有效降低成本提高效益_孙红财（PPT69页)

,*,亞洲總部,: 886,2,（總機,) ,廣州辦事處,:,主讲人,：孙红财教授,亞洲總部,: 886,2,（總機,) ,廣州辦事處,:,如何有效降低成本以提升竞争力,怎样降低成本,1,壹、制造成本剖析：,（1）物料成本占 75%85%,（2）人工成本占 4%8%,（3）管理费用占 5%15%,（制造费用）,2,3,4,5,叁、利润之提升,（1）提高售价（下策）:会削减自身竞争力，影响销量,（2）增加产能（中策）,（3）降低成本 (上策),6,肆、降低成本之必要原则,（1）全员经营、上下一心,（2）正确认知成本与利润之互动关系,（3）降低成本技术之引进,IE、VA、VE、BS,（4）,经营者之决心,（5）间接部门之支持,（6）奖励制度之建立,7,8,伍、降低成本之方法：,（1）通盘缩减法（降10%）,（2）怀柔法（员工组成小组讨论决定）,（3）柏拉图法（抓大放小） 排序,9,陆、降低成本的步骤：,（1）全面动员通力合作（三找）：,找目标项目,找对策,找结果之差异分析,（2）观察工作项目，找切入点节约,10,11,（4）分析计划逐步改进：,（）在现状下,运用专用机械设备裁减冗员,避免废料 控制存料 节省加班费,（）改良工作方法，降低成本,（）改良及增加机器设备降低成本,12,（5）按照计划付诸实行：,订出实施步骤,设定负责人及所属人员,设定预定起讫日程,（6）监督实施并考核其效果（纪录报告）,13,柒、破除浪费的方向,（1）时间浪费,（2）动作浪费,（3）空间浪费,（4）原物料浪费,（5）能源浪费,14,（6）机器设备浪费,（7）人力浪费,（8）构思浪费,（9）意外事故之浪费,15,捌、怎样顺利推动降低成本活动,（1）制定降低成本之工作计划及范围（8105,A,计划）,（2）选择降低成本之目标（8,000万从那些项目去砍）,（3）筹拟该工作计划之费用或支出,（4）建立降低成本之小组组织,16,（5）划分执行者的责任范围,（6）从事必要的控制工作,（7）决定高级主管人员的参与程度,（8）安排工作计划的日程及进度,17,玖、美国成本会计学会的降低成本实施范围表,（,A）,原料方面,争取大量采购之利益,采用较廉之代替品,招标采购,利用时机，适时采购,18,停滞采购（没必要太早采购或入库）,剔除过时项目,分析供应厂商,充分利用各供货商之各项服务,19,（）人工方面,人力资源的研究,减少加班时间,减少停工时间,减少旷工时间,工作负担力求合理,员工训练,实施奖工制,实施动作分析及考评,20,（）制造费用方面,间接人工之比例分析,剔除费用项用,减少物料损耗,控制工具（车辆）,统一办公,废止陈旧设备修理之合约,改良工方法,21,（）管理费用方面,考核办公人员工作,减少旅费,减少通讯费,取消不必要之办公室或隔间,22,（）技术方面,减少浪费,减少损坏,更新设备,改良工厂布置,改良机器,改良产品设计,23,更新制造程序,开创新产品,改进装配方法,零配件之标准化、规格化,24,（,F）,运输及仓储方面,货物储存井然有序，堆放整齐,利用低费率运输,各次运送力求满载,仓库地点力求适中,利用计算机记帐，简化存货记录,25,拾、建立标准成本制度、善用单元成本分析术以降低成本,（一）标准成本制度的运用,1.标准成本设立之目的：,26,（1）找出最佳之生产条件，据以修订生产规范，作为生产管理之依据。,（2）设定合理之制造成本，提供控制成本及设定经营目标评核绩效之基准。,（3）使经营者事先了解各规格产品之成本，为经营决策及营业措施之参考。,（4）从设定标准成本过程中，发掘现状作业之异常而能及时改善。,27,2.标准成本设立及推行之步骤：,（1）根据引进技术及本公司试行结果，确定各规格产品之原料用量、收率、产能等各项生产条件之理论值。,（2）将现状与理论比较，并进行要因分析及改善。,（3）依改善后预期可能达到之最佳生产效率和必须发生之人工、制造费用、设定各规格产品之标准成本。,28,（4）将设定标准成本之各项依据和最佳之生产条件整理归纳，制成各项作业规范，作为生产管理及成本控制之依据。,（5）将设定之标准成本纳入会计经营报表，按月与实际成本做比较分析，发掘及反应经营异常，以求改进。,（6）根据设定之标准成本，配合产销计划制订经营预算及利益目标，为考核各部门经营活动及绩效考核之依据。,29,30,3.设立各项标准须考虑之重点：,（1）用料成本：原料品质、用料比率、价格。,（2）损 耗：料品所含挥发份，各制程加工条件。,（3）再 生 料：批量、各制程加工技术，再生料回收使用，再生料作价。,（4）产 能：各制程产速、动用率、批量、规格。,（5）人 工：编制、待遇、实际配置、工作效率。,31,（6）包装成本：包装方式、材质、价格。,（7）变动费用：动用时间、单位用量、生产效率、供应价格。,（8）固定费用：各科目发生数之合理性，分摊合理性，产量因素。,32,（二）单元成本分析制度之运用,1.单元成本分析的目的和意义：,单元成本分析是以,产品别,单位成本之各项成本构成要素为分析基础，针对可控项目，基于增进效率或改善异常之原因，逐项深入检讨，追本溯源以达到分析改善之目的。故单元成本分析实为产品别单位成本分析或其它分析工作之延续。,33,2.单元成本的分析精神：,单元成本的分析精神，是对异常点作抽丝剥茧的分析，务求发现问题点的根本，予以彻底解决。,34,以加工纱次级品比率增高为例。针对加工纱次级品作要因分析，发现其中起毛一项要因最严重，再针对起毛因素作要因分析，发现其中人为因素导致起毛相当严重，又做人为因素起毛要因分析发现，存放地点摩擦起毛，为人为的因素要因之一；逐步对存入地点作深入分析,。,这种逐步追溯下去，问个水落石出的锲而不舍精神，正是追根究底，实事求是企业精神的最佳写照。,35,3.单元成本分析实例说明：,以,X,公司某事业部之加工纱次级品为例：在今年1,4月份加工纱共生产1,687,559,kg，,发生次级品共138,300,kg，,为产量之8.2%，比率相当高而据我们了解：次级品发生原因，以起毛因素最严重，计64,690,kg，,占46.8%；其次为接头多，计29,072,kg，,因21.0%，而色差为22,871,kg，,占16.5%，兹以起毛因素为例作一分析说明：,36,37,38,39,40,一般的报表只显示次级品率若干，以致对发生异常的实际原因无从了解，想进一步针对症结，对症下药，亦不可得，故需对异常点，抽丝剥茧地分析，务求发现问题点的根本彻底解决，这是分析工作最基本的要求，也是单元成本分析精神的所在。,41,4.单元成本分析之步骤：,（1）设定,标准,成本，作为差异比较之基础，分析之目的在发掘异常，改善异常，但何谓异常，如何判定，若无衡量标准，则甚难查觉，分析工作定然事倍功半，故从事成本分析，须先设定标准成本才能驾轻就熟。,42,（2）设定各项,管理,及分析报表，定期提供经营报告资料；标准成本既经设定必须配合设计各项管理及分析报表，使其资料运用于实际管理。各项报表之设计应基于实用原则，采例外管理之方法，力求精简。,43,（3）建立,幕僚,作业，专责成本分析、差异检讨及改善交办事项之跟催，管理及经营报表应善于应用才能发挥其管理效果，故各公司或事业部应指定专人专责资料之分析，异常之检讨。各项经营资料经检讨发现异常并决定改善对策后，应付诸实施。故其交办事务处理程序，应予明文规定俾能遵循。,44,（三）目标管理制度之运用，年度经营计划书之设定,1.年度经营计划书之意义及目的,45,（1）可对本公司各部门的经营运作做综合性的了解、研判、规划及控制以确保经营上预期完成之目标。,（2）明确各部门之经营目标，作为各部门努力达成之方针，且作为责任范围内各部门及工作人员执行之依据。,（3）可为评估各部门、各人员绩效之基准。,46,2.年度经营计划书编制之功能,（1）计划之订定要落实,（2）促成上下沟通及左右部门协调之机会。,人员之参与感及责任感建立。,士气得以激励。,（3）成本控制之意识更强化。,（4）资金计划更贴切实际。,47,48,4.年度经营计划书编制之重点及内容,（1）重点：,编制之范围：涵盖营业、研发、生产、资,材、财务、管理等部门。,编制之期间：,A,历年制,B,但因重大客观经济环境之变化而修正至少每半年修正一次。,49,编制之部门及职掌：,A,主体：各营业、生产、资材、管理部门、财务会计汇编。,B,进度及完成期限订定：企划室或总经理室。,C,历史统计资料之提供：会计部门。,D,使用表单讲解及印发：企划及总经理室。,E,各项费用共同支出标准订定：企划及总经理室。,F,各费用别会计科目讲解及手册印制：会计部门。,50,（2）内容：,营业政策。,研究开发政策。,生产政策。,资材政策。,51,5.年度经营计划书编制之步骤,（1）编制前政策及筹备事项。,年度计划书编制作业进度表（开始完成期限）。,年度计划书编制使用表单一览表及那些部门应编表之对照表,年度计划书编制使用会计科目内容说明。,52,年度计划书编制共同项目（费用类）标准金额明细表。,A,售价。,B,材料单价。,C,永续性费用：租金、折旧、保险、税捐各项摊提。,D,规章规定之报支标准：调薪标准及薪资结构计算标准。,53,历史统计资料：,A,收入、支出类。,B,绩效类：产量、不良率、生产效率、人员效率。,54,（2）编制中注意要点。,前后资料要连贯：,A,如销售量与生产量产销量配合情形。,B,规格之连贯。,C,部门移转量及价格之连贯。,55,前后程序要合理：,A,计划性生产、订单式生产拟订程序不同,B,计划性生产为主 营业形态材料、用人,C,订单性营业为主 生产形态材料、用人,除了资料一定要有明细执行方案、负责人及完成期限。（一般最大之缺点）,56,（3）编制后审查、推行及跟催。,审查：,A,比较基准确立。,B,书面资料比较资料要公平合理。,C,至少要经过三审：,（,A）,部门主管自审。,（,B）,会计部门复审。,（,C）,企划、总经理室结审。,57,D,综合报告审查会：,（,A）,本年度实际综合报告。,（,B）,下年度计划报告。,推行：,A,每月经营检讨会召开,一级主管人员。,B,每季、半年、全年扩大会议,二级主管,员。,58,6.如何透过年度经营计划书之运用，达到良好绩效管理之目的年度经营计划书完成，只完成目标管理之一半，另一半需确实执行并评核。,59,60,61,62,（四）经营绩效评核会议制度之运用,1.经营绩效评核会议之目的：,（如经营决策会）,（1）确实掌握全公司各部门,当期,及累计之经营成果。,63,（2）透过经营报表，显示各部门之,实际,经营绩效；并依据实际对目标绩效比较之达成状况，发掘经营管理上之异常点，提供各部门分析与改善之方向。,（3）透过会议运作方式，督促各部门针对,管理,异常点，深入分析及改善异常，以达成目标绩效及合理化管理之目的。,64,2.会议运作原则：,（1）设定可显示经营异常点之固定表单，供各部门分析、改善之依据。,（2）显示实际绩效与目标绩效比较之差异资料，将经营异常点完整的发掘出来，以供异常改善之依据。,65,（3）各部门下月工作计划，可依据如何改善经营异常点为工作内容，并奠定以后经营改善之方向。,（4）经营者可确实评估各部门经营绩效及掌握经营上之问题点，以为经营决策之参考。,（5）透过会议运作方式，经过幕僚部门之跟催、追踪、稽核，可确实改善经营上问题点。,66,（五）提案改善制度之推行及运用,（六）内部稽核控制制度之运用,（七）超预算费用支出管制制度之运用,67,拾壹、结语：,降低成本由我做起！,68,謝謝,亞洲總部,: 886,2,（總機,) ,廣州辦事處,:,69,