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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,-第三级,*,Zion,Consulting,北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司,欢迎访问,机密,Click to edit master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,机密,锡恩顾问,Zion,Consulting,北京锡恩企业管理顾问有限公司,北京锡恩英才人力资源管理顾问公司,共建伟大公司,-,致力于中国成长型企业的正规化、国际化和持续化,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,-第三级,联东投资,Click to edit master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,北京锡恩英才人力资源管理顾问公司,机密,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,做 机 制,-,企业战车的左轮,做文化,做机制,做团队,战略,你的目标在哪,?,你走的是什么路,?,2,目 录：,第一部分： 企业如何做机制,什么是机制？,如何做机制？,第二部分：建立不依赖任何能人的运营管控机制,4R,业务运营体系,第三部分：,4R,管控超级武器,YCYA,训练,第四部分：,4R,管控常规武器,周报周计划训练,第五部分：,4R,管控落地机制,周质询会的实操训练,第六部分：战略分解落地工具,月报月计划讲解及月度战略要点训练,第七部分：战略落地管控机制,月度质询会讲解,第八部分：如何复制营销团队,5F,营销工业化训练,3,一、什么是机制？,4,（一）什么是机制？,机制是公司,制度、规则、流程、标准,的总和，包括管理工具。是公司运营的基本模式与法则。,机制就是企业内部的各个方面的游戏规则。,机制是公司价值观的表现，是公司规范员工行为、促进员工成长的,制度环境,。,“机制环境”的不同，人的状态完全不同。,总裁就是要做环境,(,文化与机制,),不给员工犯错误的机会,.,做好环境,员工行为就会改变,.,5,厕所用机制解决向前一小步,文明一大步的问题,!,黑色为一台阶,标识提醒你站在黑石头上,但如果你不站上来,你会站不稳,!,6,九个口的分类垃圾箱足显对资源的珍惜,分为可燃,纸,玻璃瓶子,一拉罐,;,7,1,、机制是价值观的表现,核心价值观如何体现呢？口号写在墙上有没有用呢,?,价值观的表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，这就是机制。,有什么样的机制,才能保障与彰显什么样的企业价值观,!,2,、机制是文化的保障体现,文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为,.,而机制可以,固化,人的行为，让人在行动时产生自主,原动力,。,文化的落地靠机制保障。,文化是告诉大家该做什么,不该做什么,;,机制是告诉员工做对了有什么好处,做错了有什么代价,.,8,怎么体现商业人格？,Robert,，你好！,通过昨天的讲师部自我训练，我发现自己越来越热爱讲师这一职位。我急切地需要学习，但是由于我自己性格的原因，因为我比较浮躁，做事太急，不够细心，我在上一份工作也做过内勤相关的工作，但经常出错，因为我天生的性格原因，无法改变。,但是为了以后的讲师部工作流程顺利，我不希望在我这个环节出现状况，特申请以后不完全负责内勤这一环节，当然做助理需要完成一些内勤工作，也必须经历这个过程，为了能更好地成长为讲师，我在今后会努力做好的。,但是我没有信心以后完全负责讲师部的内勤工作。请让更细心，更适合的讲师部的精英们负责这一件工作。我也相信锡恩英才能给想发挥自己优点的员工无限的发展空间。请批准！,2008-03-14,Melody-,张蕾 讲师助理,9,讲师部总经理的回复,melody,：,热爱讲师行业很好，但是连助理都做不好的人在英才根本没有资格做讲师。我们的讲师都是从助理开始做起，都是从细致的工作中锻炼自己的认真的做事习惯。,你的性格浮躁、做事太急、不够细心，说明英才找错了人，作为助理或者作为一个英才人必须细心、必须不能浮躁。这说明你离助理的岗位还有很大差距，更不用说讲师了。,每个人都要找好自己的位置，知道自己、了解自己，正确、客观的设计自己的职业生涯。要知道自己喜欢什么，但更要知道自己能干什么、该干什么！你说要做讲师，那你现在可以上台讲课吗？你应聘点评助理，那你现在可以给客户点评吗？请问，你拿什么跟公司交换你的工资？,记住：公司不是学校！公司以获得利润为第一目的，公司没有义务让员工天天学习。作为员工，拿一天工资，就要给公司创造一天价值。如果是上学，你要给学校交钱，而不是学校给你工资。,如果胜任不了基础的助理工作，只能请你离开。,-,邢涛 特级培训师,10,英才的价值观与机制,结果导向,:,绩效考核一定要根据周报周计划,给客户,与员工间用结果交换,公司内部,SBU,制度,.,客户价值,:,帮助学员客户做感恩流程,品牌积分制度,雪中送碳模式等,.,信守承诺,:,所有迟到的不面试,没带证件者条件再好也不面试,;,开放分享,:,新员工入职都要写三篇分享文章,.,邮件规定要抄送全员,.,不私下讨论公司事情,.,你说开放他们不会去做,用机制保障,.,11,开放平台,企业全年战略,锡恩英才制度执行力,讲师,讲师,讲师部,部门级,员工,总裁,COO,月战略,月质询,月报月计划,周报周计划,周报周计划,YCYA,YCYA,个人,成长,战略,12,（二）做机制有什么用,-,总裁的重要战略措施,我们的总裁都在忙什么？,您可能是个大业务员，,公司的大订单和重要客户都由您出面搞定；没有带出成型的实现战略的团队,而团队的打造和复制就得靠机制,.,您可能是个大管家，,每天关注着公司所有发生的事，事无巨细，您都要干预，您不干预，肯定不放心；缺乏有效监管机制,.,您可能是个大法官，,每天都在解决部门之间的矛盾，每天都在断经理和主管们的官司；员工依赖,文化偏颇,职责不清,流程混乱,.,您可能是个大劳模，,公司上下谁的能力、干劲儿和责任心都不如您；您可能是一段总裁做榜样,.,13,1,、做机制是复制团队的重要措施,怎样复制更多的,九段销售总监、九段市场部经理、九段秘书、九段业务员呢？,做机制！,小公司管理,靠习惯、靠亲情、靠亲力亲为,，公司大了以后管理必须靠机制。,唯有机制才可以打掉,能人体系,；,（自觉是靠不住的！）,唯有机制才能解决总裁对,能人和元老们,的无奈；,唯有机制才可以让您的公司成为,伟大的公司,，而伟大的公司却由许许多多,平凡的员工,组成。,14,2,、做机制是做企业文化和价值观的重要措施,机制是,有灵魂的,，有精神的，体现彰显着我们的核心价值观。,它告诉我们一家公司,赞同什么，反对什么,，从而让全体员工具有统一的意识去执行。,文化不是口号！不是写在墙上的，而是要从员工的行为中体现出来的。,企业文化和价值观靠什么来保障和强化？,唯有机制。,案例,:,麦当劳的清洁员不允许闲下来。,案例,:,日本丰田对参观者禁抱膀或手插兜。,15,狼性的公司华为机制晋升和机制淘汰的背后，体现的是什么样的文化？,华为的老员工每三个月就要进行一次岗位资格考核，考核的目的是重新认定你是否还具备或者已经超出此岗位的岗位要求。,考核成绩优异者，可以得到提升的机会；考核不合格者会被换岗，换岗后如果考核仍然不合格，就会被淘汰。这就是机制淘汰。,16,分组讨论：,因机制缺失，企业遇到的三个严重的问题？,5,组长带大家讨论。,5,举出三个你认为最严重的问题。如：,1,、部门之间推诿扯皮：,-,明确内部客户关系，建立工作流程。,2,、天天开会无效率，会后不了了之：,-,建立会议备忘录制度和没有跟踪检查机制,3,、权谋、面子、人治文化严重：,-,建立开放的沟通机制,(,作业纸,),17,二、如何做机制？,18,1,、建立机制的原则：,不是所有的机制都是好的机制，建立机制必须,有方向，有原则,，这是建立机制的前提。,复制团队（标准）：,什么东西容易复制？只有,简单,的才容易复制，只有低标准，才可以适应多数人的高效率的执行。团队复制要,“低标准，严要求”,。（如：销售话术）,客户价值（方向）：,所有的机制必须指向怎么样更好地为客户提供价值，这样的机制才有实用性。（如：九段秘书）,体现公司文化（作用）,：您的企业提倡什么，就建立机制来体现和保证它。（锡恩不允许员工上班谈论家里事,婚事,POPO,职业化）,19,2,、机制的选题方法：做什么？,经常出现集体性错误的地方,比如：介绍产品，各自都不一样，就应当做统一话术。工人加工一个产品经常出错：建立流程标准并训练。,经常出现重复性错误的地方,比如：拜访的时候经常忘记带礼物，建立拜访,流程,并在流程中加入小礼物的规定。每次出门请检查好你的物料清单。,新员工经常咨询的问题,比如：工作时间？加班情况？报销程序？新员工上班第一天就学习,员工手册,并在一周内考试。,90,分及格。考试的题目和通过标准就需要工业化。,客户经常反映的问题,比如：结款程序太复杂，就需要简化自己的结算体系。,20,3,、具体建立的方法：,案例归纳法：,重大事件发生，公司从前没有这样的机制,而根据这一事实与数据的提炼与总结，从中归纳出改进措施，定出机制。这一案例就是以后的参考标准。（转介绍奖金,法律参考案例）,分工协作法：,将机制切块，分解，分到各相关部门的个人，然后再汇总合成整体流程。,标杆示范法：,让优秀的人做示范，然后整理出来。,(,销售精英经验沉淀,),措施改进法：,改进措施提炼与总结（来自客户、经销商、公司领导的意见）。,21,4,、谁来建立呢？,机制这么重要，那么谁来建立呢？是不是要专门设立部门或设专人呢？,总裁：,第一推动，重大机制、公司层面的由总裁亲自组织和参与做。如,:,销售经理的奖励方案,.,部门经理：,做机制的主力军，部门内部的机制，由各部门经理组织做。,专门部门：,涉及到公司层面和各部门相关的机制，独立成立专业专家或公司来做。如,:,组织架构,流程梳理,.,发动群众：,岗位上的、简单化的“小机制”，发动群众做，试点成功的上升到公司机制层面推广，从群众中来，到群众中去。如,:,员工剧本,PK,赛,.,22,5,、机制推广方法,训练法：,小机制做辅导、训练，然后正式实施。如拜访流程,试点法：,大机制有风险，需要在某个部门或体系中试点，试点成功再在公司全面推广。如深圳特区，薪资改革,尤其是涉及员工客户利益的,都要谨慎,.,直接应用法：,一般的简单易行的机制，直接可以应用。如考勤制度。,23,企业问题,建立什么机制,建立机制的方法,机制建立者,推广方式,监督不到位,考核监督机制,分工协作法,行政管理部,训练,在现有岗位上不能尽职尽责,公开,+COO,考核淘汰机制,互相监督的机制，,看板管理,下游给上游做,试点,客户反馈不透明，客户真正的问题把握不准,客户意见调查机制,措施改进法,客户服务部,关系密切客户的试点,分组讨论：,我回去后，针对前面的问题，准备用什么方法，建立我的机制，推广我的机制。,24,企业问题,建立什么机制,建立机制的方法,机制建立者,推广方式,车间主任接活痛快、但常常忘记,建立签字承诺机制,标杆法（车间主任）,总裁,试点,质量管理不到位,贯彻厂标责任制，,示范法,总工,训练,成本统计不准确,物流成本控制制度,归纳法,车间主任,试行,25,企业问题,建立什么机制,建立机制的方法,机制建立者,推广方式,业务人员监控力度不够,建立信息反馈和抽检制度,标杆示范法,销售总经理,训练,项目管理混乱,项目管理操作流程,案例归纳法,常务副总,训练,供货时间不及时,上,ERP,管理软件的相关检查制度完善,措施改进,常务副总,训练,26,27,做机制训练一览表,28,目 录：,第一部分： 企业如何做机制,什么是机制？,如何做机制？,第二部分：建立不依赖任何能人的运营管控机制,4R,业务运营体系,第三部分：,4R,管控超级武器,YCYA,训练,第四部分：,4R,管控常规武器,周报周计划训练,第五部分：,4R,管控落地机制,周质询会的实操训练,第六部分：战略分解落地工具,月报月计划讲解及月度战略要点训练,第七部分：战略落地管控机制,月度质询会讲解,第八部分：如何复制营销团队,5F,营销工业化训练,29,如何建立不依赖任何,能人,的运营机制？,-4R,业务运营体系,30,4R,是什么,4R,首先是企业的战略运营系统，有了好战略，没有执行不行；有了好文化，没有落地不行，,4R,就是战略执行、文化落地的机制,。,4R,是众多的机制之一，是业务质询机制，,目的是要结果，从时间上讲，是公司,纵向,的,动态,管理体系，,是条条,，这类机制是时间性的循环运营。,4R,做的是,以结果导向文化为核心的业务质询机制,，在对结果的跟踪与检查中，在,4R,的管理思想中，重点是结果文化的体现，同时，体现了商业人格、结果导向与开放分享。,31,4R,是什么？,4R,是战略,实施工具,，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”！,4R,是一套,执行理念,，使公司形成以结果为导向的执行文化。,4R,是一套,做事方式,，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。,32,（一）,4R,在机制中的位置,机制有纵向的动态管理系统，（就是我们说的运营体系）,4R,是其中之一，是动态管理系统中的目标管理体系,，还有横向静态管理系统，就是我们说的工业化，我们的职责，流程、标准等。,动态管理体系包括,决策系统,（战略），,执行系统,（运营），,4R,是运营系统的管理体系,，可以用在人、财、物、产、供、销各个管理活动中，是以结果为导向的管理思想，是运营模式，是做事方式。,时间,员工手册，规定,流程、标准,4R,质询机制,绩效考核机制,目标,战略决策,执行运营,33,中国企业存在的主要问题,“,四个缺乏，四个依靠,”,：,第一，缺乏有针对性的经营计划,/,预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；,第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；,34,中国企业存在的主要问题,“,四个缺乏，四个依靠,”,：,第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；,第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。,35,中国企业不缺伟大的企业家，但中国却缺伟大的企业！,中国企业不缺机会主义的成功，但却缺战略的成功！,中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理能力！,中国企业家个人不缺执行力，但企业作为一个整体却缺执行力！,中国企业的四个不缺,36,企业规模,企业年龄,企业,激烈的竞争,机制的退化,缺乏激励,内部的矛盾,管理混乱,长不大,活不长,员工推辞，元老病,没有奖罚分明的制度,外界的压力,37,企业规模,企业年龄,企业,推动力,科学管理,牵引力,企业文化,内部动力,激励机制,活下去，是企业的硬道理,4R,机制,信念与价值观,38,是什么让,GE,的伟大战略变成现实？,四季度,运营计划,二季度,实施评估总结,三季度战略规划,一季度实施检查监督,39,建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行,业绩跟踪,Review,关键职责,Responsibility,经营计划,Ready,业绩评估,Result,战略目标,更加适合中国的企业，适合中国文化，适合中国公司现状。,围绕公司的战略目标，分配一对一责任，依靠结果的检查质询系统纠偏，用即时激励作驱动。,过程检查,Review,一对一责任,Responsibility,结果定义,Ready,即时激励,Result,结果,40,锡恩,4R,业务管理系统之,R1,业绩跟踪,Review,关键职责,Responsibility,预算计划,Ready,业绩评估,Result,经营目标,门朝那开，人就朝那走,41,经营,/,预算计划，目标的制定与分解,R,EADY,R1,-,-,计划,/,预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。,通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。,42,以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值,后勤,供应,生产,营销,与销售,其他支持部门,总经理,业务部经理,小组领导,各人,以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值,自上而下的确定业绩目标,自下而上的制定行动方案,客户,锡恩的方法论,R,EADY,确定经营预算计划的关键点,43,目标的分解过程,远景,公司战略目标,业务单元,部门或小组,个人目标,自上而下的目标,自下而上的行动方案,年底公司确定年度战略目标及,季度分解目标,根据公司战略目标，确定各单元，,区域的年度、季度目标,根据上一级部门的目标，,确定自己的年度、季度目标；,并每个月底确定下月的经营目标,根据部门目标及岗位职责，,确定自己的周工作计划,44,参与人员：,总经理,相关部门人员,企划部,对于初步的计划进行讨论，分析具体的计划假设，形成有挑战性的目标,对于不能达到的目标，负责部门提出详细的分析，与总经理验证最基本的假设,评估目标合理性,对于目标的讨论,拿出基于对目标详尽分解的行动计划,各部门,/,小组对于目标的分析必须基于相应分解细致的行动计划，而非就目标进行谈判,讨论行动措施而不是对目标的谈判,最后通过会议的方式就目标达成一致,45,措施化：,经营,/,预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人，这样才能保证经营,/,预算计划的非随意性，以及经营的主动性,各项措施全面、正确、实施计划清晰，实施时间表、并落实责任人。,2003,举措,1,具体实施计划,1,具体实施计划,2,行动,1,行动,2,行动,3,具体实施计划,3,行动,1,行动,2,行动,3,具体实施计划,4,具体实施计划,5,行动,1,行动,2,Q1,Q2,Q3,Q4,负责人,1,负责人,2,负责人,3,负责人,4,负责人,5,负责人,6,负责人,7,负责人,8,负责人,9,负责人,10,负责人,成果,1,成果,2,成果,3,成果,4,成果,5,成果,6,成果,7,成果,8,成果,9,成果,10,阶段性成果,46,锡恩,7,年执行力探索的精髓,4R,业务流程管理体系,过程检查,Review,一对一责任,Responsibility,结果定义,Ready,即时激励,Result,结果,凡事必有结果,;R1,有结果就必须落实到,“,我,”,;R2,对,“,我,”,不相信就必须检查,;R3,有检查就必有奖罚,.R4,47,R1,：结果定义,心中有结果，执行有效果！,是什么：事前定义做事的,结果,有什么用：结果一致，下属主动,方法：,把任务交待变成结果定义,不要讨论目标，要讨论行动措施,48,锡恩,4R,业务管理系统之,R2,业绩跟踪,Review,关键职责,Responsibility,预算计划,Ready,业绩评估,Result,经营目标,权责明晰，有据可依,49,关键职责的关键点,R,ESPEONSIBILITY,R2,关键职责系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个部门的责、权、利；,通过数量化的财务指标、市场（运营）指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”,简单讲：就是明确每个部门，每个人我该做什么？我做出结果是什么？考核的标准是什么？,R1,解决人人有事干，,R2,解决事事有人干！,R1,是我要你干，,R2,是你要干！,50,关键职责的关键点,源于企业战略、业务流程、组织架构，并与之一致。,定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求,必须每年进行回顾和更新,R,ESPEONSIBILITY,51,1,、定义关键职责,2,、建立衡量履职业绩的指标、标准、权重,关键职责的两大组成部分,组成,部分,详细,说明,确定关键业绩指标,根据计划确定关键业绩指标的标准,设定,KPI,权重,关键职责的澄清与界定,确定部门的关键职责,部门到关键岗位的职责,建立衡量公司成功的指标,澄清与界定 关键职责,目的,R,ESPEONSIBILITY,如讲师,52,职责是如何被确定的？,53,第一，岗位职责任务书,职位：客户经理,(,分公司,),领导：分公司总经理,(,实线,),；全国大客户主管,(,虚线,),关键业绩指标,(KPI),财务指标：,所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度,客户,/,市场指标：,客户满意度，新客户开发，客户渗透率,行动指标：,高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合,主要职责,客户责任：,在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理对长期获利增长有利的关键客户,(,或非关键客户,),销售和贡献：,合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售,(,如定单履行,),及售后服务,产品线责任：,与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动,市场信息：,及时收集并向产品营销部门,(,产品经理,),反馈市场、客户需求及竞争信息,技能和经验要求,IT,产品销售经验，尤其是直销的经验,敏于行动，注重结果,较强的人际交往能力和领导小组的能力,领导或参与的关键程序,业务计划制订程序：,提供输入，制订各自的客户计划,关键客户管理程序：,执行,促销程序：,执行,定价程序：,提供输入及执行,品牌管理程序：,提供输入,使命,实现在所分管客户的销售和贡献最大化,开发和维持对长期获利增长有利的客户,有效地执行产品线的战略,54,第二，流程,职责,/,权力来自于流程,高层干部任命流程,准备被提名,人员材料,总裁,总裁办公会,办理手续,初审,人力资源部,总监,各部门,审议,审批,审议,N,N,Y,Y,人事调配,中心,薪资管理,中心,补充材料,终止,终止,公告,调整薪酬,材料不全,推荐,提名,55,分解关键业绩指标,销售量,每吨销售成本,销售副总裁,工序质量,应收帐款金额,库存天数,合同执行率,技术副总裁,选定的业绩指标,业绩指标分配,产量,每吨产品生产成本,资金利用率,关键成功因素分析,生产副总裁,财务副总裁,总融资成本,实物质量,提高销售量,产品,提高产品质量,及时交货,提高产量,提高产量,提高资产利用率,降低应收帐款,降低库存时间,+,-,降低管理费用,降低制造成本,质量,成本,时间,提高原辅料质量,降低库存量,降低财务费用,控制人力成本,资金周转天数,+,提高售后服务质量,-,+,-,公司战略,56,把关键业绩指标同考核挂钩,集团总体投资资本回报率,本部门管理费用,总融资成本,不良资产清算率,员工满意度,业绩总分：,主要业务指标,效益类指标,集团总体现金净流量,营运类指标,组织类指标,权重,单位,基本目标,实际完成,分数,加权平均,百分比,15%,万元,10%,5%,百分比,50%,元,百分比,5%,百分比,5%,10%,百分比,经理,总裁,分公司,/,业务单元负责人,主管,将远景目标逐级落实,职员,分公司,1,60%,公司,100%,分公司,2,40%,40%,20%,20%,20%,57,举例：销售序列的关键业绩指标,58,举例：职能部门的关键业绩指标,59,R2,：一对一责任,千金重担众人挑，人人头上有指标！,R2,是什么：,一对一责任,有什么用：防止无人负责,方法：,每个人对自己的结果负责，团队才能合作,60,锡恩,4R,业务管理系统之,R3,业绩跟踪,Review,关键职责,Responsibility,预算计划,Ready,业绩评估,Result,经营目标,干得好不好，用事实和数据说话,61,什么是业绩跟踪,R,EVIEW,事实和数据,计划与措施,行动改进,战略规划,事实和数据,行动改进,行动改进,事实和数据,公司业绩,通过对行为结果的跟踪，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现公司预定的目标,62,开放平台,企业全年战略,锡恩英才制度执行力,讲师,讲师,讲师部,部门级,员工,总裁,COO,月战略,月质询,月报月计划,周报周计划,周报周计划,YCYA,YCYA,个人,成长,战略,63,1,、业绩跟踪报表体系,2,、月,/,季,/,年度质询会议,业绩跟踪的三大组成部分,组成,部分,详细,说明,找出关键驱动因素,确定关键业绩指标,落实关键业绩指标,设定,KPI,权重,建立报表系统,收集与目标相关的数据,准备业绩报,表,针对业绩差的领域分析其根本原因,发现问题、解决问题、事前处理,过程管理和控制,目的,3,、质询后行动改进,定义改进指标的关键失败因素,制定改进行动计划,落实改进行动计划,确保目标实现、优化管理,R,EVIEW,业绩报,表,KPI,根本原因,质询会议,改进,行动计划,64,探照灯系统,R3,过程检查,人们不会做你希望的、人们只会做你检查的,闯红灯违章减少了,67%,；,超速违章减少了,98%,；,交通事故死亡人数,1289,人，比去年同期减少,138,人。,65,R3,：过程检查,过程不检查，结果准抓瞎！,R3,是什么：跟踪检查,阶段,结果,有什么用：保证最后结果,怎么做：第三方公证,公开,检查结果,66,R3,操作要点,越相信谁，越检查谁,只相信事实和数据,处罚不能代替检查,67,锡恩,4R,业务管理系统之,R4,业绩跟踪,Review,关键职责,Responsibility,预算计划,Ready,业绩评估,Result,经营目标,优胜劣汰、优奖劣罚,人性化管理做简单：奖罚分明！,68,R4-,业绩评估系统的内容,通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，,保证多劳多得，,并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为：,明星员工,(10-15%),，,中坚员工,(25-30%),，,中等员工,(25-40%),，,及格员工,(15-25%),，,不及格员工,(5-10%),。,提拔明星员工，淘汰不及格员工,，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。,69,R4,的业绩评估参照,基本目标,挑战性目标,20%,20%,60%,在员工中的分布,100,分,GE,的活力曲线,70,绩效评估的两大组成部分,R,ESULT,2,、将业绩与薪酬,/,激励挂钩,1,、业绩评估和评级,组成,部分,详细,说明,采集、汇总业绩达成数据,进行关键业绩指标和能力评估,用加权业绩总分作为总体业绩表现分,明确业绩与薪酬的挂钩模式,明确需要使用的激励组合,评估绩效,确保业绩和薪酬的直接挂钩,目的,71,考核结果的运用,工作业绩,低,中,高,高,低,中,能力潜力,基本称职员工,给予建议，提供有针对性的工作指导,优秀员工,提出特殊发展指导，进一步提升业绩,杰出员工,规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬。,不称职员工,淘汰出局,基本称职员工,保留原位,称职员工,考虑发展,优秀员工,更多的学习机会，进入下一个发展机会,72,员工考核,/,激励,-,-,-,中层经理,考核,/,激励,-,-,-,高层经理,考核,/,激励,-,-,-,三类人的考核与激励,高层看增长,中层看业绩,基层看执行,业绩考核与激励系统,-,概要,强调激励与约束,强调机会,激励,强调行为指标,73,R4,：即时激励,好报才有好人,R4,是什么：即时奖惩,有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态,方法：奖惩不过夜,操作要点：,执行力与薪酬无关,低标准，严要求,74,Zion,Consulting,R1,经营预算,/,计划,R2,关键职责,R3,业绩跟踪,R4,业绩评估,目标,主要活动,/,工作,工具,/,方法,关键成果,将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上,确定目标,进行目标层层分解,制定经营计划,制定财务预算,经营计划,经营目标,关键行动措施,资源要求与风险分析,财务预算,进行角色定位，确定关键岗位职责,确定与战略规划一致的关键业绩指标,明确部门关键职责,明确部门关键岗位职责,选择关键业绩指标,部门关键职责,部门关键岗位职责,关键业绩指标体系,通过定期的进程汇报及指导会促进战略目标的实现及优化管理,加快改进速度，使企业获得持续成功,建立业绩报告体系,建议业绩质询会议平台,建立行动改进体系,业绩报表,质询会议,行动改进计划,建立,严格科学的绩效评估方法和激励机制,将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性,建立业绩与薪酬挂钩模式,确定适当的激励组合,建立严格的淘汰机制,业绩与薪酬挂钩模式,激励组合,业绩矩阵,锡 恩,4R,业务管理系统,行动计划,行动改进计划,KPI,驱动力,根本原因,业绩报告,质询会议,收入组合,激励曲线,奖金,现实目标,挑战性目标,基本目标,超级明星,规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,低,中,高,高,低,中,失败者,淘汰出局,业绩不佳者,给予警告，提供有针对性的发展支持,表现尚可,保留原位,中坚力量,计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,中坚力量,进入下一个发展机会,表现尚可,考虑发展,能力,业绩,业绩矩阵,关键岗位职责,部门关键职责,KPI,KPI,KPI,KPI,75,4R,业务管理流程,事前：结果定义，一对一责任，（奖惩承诺）,事中：跟踪检查,事后：即时奖惩（奖惩兑现）,目的：获得结果,方向：客户价值,从管人到管事,从被动管理到自我管理,从权力驱动到检查驱动,从能人依赖到机制管理,76,目录：,第一部分： 企业如何做机制,什么是机制？,如何做机制？,第二部分：建立不依赖任何能人的运营管控机制,4R,业务运营体系,第三部分：,4R,管控超级武器,YCYA,训练,第四部分：,4R,管控常规武器,周报周计划训练,第五部分：,4R,管控落地机制,周质询会的实操训练,第六部分：战略分解落地工具,月报月计划讲解及月度战略要点训练,第七部分：战略落地管控机制,月度质询会讲解,第八部分：如何复制营销团队,5F,营销工业化训练,77,Y,：,Yes,，,承诺,接到任务指令后，明确做出结果承诺,C,：,Check,，,检查,检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查,Y,：第二个,Yes,，,汇报,任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况,A,：,Award,，,奖惩,根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”,结果管理工具：,YCYA,承诺管理系统,与其相信头脑和忠诚，不如白黑字写出来,78,锡恩公司的,ycya,提交部门出差统计表,5,月,8,日,18:00,50,元水果基金,完成,79,锡恩“,YCYA”,实例,80,总结：,YCYA,操作流程,发布指令,承诺结果,（,Y,）,指令发出人,汇报执行结果,（,Y,）,执行人,检查人（,4RCOO,）,下一轮,YCYA,惩罚（,A,）,满意结果？,（,c,）,跟踪、检查、发布,否,是,即时奖励,（,A,）,结束,81,YCYA,表,结果承诺几项注意：,1,、指令结果本身承诺,2,、完成时间承诺,3,、奖惩措施承诺,指令发出人两项注意：,1,、明确执行人,2,、指定检查人,82,一：,YCYA,是什么？,是,4R,的管理工具,从运营方面保证结果的落实,从文化的方面训练自我承诺的工具,是一种开放的公众监督体系,83,二：,YCYA,使用范围,:,YCYA,操作要点：,、将想要强调的事，进入管控体系,、将阶段性较短的事纳入承诺体系,、将屡次没有执行到位的事放入监督体系,、,ycya,审核的对象是底线结果，承诺的要点是时间和奖罚,不适用的地方：,、阶段性过长的事务性工作、日常工作,、制度性规章（对象为一件事，不是一类事）,、时间、结果难以短期量化的事务。,84,三、,YCYA,承诺人的操作要点,承诺在第一时间做出（底线是,24,小时，特殊情况除外）,对不清楚的指令必须问，不问就视同清楚。,如果是资源不足，向指令发出人提出申请，若没有资源，就创造资源完成结果。,承诺完成后，主动要荣誉或主动按承诺自我处罚（主动交钱）；,承诺人在承诺时要复述或明确指令发出人的指令，以避免结果定义偏离。,承诺时邮件发送范围：至少给指令发出人和,coo,，抄送范围越大越好。,85,四、指令发出人操作要点,发出指令邮件后要,popo,或短信通知承诺人；,在指令发出人没有对承诺人发出的承诺再反馈意见时既为认可。,执行人如果能力不行，立即换人执行，采取外包的形式，由能力不行的承诺人出钱，并学会做，以后必须会做；,对于态度不端正的承诺人，要立即淘汰；,指定,coo,时，要采取分级,coo,制度，公司级命令，即董事长和总经理发出的命令，由公司,coo,检查，其他级别的检查人由本部门内与承诺人无利害关系的第三方承担；,指令要自上而下或平级发出，不能自下而上；,每次承诺人提交结果后，要及时反馈结果是否满意，要表态并及时做奖惩；,对承诺人提交的底线结果给建议、合格结果给鼓励、超值结果给奖励；,发布命令时要找对人、说对事、给提前量；,在确认指令无法完成时，及时中止本轮,YCYA,。,86,五、检查人的操作要点,机制：每天发出一天后将要到期限的承诺的汇总表，列入警告栏；,对没完成的承诺人，主动处罚，不是工资扣，而是现场交钱、开收据、并公布处罚结果；,作为第三方在过程中要向指令发出人了解对承诺人提交的结果满意与否，是否需要开展下一论,YCYA,作为第三方检查该项工作时最好不要提前，而要培养承诺人成长，信守承诺。,87,结果一个都不能少,将想要强调的事，进入,YCYA,管控体系,将屡次没有执行到位的事放入,YCYA,监督体系,把上级交待变成下级承诺，养成下属的承诺习惯，只有自我承诺才有激情和动力,（人们不拒绝改变，人们拒绝被改变）,把无人负责的事指定一对一责任人,（人们只会执行自己的计划）,事事有人管，过程有人盯，结果不遗漏,88,目录：,第一部分： 企业如何做机制,什么是机制？,如何做机制？,第二部分：建立不依赖任何能人的运营管控机制,4R,业务运营体系,第三部分：,4R,管控超级武器,YCYA,训练,第四部分：,4R,管控常规武器,周报周计划训练,第五部分：,4R,管控落地机制,周质询会的实操训练,第六部分：战略分解落地工具,月报月计划讲解及月度战略要点训练,第七部分：战略落地管控机制,月度质询会讲解,第八部分：如何复制营销团队,5F,营销工业化训练,89,四、如何建立一套质询机制？,-,企业质询会系统,1,、什么是质询会？,质询：就是,质疑和询问。,质询会：是一种总裁对其直接下属进行结果跟踪和计划审核的会议。会议上每位被质询人汇报自己的上一工作阶段的结果，并公布自己下一阶段工作计划，然后以总裁为主对被质询人进行质询。,质询会是,4R,的一个主要管理工具，是利用会议质询的方式，,以结果为导向，以改进为核心，以开放为环境，以内部客户为基础,，聚焦战略，执行计划，接近目标，实现目标的,4R,管理工具,。,91,2,、质询会如何落实,4R,？,质询目标直指结果定义，即,R1,；,被质询人各项承诺是否责任到人，即,R2,；,质询的过程就是检查结果的过程，即,R3,；,质询的同时，对于没有完成的结果，质询人和检查人有权立即进行奖惩，即,R4,。,以周报、周计划为核心的周质询是常规武器,-,日常管理,YCYA,是特殊武器,-,重要工作的结果管理,以月报和月计划为核心的月质询会是核武器,-,战略运营管理,92,3,、质询会有什么用？,质询不但是一个约束检查机制，而且是一个自我承诺机制，被质询人的所有计划结果、惩罚措施都是自我承诺的，所有质询会真正体现了把被动管理变成自我管理、事后管理变成事中检察管理的,4R,管理精髓。,质询会是世界,500,强公司普遍使用的一种有效的检查和控制工作结果和工作计划方式。它的特点是效率高、主题鲜明，即会议直奔工作结果。,93,4,、为何要做周报周计划？,巴顿将军的箴言,爱迪生的习惯,什么是真正的时间管理,领导思维：计划思维、重点思维、分解思维、量化思维、系统思维,94,5,、锡恩与众不同的,4R,式周报周计划,（一）周报与周计划的规范与使用,周计划、周报在结果训练中如何使用？,周计划与周报中的主要问题有哪些？,结果思维训练什么？,（二）如何开周质询会,95,你的业务分为几大块？业务切块有助于清楚自己的工作职责，保证战略重点不漏项，方向不跑偏。,工作安排是业务模块的细化，一个模块同时会有几项工作安排，它是结果的,“,工作背景,”,，保证结果定义的范围不超出。,用结果,“,三有,”,去衡量，关键是,“,可考核,”,，就是假定你是检查人，你能考核吗？能，就是结果，不能，就不是。,只写,“,完成,”,，或,“,未完成,”,。没有其他说法。未完成就写上承诺的自罚。,96,自我承诺，目的是训练责任和勇气。,总裁与,COO,要检查这些结果定义，多不多，少不少，对不对，有问题的，一定要求重新定义，重新报。,过程节点是过程措施或结果，给自己或检查人提醒进程，做警告用。,97,一、结果思维训练的重点：结果定义,1,、训练的重点是：,R1,，结果定义清楚；,2,、训练原理：,如果,“,结果定义,”,不清楚，或营员还没有结果意识、结果思维、结果语言，执行将没有起点，执行起来将是混乱与不结果的。,3,、训练结果的定义：,周计划中周结果定义清楚，结果交换双方没有疑义就是目的。,4,、训练方式：,做周计划和周报，以周结果质询为训练方法，在质询中，在讲师辅导中，体会什么是结果。,质询会制度的训练放在质询制度训练模块中，再用新专题做训练。,总之，聚焦结果定义，练精练透，专注重复，不花心。,98,二、复习,结果与任务,任务,(,三事儿,),：,完成差事,:,领导要办的都办了,.,例行公事,:,该走的程序走过了,.,应付了事,:,差不多就行了,.,结果三要素,(,三有,),结果要有,时间,结果要有,价值,结果要可,考核,99,1,、如何做到,“,有时间,”,？,1,、以周结果为周期，承诺日结果。,比如：技术工程师，本周完成,A,产品外观生产图纸设计，提交总工程师审核。,周二：提交,A,产品外观设计标准与说明，销售部经理与总工程师审核通过；,周三：提交,A,产品外观设计产品草图，生产部经理与总工程师审核通过；,周五：提交,A,产品外观生产图纸设计，总工程师审核通过，交生产部生产。,2,、时间过长，无法承诺时间的结果，要做过程结果分解。,比如：本月完成,A,产品生产图纸，总工审核通过并提交生产部。,第一周：外观设计；第二周：结构与功能设计；第三周生产流程设计；第四周：包装设计。审核签字的四张图纸才是结果。,3,、到时间节点，必须是最终结果。,100,2,、如何判断结果有价值？,1,，符合长期战略,比如：公司今年战略是制定,“,现金流,”,。销售部门的结果就是扩大销量，现有产品销售给现有高意向客户就是重点，就有价值。新客户开发、销售模式确定、客户维护等是次要结果。,2,，符合短期计划,比如：本月销量指标为,100,万，那么，我的销售计划为,20,万，我就要分解为一个月如何取得,20,万的结果，具体的客户，具体的措施，需要的资源要定义清楚。,3,，符合客户要求（外部，内部）,比如：本月销量指标为,100,万，这就是总裁或销售部经理要的结果，与此无关的结果，像客户调查、新客户拜访、销售资料的整理等，就不是这个时期客户要的。,操作要点：,在周计划中用红色标出本周重点结果。,101,3,、如何做到,“,可考核,”,？,正确的结果定义：向营销总监提交公司网站策划书,不正确的结果定义：为公司网站做策划,做策划，是一种行为，不是结果，看不见，摸不着。,1,、客户清楚，客户可体验到结果,2,、有动词，放在桌子上不交，就不是结果，因为检查不了。,3,、策划不是结果，策划书才是看得见的结果,结果是给客户的，是供执行检查的，所以必须是量化的，是有事实和数据的，看得到，摸得到的东西，可以评价和计算出价值的东西。,102,三、结果分三大类：质询时做通过率统计,坏结果（烂苹果）,做任务（走程序），无结果（没有事实），假结果（照抄别人），最坏结果（造成影响）。,比如：拜访客户回来了，不是结果。,好结果（绿苹果）,有时间，有价值，可考核。本职工作，履行职责。,比如：拜访客户，并取得客户订单就是好结果，没有好结果，客户答应再谈一轮，就是差结果。,超值结果（红苹果）,超越客户期望（对外部客户，是客户特别满意，是高利润率；对内部客户，是本职工作很好，又帮助别人成长或提供支持）。,比如：客户订单取得了，非常满意，又转介绍了新的高意向客户，提供了联系方式并打了电话通知对方，让你去拜访，就是超值结果。,基本公式：一个烂苹果,=,减少三个苹果；一个红苹果,=,三个绿苹果,103,四、周计划、周报在结果训练中如何使用？,一、周计划：,一周结果定义，是结果,承诺,体系，重点是结果定义，过程是检查，目的是完成结果。,检查点：,COO,，总裁检查：结果定义；,检查标准：,多不多？少不少？对不对？快了还慢了？,检查方式：,要留有检查、修改时间（一天）。方式：电话，邮件，面谈等。返回一次，扣掉,1,分。,二、周报：,周计划完成汇报，是一个结果,质询,体系，重点是完成率，过程是质询，目的是改进工作。,检查点：,COO,，总裁检查：结果完成率；,检查标准：,完成数量（多少），完成质量（价值）,检查方式：,COO,过程检查，周质询会最终检查。完成率,80%,以上合格，每低,10%,，扣一分；有超值结果，一个加一分。计划修改率最低，结果完成率最高，超值结果最多者，获结果标兵。加,3,分。小组平均分数最高得小组奖。,形式：,周报,要点：,要有事实与数据（报告，方案，确认书等）。,注：提供,锡恩质询会专题模板,104,五、周计划与周报中的主要问题（当前案例）,1,，结果,“,不可考核，看不见,”,。,2,，没有动词：比如提交、公布、取回、确认。,3,，下周计划中没有,“,完成,”,的节点，就是没有承诺；,4,，不能多个结果，一个承诺，相反也不行。,5,，周计划，没有一周重点，重点思维没有。,6,，结果太大，没有分解。,105,1,、结果,“,不可考核，看不见,”,修改后,106,2,，没有动词：比如提交、公布、取回、确认。,107,3,，下周计划中没有,“,完成,”,的节点，就是没有承诺；,108,4,，不能多个结果，一个承诺，相反也不行。,109,5,，周计划，没有一周重点。,建议用,红色,，标注一下，目的在于告诉老板，这周我重点做什么？,一周一个重点，重点多了就不是重点了，有重点才有重点思维：战略思维的关键。,110,6,，结果太大，没有分解,大结果是一个一个过程结果的积累，大结果周期长，不宜在一周内考核，所以定义结果时，要将大结果分解成小结果，就是每周的结果，这样才能执行，也可以考核。,完成的是什么，还有多长时间有最终结果，别人不知道。,大结果分成个过程结果，定义清楚，一周一个，可以检查和执行。,错误的,正确的,111,七、总结：结果思维训练什么？,1,、,分解思维：,将大结果分解成小结果，对过程结果的确定，是结果最终完成的根本。,2,、,量化思维：,结果必须是量化的，看得见，摸得到的，有事实数据证明的，提交行为完成的。,3,、,重点思维：,一个阶段必须一个重点，才能集中精力做结果，放弃与专注，聚集战略才是执行的最高境界 。,4,、,客户价值思维：,为结果获得人提供想要的结果，为检查人提供检查方便，提供好结果对执行人成长最有益处。,在结果中，实现自己的战略人生。,112,目录：,第一部分： 企业如何做机制,什么是机制？,如何做机制？,第二部分：建立不依赖任何能人的运营管控机制,4R,业务运营体系,第三部分：,4R,管控超级武器,YCYA,训练,第四部分：,4R,管控常规武器,周报周计划训练,第五部分：,4R,管控落地机制,周质询会的实操训练,第六部分：战略分解落地工具,月报月计划讲解及月度战略要点训练,第七部分：战略落地管控机制,月度质询会讲解,第八部分：如何复制营销团队,5F,营销工业化训练,113,执行训练营质询会专题训练,总指挥、,COO,、训练师专用版,一、质询会的程序,一、事前：提交周报,执行人将本周周报和下周计划，于本周五中午,12,点前提交总裁与,COO,；周报要有重要结果的,事实与数据,，以备质询时审查。,COO,按汇报顺序在电脑上事前排列好，带到质询会，准备一一展示。没有提交的，罚款。严重的，不允许参加质询会。,凡是涉及商业秘密的结果，用,xxx,隐去客户名称或数字等机密内容，但工作仍要纳入到周报、周计划表格中。,二、事中：,COO,主持,汇报人汇报,周结果汇报,（周报）,以总裁为主，质询执行人的结果,提出改进措施，定义为下周结果，,COO,记录,汇报下周计划。总裁与,COO,检查：少不少？多不多？
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