5工作动机与激励课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,ORGANIZATIONAL BEHAVIOR,组 织 行 为 学 孙丽君 主编,第5章,工作动机与激励, 2010 高教出版社,孙丽君制,学习本章内容之后，你应该能够：,1.了解需要及其分类；,2.理解激励和激励过程；,3.对比主要激励理论的基本观点；,4.解释激励的整合模型；,5.理解,组织中的激励应用方案。,学 习 目 标,引导案例:格兰仕的激励,案,格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它凭借持续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手的利润空间，提前结束了微波炉行业的战国时代。它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。,如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。,格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性，从而为自身的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。,格兰仕的激励应用方案,格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。因而他们加强对全体员工的文化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每位员工。,为自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰仕人的共识。,格兰仕的激励应用方案,在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。,对待基层工作人员，他们更多地采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。,基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。,基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每位工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。,根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方，以后需要在什么地方改进。,格兰仕的激励应用方案,中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业的战略执行的效率和效果，他们往往也是企业在激励中予以重视的对象。,格兰仕对这支骨干队伍高度重视，但没有一味地采用高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的，管理者需要对企业有感情投入和职业道德，不能有短期套利和从个人私利出发的心态。,所以，格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。,格兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽。这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有人要求你加班，但是加班是很经常的、也是自觉的，因为公司要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。,格兰仕的激励应用方案,同时这也是公平的赛马机制，众多的管理者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。,在平时，格兰仕对管理者们工作的业绩和表现进行考核，只发几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者，所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖。,格兰仕的激励应用方案,另外，公开评选优秀的管理者参与公司预留的奖励基金分配。,这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的。其中，最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；通过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。,目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份（资本股），有70多名管理者拥有干股，这构成了格兰仕各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。,这样，通过激励，不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了格兰仕长远发展的原动力。,讨论题：,1、请概括、描述格兰仕运用的激励方案；,2、你觉得格兰仕的激励方案有效吗,为什么；,3、你认为格兰仕激励方案中最值得借鉴之处,是什么？,第一节 需要与工作动机,一、需要的形成及其特征,需要是个体对内外环境的客观需求在脑中的反映。,（一）需要的形成,需要的形成一般有两个条件：,一是,没被满足的感觉，即,缺乏感,；,二是,想追求满足，,弥补不满足,。,（二）需要的特征,（1）对象性。,（2）紧张性。,（3）驱动性.,（4）层次性。,（5）发展性。,工程师黄大佑,避免受,伤害,需要,冲动,有次序,求助,忍耐力,归属感,侵犯,自主,助人,权力,知识,成就,显示,二、需要、动机与行为,一般来说，当人,产生,某种,需要,而,未得到满足,时，会产生一种,不安和紧张的心理状态，,从而,形成动机,，并,在动机驱使下,去,实施某种行为,来,满足需要,。,如果,达到了满足需要的目标,，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足。这时，人,又会产生新的需要,。,这是一个不断循环往复的过程。,需要、动机与行为之间密不可分:,需,要是动机的源泉、基础和出发点；,动机是驱动人们去行动的直接动力和原因.,心,理,紧,张,未满足,之需求,动机,目标导,向行动,目标,行动,积极行为,消极行为,目标,达成,满足,第二节 激励理论,激励就是激发鼓励，调动人的积极性、主动性,和创造性。,激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意,愿，而这种努力以能够满足个体的某些,需要为条件。,一、激励的含义,激励的三个关键因素：,强度、方向和坚持性。,激励理论的发展,科学管理,工资奖励,人群关系,安全,需求层次,期望/效价,认知失调/交换,自我感知/认识评价,激励、保健因素,绩效、满足,ERG需求,期望模型,公平理论,目标设置理论,内容型,激励理论,过程模式,激励理论,二、内容型激励理论,（一）需求层次理论（马斯洛）,生理、安全、社交、尊重、自强实现需求,（二）ERG理论（艾尔德弗，1969）,存在、相关、发展三种核心需求。,满足- 循进与挫折- 回归模式,（三）成就激励理论（麦克利兰，1966,）,成就、从属（关系、亲和）、权力,三需要理论。,学习需求模式，高度成就者,（四）激励-保健理论（赫兹伯格，1966,）,海尔精神激励措施：以,员工名字命名,小发明,“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手,Abraham Maslow,19081970,需求层次理论,（Hierarchy of Needs Theory ，Maslow),需求层次理论与ERG理论的不同点,（1）奥尔德弗经过大量调查证明，,E、R、G,需要不完全是天生的；需要层次论中的需要包括天生需要。,(2)需要层次论建立在,满足上升,的基础上;ERG理论不仅体现满足上升的理论，而且也提到了的,挫折倒退,这一方面。,挫折倒退，即较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。,（3）ERG理论认为，需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要,。,主题统觉测验,图,中人物是,谁,?,他們在做,什么,?,造,成,图,中現象的原因,为,何,?,他,们,要什,么,?,未,来会,有怎,样,的,发,展,?,他,们该,怎,么,办,?,麦克莱兰需求理论,（David McClellands Theory of Needs）,你是哪一种人？,提到追求卓越的目标、做法或标准；,在评估工作表現時使用良好、优秀或卓越等字眼；,故事中的任一位人物具有独特的成就；,在故事中提到职位或个人成就。,成就动机強烈者,某人正努力建立或維持彼此之友善关系。,某人正以对方能接的方式表达个人看法。,故事中提到家庭因素、友善的討论、拜访合作或聚会。,人际关系（,亲和）,强烈者,成就需要与工作绩效的关系研究,在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。,首先，,高成就需要者喜欢,能,独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工,作环境，他们会从这种环境中获得高度的激励。,麦克利兰发现，,在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功,。,其次，在,大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者,。原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。,再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。,麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个,大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。,最后，,可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。,如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过,直接选拔,的方式找到一名高成就需要者，或者,通过培训,的方式培养自己原有的下属,。,什么能够激励你,1.我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效。1 2 3 45,2、我喜欢竞争和获胜。 1 2 3 4 5,3、我常常发现自己和周围的人谈论与工作有关的事情。,1 2 3 4 5,4、我喜欢有难度的挑战。 1 2 3 4 5,5、我喜欢承担责任。 1 2 3 4 5,6、我想让其他人喜欢我。 1 2 3 4 5,7、我想知道在我完成任务时是如何进步的。 1 2 3 4 5,8、我能够面对与我意见不一致的人。 1 2 3 4 5,9、我乐意和同事建立亲密的关系。 1 2 3 4 5,10、我喜欢设置并实现比较现实的目标。 1 2 3 4 5,11、我喜欢影响其他人以形成我自己的方式。,1 2 3 4 5,12、我喜欢属于一个群体或组织。,1 2 3 4 5,13、我喜欢完成一项困难任务后的满足感.,1 2 3 4 5,14、我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作。 1 2 3 4 5,15、我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。,1 2 3 4 5,计算需求强度的方法,成就 权力 关系,1 2 3,4 5 6,7 8 9,10 11 12,13 14 15,总分 总分 总分,最高分数，则是你的主导需求,。,2007夜大学生主导需求研究性别分组统计,班级分组统计,2007夜大,不同性别学生主导需求水平,独立样本T检验,不同性质企业员工主导需求水平,独立样本T检验,赫兹伯格的双因素理论,（ Herzbergs Two-Factor Theory ，1950s）,What Would Herzberg Say? What Would Maslow Say?,三、过程型激励理论,（一）期望理论（弗鲁姆 ，1964）,（二）公平理论（亚当斯 ，1965）,（三）目标设置理论（洛克 ，1967）,步骤2：保证员工接受目标,。,步骤1：设置适宜的目标。,步骤3：为员工提供支持与回馈,基于目标设置理论的激励三步骤,目标设置理论的基本观点：,把目标看作一种,激励因素,。,因为，它可以让人们对目前的绩效与期望达到的目标进行比较。,人们一般会认为，如果他们目前的水平还达不到目标的要求，他们就不会感到满足。但，只要他们相信，通过努力是可以达到目标的，他们就会努力工作并实现目标。制定了目标能够提高自己的绩效水平，因为目标可以使所期望的绩效类型和水平变得更加明确。,洛克和莱瑟姆设计了一种个体目标设置与绩效的复杂模型,期望理论,（Expectancy Theory）,期望理论，又称作“效价-手段-期望理论”。,维克托弗鲁姆（Victor HVroom）于1964年在工作与激励中提出,。,基本观点：,人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些,工作和组织目标,会帮助他们,达成自己的目标、满足自己,某方面的需要。,某一活动对某人的,激励力量,取决于他所能得到,结果的全部预期价值,乘以他认为达成该结果的,期望概率,。,用公式可表示为：,M=V,E,其中，M表示激励力量，是指调动一个人的积极性，激发出的人的潜力强度。,公平理论（John Stacey Adams，1965,）,公平理论，又称社会比较理论。是亚当斯（）在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系（1962，与罗森合写），工资不公平对工作质量的影响（1964，与雅各布森合写）、社会交换中的不公平（1965）等著作中，提出来的一种激励理论。,基本观点：,当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的,相对量,。因此，他要,进行种种比较,来确定自己所获报酬是否合理，,比较的结果,将直接影响今后工作的积极性。,横向比较,即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的,比值,与组织内其,他人,作社会比较。,只有相等时，他才认为公平。,如下式所示。,0,p,I,p,O,c,I,c,其中： 0,p,自己对个人所获报酬的感觉,O,c,自己对他人所获报酬的感觉,I,p,自己对个人所作投入的感觉,I,c,自己对他人所作投入的感觉,当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：,(1)OpIpOcIc,在这种情况下，他可能要求,增加自己的收入或减小自己今后的努力程度,，以便使左方增大，趋于相等；,第二种办法是，他可能,要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度,以便使右方减小，趋于相等。,此外，他还可能,另外找人,作为比较对象，以便达到心理上的平衡。,(2）O,p,/I,p,O,c,/I,c,在这种情况下，他可能要求,减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作,。但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是，产量便又会回到过去的水平。,纵向比较,人们也经常做,纵向比较,，即把自己,目前,投入的努力与,目前,所获得报偿的比值，同自己,过去,投入的努力与,过去,所获报偿的比值进行比较。,只有相等时，他才认为公平。,如下式所示。,0,p,I,p,=0,h,I,h,其中： 0,p,自己对,现在,所获报酬的感觉,0,h,自己对,过去,所获报酬的感觉,I,p,自己对个人,现在,投入的感觉,I,h,自己对个人,过去,投入的感觉,当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：,(1) O,p,/I,p,O,h,I,h,出现这种情况时，人会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。,(2）O,p,/I,p,0,h,I,h,出现这种情况时，人不会因此产生不公平 的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动 多做些工作。,调查和试验的结果表明，,不公平感的产生，绝大多数,是由于经过比较,认为自己目前的报酬过低,而产生的；,但在少数情况下，,也会由于经过比较认为,自己的报酬过高,而产生。,公平的复杂性：公平感的差异？,公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题。主要由于下面,几个原因,：,第一，它与个人的,主观判断,有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。,第二，它与个人所持的,公平标准,有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。,第三，它与,绩效的评定,有关。,但，如何评定绩效？,以工作,成果的数量和质量？,按工作中的,努力程度和付出的劳动量,？按,工作的复杂、困难程度,？按,工作能力、技能、资历和学历,？,不同的评定办法会得到不同的结果。,第四，它与评定人有关。,绩效由谁来评定？,领导者评定？群众评定？自我评定？,不同的评定人会得出不同的结果，如，会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。,如何避免职工产生不公平的感觉？,1、造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工相互比较而产生不公平感。,2、,按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。,按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量。,3、员工本人、直接经理 、客户等。,博能顾问，1992年,四、综合模型,（Putting It All Together）,Personal,Goals,Individual,Performance,Individual,Effort,Goals Direct,Behavior,High nAch,Ability,Opportunity,Performance,Appraisal Criteria,Performance,Appraisal,System,Reinforcement,Dominant,Needs,Equity Comparison,O,O,I,A,I,B,Organization,Rewards,目标设定理,论,三需求理,论,期望理,论,公平理论,绩效评估标准,強化理,论,Equity Comparison,绩效评估系统,ERG,理论,目标设置,第三节 激励理论的应用,一、目标管理,1、以总目标为中心的,目标体系；,2、上级,向下级说明,自己的目标，上级请下级依,据该目标,设计自己的目标,；,3、目标执行中实行,自我管理、自我控制；,4、及时,给下属以帮助。,二、员工参与,1、参与式管理,2、代表参与,3、员工股份制方案,4、质量圈,三、浮动工资,1、计件工资,2、奖金,3、利润分成或是收入分成,复习思考题,1什么是需要？需要分为那些类型？,2定义激励，描述激励过程。,3对比马斯洛的需求等级理论、艾尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就激励理论和赫兹伯格的激励-保健二因素理论。,4结合一个实例描述期望模式。,5介绍三种组织中具体应用的激励方案。,案例分析,集结，以生命的名义：无数志愿者奔赴灾区,