第三讲一般竞争战略

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,China University of Petroleum,企业,战略,E-mail:,Tel:,QQ: 157904985,1,2,2,企业一般竞争战略（业务层战略）,CHAPTER,3,低成本战略,差异化战略,集中战略,2,迈克尔,波特在,竞争战略,和,竞争优势,中提出了企业的一般竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为企业的基本战略可以归纳为三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。,成本领先 差异化,成本集中 差异化集中,竞争范围,全行业,成本 独特性,特定,细分,市场,集中战略,最优成本,战略,竞争优势,3,4,1,成本领先战略,4,含义：努力使本企业的某项业务成为,该行业,所有竞争者中,成本最低者,的战略。,目的,：,因低成本而有相对高利润（,而非与竞争对手展开价格撕杀的肉搏战,）；,即使价格战也有持续竞争优势。,低成本,高市场分额,高利润,更新快,一、成本领先的概念,“薄利多销”,5,成本领先战略,一般适用在市场竞争中“价格竞争占主导地位”的企业，其生产的产品都是标准化产品，产品差异相对的较小，价格竞争成为市场竞争的主要手段。,购买者从一个销售商转向另一个销售商的转移成本很低或几乎没有。具体言之，在下列环境因素下，采用成本领先战略较容易展现绩效：,现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；,市场需求具有较大的价格弹性。,所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位。,二、成本领先的适用条件,-when,6,实现产品差异化的途径很少。,多数客户以相同的方式使用产品。,用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。,该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到规模经济，这 样才能有低成本。,7,成本优势的获取途径：,三、,成本优势的建立,-How,控制成本驱动因素,重构企业价值链,8,学习曲线,规模经济,学习曲线,标准化产品,时机选择,垂直一体化,生产能力利用,投入成本,组织政策,成本驱动因素,范围经济,价值链联系,9,对现有价值链进行再造的主要方式有：,1.,简化产品设计（减少零部件，零部件标准化、通用化）；,2.,削减附加,值,，只提供基本的无附加的产品或服务；,3.,寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部件；,4.,采用“直接到达最终用户”的营销渠道策略，减少支付给批发、零售商的高昂成本和利润。,5.,将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，减少入厂和出厂物流成本；,6.,利用信息通信技术减少笔头工作，削减印刷成本，加快通信速度，召开电视会议降低差旅成本，通过网址和网页与客户建立保持联系。,10,格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。,1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30)，达到60以上，1998年5月市场占有率达到73.5。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20以上，每次都使市场占有率总体提高10以上。,案例：格兰仕,的成本领先,11,格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是,成本领先战略,。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要环。,12,价格战所到之处，哀鸿遍野，实力不济的品牌纷纷落马，格兰仕也由此迅速地扩大了市场份额，进而登上全球微波炉冠军宝座。规模经济，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。格兰仕的价格战是非常有策略的：规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本以上。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能够形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模200万台的企业的成本线以上，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。,由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有70的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当，两家的,13,生产能力就会超过市场总需求的40，结果必然是两败俱伤。,格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格的实力。格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。因此格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使格兰仕市场占有率不断提高，市场定位不断巩固。,14,微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内,60%,左右的市场份额，欧洲,35%,的市场份额。可以说是一个“寡头垄断”行业。格兰仕的成功取决于三条：,1.,规模化优势,。,其年产,1200,万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。,2.,上游资源的打造,。,格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。,3.,以超低价格终端市场,，并通过“价格战”“清理门户”。当其生产规模达到,125,万台的时，就将出厂价定在规模为,80,万台的企业的成本价以下，这样，,80,万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到,300,万台时，又将出厂价定在规模为,200,万台的企业的成本线以下。,（视频1：格兰仕的低成本战略）,问题：,格兰仕是如何成功做到成本领先战略的？,15,成本领先战略的企业往往会采用,低价策略,来吸引顾客购买，因为其成本较低，但这样会减少收入。为此，必须增大产量以保持甚至增加收入。,成本领先的企业还有另一种选择，就是不刻意追求更大的市场份额，而将,价格,定得,与竞争对手大致相当,，以提高毛利率进而增加总利润。,总体来讲，成本领先战略就是以大规模生产和经营来降低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市场，增加收入，最终实现赢利。,三、,成本领先战略的定价,16,四、,成本领先战略的,优势,1.,在与现有竞争者的较量中，企业可以低价格扩大销售，提高市场占有率；,2.对用户讨价还价来说，压力小；,3.对供应商讨价还价的承受能力强；,4.在与潜在进入者的斗争中，低成本、低价格提高了进入壁垒；,5.在与替代品的竞争中，企业可以低价格稳定消费需求。,17,五、,企业实施成本领先战略存在的问题,1.,低成本所要求的大规模生产与消费者需求多样化难以同时兼顾,。,出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大面广的共同需求，进行大批量少品种的生产。,成本领先企业战略内在的具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。,如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期内不会出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常小，没有形成一种大趋势，以成本领先作为基本战略就没有什么风险。,但是如果过分专注于成本降低，固守传统的成功做法，就容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞争领域，可能产生严重问题。,18,2.,低成本与高质量难以兼得,。,低成本与高质量是一对天生的矛盾体，往往是“鱼和熊掌不可兼得”。企业在努力降低生产成本的同时，能否保持应有的产品品质？产品降价了，质量有没有下降，这是消费者所关心的问题。其实在价格和质量的选择上，大部分的消费者会更重视质量。例如，在“杀人奶粉”事件发生后，更多的人选择了高价位、大品牌的奶粉，而一些廉价货反而无人问津。所以，企业必须在成本和质量之间作一个权衡，决不能以丧失质量为代价来降低成本。否则，低价不但不能为企业赢得市场，结果还可能失去原有的消费者。,19,3.,为取得成本领先地位，需要进行大量投资,。,为产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为提高效率，有必要采用最新的技术、购买最新的设备。但这并不能保证企业一直取得成本优势。而竞争对手可能采用新技术、新设备，使现有企业的技术和设备变得过时。,值得注意的是，成本领先企业已投入的巨资使他们转向新技术的转换成本过高，可能不得不陷入目前的技术中。船大掉头难！,20,4.,降价可能引发本企业与同行之间“恶性竞争”,。,低价占领市场是实施低成本战略的重要手段。然而，现代企业处身于一个博弈的市场环境之中，企业的一举一动都会引发竞争对手一连串的连锁反应。一个企业宣布降价可能引起整个行业的价格跳水，而且在这场博弈游戏中可能没有赢家。例如，自“高路华”彩电引发中国彩电业价格战后，近几年来中国的彩电企业日子都不好过，据称，生产一台普通彩电的毛利竟然跌到仅有100 元左右。当众多奉行成本领先战略的企业进入恶性价格战阶段，企业乃至行业的利润率就会大幅下降，这对于企业的发展是十分不利的。据资料显示，2005年1-9月份，我国轿车的产量达到211 万辆，同比增加了17.7，销量同比增加了18，但整车行业销售收入同比仅增长0.4,利润大幅下降52.9，这也是我国汽车行业价格战的结果。,21,5.,如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企业很有可能对此进行模仿。,成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优势的持久性。而成本优势的持久性又取决于获取成本优势的途径和方式的可模仿性。,不同的成本优势来源的模仿难易程度和模仿成本是不同的。见,下,表。,22,成本优势来源的可模仿性,易于低成本模仿,规模经济,/,规模不经济；,产能利用率；,较难低成本模仿,学习曲线经济；,技术优势；,自主政策选择；,难以低成本模仿,投入价格；,地理位置；,密度经济；,时机因素；,政府政策；,与交易组织有关的成本优势来源；,23,24,2,差异化战略,24,含义：,提供与竞争对手不同的产品与服务，,并能创造出消费者欢迎的与众不同的价值。,一、差异化战略概念,原因：,企业的产品独特而且满足了顾客的特定需要， 为顾客创造了额外的价值。,关键：顾客为什么愿意支付高价来购买你的产品？,若能对产品收取,很高的单价,企业可以赚取,丰厚的利润,即使销量不太高，成本有所上升,提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，从而形成竞争优势,七匹狼三防裤（防污,防盗,防皱 ）,但不是说企业可以忽略成本，而只是说此时企业强调的战略目标不是成本问题,为了形成差别化，很多时候需要放弃获得较高的市场份额,25,差异化与低成本战略公司的成本、价格与利润,美元,26,二,、,采用差异化战略的条件,-When,市场特征,(,需求,),标准化产品？,顾客使用产品方式大多相同？,价格弹性大？,价格是竞争主要手段？,企业条件（供给）,特殊技能,研发能力,营销能力（差别的传播）,相应组织结构（良好的管理和激励机制）,27,三、怎样实现差异化,How,产品,差异,服务,差异,品牌,差异,企业差异化的,主要方面,产品,服务,渠道,28,产品差异化,产品差异性是在市场细分的基础上，使本企业产品要有别于其它产品。企业可以采取新技术开发、引入新的功能和特点、改变产品形状或者颜色外观，更换材质和改变结构和产品生产工艺、产品包装、产品市场定位及消费者群体的选择等等，所以,产品差异化是差异竞争的重点,。,29,视频：刘书：凤凰娱乐会坚持差异化路线,30,产品差异化战略,独特的口味：可口可乐、沸腾鱼乡,可靠的服务：联邦捷运,物超所值：沃尔玛,工程设计和性能：奔驰,名望和特异性：劳力士,高质量的制造：本田,品牌差异化战略：宝洁,农夫山泉,有点甜,31,技术创新策略,通过技术创新来形成产品差异是避免价格战的一种有效方法，当产业内拥挤过多厂商时，进行技术创新，对产业要素进行重构是形成新的产业结构并成为主导厂商的绝好时机。,开展技术创新所需的研究和开发不仅是在核心技术上进行创新,从而在未来市场中获得竞争优势，更为重要的是提高产品质量，增加产品的必要性能，改变产品外观，以增强企业产品有形的、实质性的差别之根基。,实现产品差异化的主要策略,32,广告策略,广告是重要而有效的产品差异化手段。一般说广告具有两方面功能，一是传播信息功能，二是诱导购买功能。对前者而言，广告信息的传递通常借助于一定的媒体如杂志、报纸、广播、电视等，而后者主要是通过广告诱导消费者专门购买某一企业或某一品牌商品的功能，进而培养消费者对产品的忠诚，有效地把该产品和其他与之有替代关系的产品分割开来。广告与产品差异化具有极密切的关系，如下表所示：,广告密度,差异化程度,3.5%,极高产品差异化,1.0%3.5%,高产品差别化,1.0%,中度差别化,33,俞,世维,博士,讲座：,泰国东方饭店,的差异化服务,推门,-,电梯门,-,餐厅门,”,老位子”,俞先生，去年,4,月,17,号你来过这里，坐在湄南河旁边第,2,个窗口。是吗？喜不喜欢,老位子,？”,-“,俞先生，,老菜单,吗？” “早上一杯蕃茄汁，两个炒蛋，而且煎双面,”,三年后，居然收到他们,一封信,：“亲爱的俞先生，恭喜您生日快乐！”,“,您已经三年没来我们饭店，我们全饭店的人都非常想念您。”,上菜细节（见视频）,(,第五集 第,25,分钟,),服务差异化,34,如,DELL,在电脑整机销售市场内率先打破门店常规，采用直销的独特方式，,90,年代初企业不断做大，而后位列全球五大,PC,公司第二位，已经成为一个渠道成功的传奇。,销售渠道差异,35,其它形式：促销差异,通过利用独特的手段，如广告，宣传，公共关系等,，鼓励消费者购买的积极性。促销可以对消费者促销，商业客户促销，零售商和批发商促销及销售队伍促销。,促销手段是多元化的，仅对消费者促销而言，有多种方式：如样品或赠品、赠券或现金折返广告特制品等。例如京城各大商场在节假日争相推出各种形式的促销活动：中友和君太往往采取,返券,的形式；而新世界通常则以直接打折的方式吸引顾客。,36,苹果公司的差异化,产品差异化,由于苹果强大的创新能力，使得苹果产品的外观和功能区别于其它同类电子产品。苹果的电子产品善于把握时尚引领时尚。除了外观，苹果产品的功能也独具特色。苹果产品采用全新的足以与微软抗衡的系统。无论是电脑的,MAC OSX,系统，还是手机等产品的,IOS,系统，都使得其产品的稳定性及响应能力特到提升。并且由于当前的病毒只攻击,PC,等老系统，使得苹果产品免受频繁的中毒之苦。,37,营销差异化,苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，它不同于其它任何产品的营销手段，它像一场魔术一样使它的产品充满神秘感，令人期待。苹果公司从产品设计环节到生产环节，直到官方正式发布前的最后一分钟，苹果力求不泄露任何产品细节。,服务差异化,苹果公司不仅仅是为顾客提供产品那么简单，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务,itunes,为顾客提供的服务。,Itunes,不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。,38,苹果公司如何避免差异化战略带来的风险,苹果公司目前关键需要应对的风险应该就是，如何保持“一直被模仿，从未被超越” 的状态。,目前的电子产品已被高度细分，产品类型近年来几乎没有变化，但是即便在这样的环境下，苹果公司还是推出了多款“首个”产品，进一步对电子产品进行着细分。不断的进步，不断的引领市场推出新品，使苹果免遭特别细分带来的风险,。,39,四、差异化战略的优势和风险,优势 风险,难以模仿,难以替代,(,中国移动,),提高进入门槛（顾客忠诚度很难被夺走）,降低顾客敏感度（清华北大的教育服务）,增强讨价还价的能力（,INTEL,芯片）,创新压力大、成本高,随消费者购买力的影响大,差异化陷阱,难以在价格和差异化上两全,市场份额相对较小,讨论：你认为什么时候应该采取成本领先、什么时候采取差异化？,40,五、差异化战略的误区,（,1,）没有意义的差别化。（会跳舞、转屏的手机）,（,2,）把差别化混同于高档化。（特殊的属性，高档化不明确）,（,3,）只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。,（可以寻找其他环节的差异化）,（,4,）成本过高。（增加了其他成本，丧失溢价收益）,（,5,）忽视顾客需求。（差异化要对症，不是想像）,41,42,3,集中化战略,42,43,集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的,注意力集中于整体市场的一个狭窄部分,，其他战略则以广大的市场为目标。,企业既可通过差异化战略服务于某一细分市场，又可以通过低成本战略实现这个目标，因而集中化战略具体有两种形式：一种是,成本集中化战略,，即在细分市场中寻求低成本优势；一种是,差异集中化战略,，即在细分市场中寻求差异化优势。,44,指导思想：,通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。,逻辑依据：,同一行业内存在有差异性的细分市场。,企业比竞争对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾客群服务。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值价比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。,适用情形：,中小型企业适用,45,M1,M4,M3,M2,P1,P4,P3,P2,市场集中化,注：,P=,产品,M=,市场,46,从目标市场选择角度比较分析,选择专业化,产品专业化,市场集中化,市场专业化,市场全面化,M1 M2 M3,M1 M2 M3,M1 M2 M3,M1 M2 M3,M1 M2 M3,P1,P2,P3,P1,P2,P3,产品线集中,顾客集中,地区集中,47,集中化,战略便于,集中使用整个企业的力量和资源,，更好地服务于某一特定的目标。,将,目标集中于特定的细分市场,，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。,战略,目标,集中,明确,，经济成果,易于评价,，战略管理过程也,容易控制,，从而带来管理上的简便。,根据,中、小型企业在规模、资源等方面所固有的一些特点，以及集中化战略的特性，可以说集中化战略,对中、小型企业来说可能是最适宜的战略。,二、集中化战略的意义,48,三、,采用,集中,战略的条件,市场特征,购买者群体间在需求上存在差异,目标市场上没有对手采取同样的战略，或者本企业有能力战胜采取同样战略的企业,目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力,企业条件,资源实力有限，不能追求更大的目标市场,以荣丰,2008,之非常男女为例：,2002,年,04,月北京荣丰,2008,对外宣布了一条让业界人士大跌眼镜的规定：即日起，荣丰,2008,之非常男女不再向,35,岁以上的人群出售，这在全国来说尚属首例。,需求差异分析（经济实力、消费特征、社会心态）,市场状况（以大户型居多、小户型只有,SOLO,）,市场吸引力分析,荣丰自身状况,49,在选择目标市场时，必须确认：,在行业中有特殊需求的顾客存在,，即,购买者群体之间在需,求上存在着差异,；,2.,目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。,3,. 没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略；,4,.企业实力较弱，不足以追求广泛的市场目标,；,5.,行业内部存在许多不同的细分市场，因而允许实施集中战略的企业选择诱人的细分市场，以充分发挥自己的优势。,50,案例：美国西南航空公司,视频,51,52,53,54,55,飞机飞行时不向顾客提供正餐，只提供花生与饮料,飞机座位不对号入座，想选择好座位就需抓紧时间登机,公司不提供集中的订票服务，也不办理行李的转运”。,综上所述，我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车。,56,避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势。,即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，是企业处于一个竞争的缓冲地带。,经营目标集中，管理简单方便，可集中使用资源；,精通某一方面的专门技术，以专补缺，以精取胜，可成为受大公司欢迎的、为其提供配套产品的友好伙伴；,针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。,四、集中,战略的优,点,57,消费者偏好变化的风险,。及时偏好未发生变化，但,狭窄的市场中顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。,竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化战略。,即,企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。,市场狭窄、产量减少、成本增加的风险,。,集中,战略的,缺点,58,自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。,如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并欠下13亿元的巨额债务。昔日车水马龙、门庭若市的场面，只是春都人美好的追忆。,春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，,对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，,迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得了持续地发展。,到九十年代初，春都成为收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。,失败案例：春都之败,59,60,也许成功来得太容易，春都的,经营者头脑开始膨胀发热,，,当地领导也要求春都尽快“做大做强”,，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了,医药、茶饮料、房地产,等多个经营项目，并,跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业,，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。,以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。,1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80%，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。,61,竞争优势类型,战略目标范围,价格比其他企业低 差异性被顾客认同,成本领先战略,差异化战略,集中,化,战略,把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。,成本,集中,差别化,集中,在特定市场建立价格优势地位取胜的战略,特定市场建立差别化优势地位取胜的战略,以整个企业的广泛市场为目标，采取低价策略，赢得竞争优势,不同的产品性能、系列、渠道、服务等被顾客认同，形成优势,整个产业 特定部分,广义的目标 狭义的目标,三大基本竞争战略,62,管理者对一般竞争战略的选择,63,64,4,战略钟模型,64,战略钟模型（,SCM,）是由克利夫,鲍曼（,Cliff Bowman,）提出的，,战略钟,是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。,战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：,(1),这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；,(2),顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。,战略钟模型将产品,/,服务价格和产品,/,服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下,8,种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。,65,”,战略钟,“,模型将,产品/服务价格,和,产品/服务附加值,综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。,66,”战略钟“种类,低价低值战略：,采用途径,1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。,低价战略,：,采,用途径2的企业,是建立企业竞争优势的典型途径,，,即在降低产品或服务的价格的同时，,保持,产品或服务的质量,不变，但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略 。,67,混合战略：,采用途径,3的企业在为顾客提供可感知的附加值,的,同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。,差,异化战略：,采用途径,4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势,。,68,失败的战略：,采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。,集中差,异化战略：,采用途径,5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。,69,小游戏：测试一下你的记忆力,你现在的记忆力是否不减当年,?,做一个测试，便见分晓。,下列,20,个词让他默记,60,秒，然后再和他聊聊天或者做些别的事情，,5,分钟后你再让他重复刚才记下的词语，看你记住了多少。,20,个测试词汇：,图章、日历、假期、柜子、钢笔、电话、润肤霜、苹果、门、风、手提袋、官员、桥、眼睛、骆驼、闪电、快乐、小屋、鱼、自行车,。,70,记住的词汇,1720,个 生物年龄,20,岁,记住的词汇,1416,个 生物年龄,30,岁,记住的词汇,1113,个 生物年龄,40,岁,记住的词汇,810,个 生物年龄,50,岁,记住的词汇,57,个 生物年龄,60,岁以上,71,72,1,分散行业中的经营战略,补充：,72,分散行业中的经营战略,分散,型,行业,是指由大量中小型企业所组成的行业，它表现为企业数量众多，而规模都比较小。如餐饮业、照相业、美容美发业等。由于单个企业的市场占有率没有明显优势，也不能形成规模经济，所以，,在分散行业中几乎没有一个企业能够对行业的运行决策起决定性的影响,。,如：快餐业、洗衣业、照相业,73,行业分散的原因,进入障碍低,行业的进入障碍低，企业就比较容易进入这种行业。结果，大量的中小企业成为该行业中的竞争主导力量。,缺乏规模经济,有的行业生产过程比较简单，难以实行有效的机械化和规范化。在这类企业中，尽管生产规模会不断扩大，其成本并不会下降，或者下降幅度很小。,产品的差别化程度高,产品的差别化高，可以有效的限制规模，使效率不同的企业得以发展。,74,运输成本高,高额的运输费用，往往限制企业的有效生产规模，以及生产布局，使行业不能形成整体规模效应。,市场需求的多元化,在某些行业中，由于地域的差异，顾客的需求是分散的，而且形式多样。结果，导致行业分散化。,行业初期阶段,在行业发展的初期阶段，所有的企业都处于发展状态，没有能力扩大生产，或进行兼并。因此，这时的行业处于一种分散状态。,75,行业的战略选择,连锁经营。企业运用这种方法主要是为了获得成本领先的战略优势。,连锁经营改变了以往零售店的分散布局状态，建立联络网络，形成规模经济，拥有大量的购买力。同时，连锁经营可以建立区域性的配货中心，克服高运输成本的现象，减少库存成本，快速反应商店和顾客的需求，以及分享共同的管理经验。这些都可以大幅度降低企业的成本，形成竞争优势,（对付分散）,。,76,2,.,特许经营。在分散行业里，企业要形成差别化，多采取特许经营的方式，获得竞争优势。,在特许经营中，一个地方性的企业由一个人同时拥有与管理，这人既是所有者又是经营者，可以又很强的事业心管理该企业，保持产品和服务质量，满足顾客的需求，形成差别化。企业通过特许经营还可以减轻迅速增加的财务开支，并获得大规模广告、分销与管理的经济效益，使企业迅速成长,（对付分散）,。,77,3.,横向合并,为了求得发展，企业在经营层次上合并一些产业中的中小企业，以形成大企业。例如，将一些地方性的企业合并成全国性的企业，使之形成规模经济效益或形成全国市场，从而，企业可以采用成本领先战略，或差别化战略。,78,79,2,行业不同周期不同阶段的企业竞争战略,79,新兴行业中的经营战略,新兴行业,是随着技术创新、消费者新需求的出现以及促使新产品和潜在经营机会产生的经济和社会的变化而产生的行业。,如新能源、节能环保、电动汽车、新医药、新材料、生物育种和信息产业,。,80,不确定性,（1）,技术的不确定性,（2）,战略不确定性,风险性,初始成本高但急剧下降,新兴行业中的,基本特征,新兴行业的战略选择,新兴行业本身的选择,目标市场的选择,81,成熟行业的特点,低速增长导致竞争加剧；,注重成本和服务上的竞争；,研究开发、生产、营销发生变化；,行业竞争趋向国际化；,企业间的兼并收购增多。,成熟行业中的经营战略,82,缩减产品系列；,创新；,降低成本；,提高现有顾客的购买量；,发展国际化经营。,成熟行业中的战略选择,83,衰退行业的特点,衰退原因多样化：,衰退行业中的经营战略,技术替代,需求转移,人口因素,84,衰退行业中的战略选择,领先战略；,观望战略；,抽资转向战略；,快速退出战略,85,基本竞争战略的一般模式,经营单位战略的选择因素,产品差别化,生产其它企业的同质产品（,DVD,）,生产差别化产品（可录,DVD,）,市场细分化,忽略不同顾客群体需求的不同，采取服务一般顾客的方法（黑色的,T,型车）,针对不同子市场开发出相对应的产品（伊利生产婴幼儿、儿童学生、孕妇、女士、中老年、特殊营养、民族风味等系列奶粉）,集中服务被细分出的一个或少数几个子市场,(only,服饰,-ONLY,女性是,20,岁左右的女孩、虎都服饰,-,西裤和休闲裤）,特殊竞争力,选择特殊竞争力（营销、质量还是服务，,？）,培养特殊竞争力（如何获取？）,运用特殊竞争力（如何运用？）,基本竞争战略的类型,成本领先战略,差别化战略,/,差异化战略,重点集中战略,/,集中化战略,86,