班组长生产现场质量管理能力优秀课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,FTF,-,98,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,FTF,-,11,杰出生产班组长现场质量管理能力提升培训,FTF,首席培训教练,刘立户,Http:/www.FTF.cn,本次课程提纲,生产一线管理者的质量职责认知,生产现场质量问题焦点与分析方法,员工质量意识与理念提升方法与步骤,应用,5S,与可视化提升现场质量,应用标准化与工序分析提升现场质量,一、生产一线管理者的质量职责认知,准确理解什么是质量,生产管理者的质量角色,生产管理者的质量职责,准确理解什么是质量,?,宝马的质量比奥拓汽车的质量好？,价格高的产品比价格低的产品质量好？,纯钛的眼镜架比合金的质量好？,质量就是符合相关的规格标准,产品质量特性的五大方面,性能,寿命,可靠性,安全性,经济性,产品质量形成的四个阶段,产品使用质量的三大表现,影响产品质量的六大因素,六大因素具体表现,生产管理者的质量角色,车间管理者和班组长必须准确认识自己的质量职责，采取有效的管理、控制与提升方法，持续改善现场产品质量；（学习）,车间管理者必须通过多样的手段进行质量管理，包括,员工培训、设备维护、计量器具维护、,5S,与可视化管理应用、工序分析应用,等方法，保证质量标准的实现；（执行）,让所有的生产人员掌握质量问题分析工具，持续进行质量改进，修订相关的,SOP,确保质量的持续改进；（持续改进）,按照六大步骤切实落实质量工作,整理整顿现场，使得质量问题容易发现；,使用科学的方法标示和提醒质量关键点；,持续切实做好质量意识与方法的培训；,密切配合品质部门做好质量的监控工作；,科学统计和分析质量问题发生的概率；,分析质量问题的具体表现，带领全体员工改进质量；,二、生产现场质量问题焦点与分析方法,现场产品质量的问题焦点,现场质量问题的分析方法与应用,应用,FTA,故障树分析现场质量,案例分析与应用,现场产品质量的九大问题焦点,质量标准的清晰程度：标准,严格的质量管理系统：管理,各级人员的质量意识：意识,产品质量环节的分析：环节,细致的质量提醒标识：提醒,科学理性的分析方法：分析,有效的质量改进方法：改进,及时的质量控制手段：巩固,持续改善的质量环境：持续改善,1,、质量标准常见的表现形式,质量标准文件：例如加工图纸、加工工艺标准、配方比例、作业指导书等；,阶段工艺特别要求指导书；,质量标准照片：合格品与不合格品的区别表现照片等；,不合格品的展示台：把不合格品展示出来；,优等产品展示台：把优等的产品展示出来,质量展示台案例,良好表现,质量标准管理案例,差表现,2,、车间现场质量管理系统,组织工作与执行质量；,管理工作与执行质量；,技术工作与执行质量；,培训工作与执行质量；,现场,5S,与可视化管理工作与执行质量；,持续改善工作与执行质量；,公司内部服务工作与执行质量；,其他与质量相关的、制造系统的工作与执行质量；,现场质量管理案例,质量问题分析方法,鱼刺图,鱼刺图应用案例,3,、各级人员的质量意识,质量意识不是一再地用语言进行强调，而是具体工作的落实情况。,车间主任：,是否至少每周一次车间质量分析会议；,是否坚持现场监督与督促质量工作的落实；,是否为车间进行质量改进与改善工作提供方便；,班组长：,是否坚持每周班前会现场进行至少一个质量问题的分析；,是否把,5S,与可视化管理工作和质量工作结合；,是否每天定时进行质量问题的统计；,是否召集所有的员工参加班组现场质量问题分析；,是否坚持执行质量改善小组的工作；,质量意识管理案例,4,、产品质量环节的分析,制作以“加工、搬运、停留、停滞、数检、质检”为单位的质量形成过程流程图；,通过质量问题的统计分析，确定质量问题的“重灾区”；,通过数据统计，确定质量问题的性质，制定具有针对性的质量问题解决方案；,执行质量问题解决方案；,巩固改进效果，修订,SOP,进行培训；,循环以上的工作过程，持续改进和提升各个质量环节。,质量环节管理案例,物料的六种状态与符号,加工,搬运,停留,停滞,数检,质检,质量环节分析案例,作业单元,搬运中的质量因素,停留中的质量因素,加工中的质量因素,检查中的质量因素,关键点分析要点,1,、要改进的过程是什么？,2,、过程的范围是什么？,3,、输出的是什么？,4,、使用者是谁？,5,、输出要求是什么？,6,、输入的是什么？,7,、供应者是谁？,8,、输入要求是什么？,5,、足够细致的质量提醒标识,通过,5S,现场管理技术中的相关内容加强现场质量问题的展示，进而提高质量保证系数；,通过红牌作战加强质量标示管理；,通过可视化管理进行质量标示管理。,6,、科学理性的分析方法,2,、排列图,3,、控制图,1,、鱼刺图,案例分析与应用,排列图,意大利经济学家帕雷托所发明，朱兰博士将其应用到了质量管理工作中来。,案例：某化工机械厂对已经制造的,15,台尿素合成塔的焊缝缺陷返修所需工时进行统计分析，见下表：,排列图,确定分析对象,确定问题分类项目,收集和整理数据,作排列图,根据排列图，确定影响产品质量的主要因素,利用相关图确认质量问题的真实性,将两个非确定关系的变量的数据对应列出，在坐标轴上用点来描述，并观察他们之间关系的图表。,相关图法可以确定各种因素对产品质量影响程度的大小,如果两个数据之间的相关度很大，那么可以通过对一个变量的控制来简介控制另外一个变量,对相关图的分析，可以帮助我们肯定或者是否定关于两个变量之间可能关系的假设,相关图常见的六种形式,相关图应用案例,某材料强度和拉伸倍数有关，下表是一组测试数据：,相关图应用案例,7,、有效的质量改进方法,对策表,6W3H1C,执行对策,修订,SOP,员工培训,6W3H1C,制作对策表的关键,6W,：,What,：目标,When,：时间,Where,：地点,Why,：依据,Who,：负责人,Whom,：配合者,3H,How Much,：质量,How Many,：数量,H,：,How,方法,1C,：,cost,：预算、成本控制、效益核,SOP,的修订与质量改进,SOP,：,Standard Operation Process,，标准作业流程；本课程中，泛指岗位操作说明书、设备操作说明书、岗位作业规程等文件；,在解决了一个质量问题以后，必须把相关的改进写进相关的,SOP,中；,SOP,修订以后，必须对相关的员工进行作业培训，并确认员工已经掌握了改进后的方法。,8,、及时的质量控制手段,控制图,控制图又称为管理图和监控图，用于分析和判断工序能力是否出于稳定状态，是否有不正常的现象出现等使用的，带有控制界限的一种图表。,控制图，是把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。,控制图的基本原理是把造成质量波动的六个原因（人机料法环和测量）分为两个大类，一类是随机性原因（偶然性原因），一类是非随机性原因（系统原因）。,控制图,控制图的作用,能够有效判断生产过程工序质量的稳定性；,及时发现生产过程中的异常现象；,查明生产设备和工艺装备的实际精度；,为制定工艺目标和规格界限确立了可靠的基础；,使得工序的成本和质量成为可预测的，并能够以较快的速度和准确性测量出系统误差的影响程度。,控制图的主要形式,9,、持续改善的质量环境,“,戴明,”,圆环四个阶段,1,、,P,（,Plan,）计划,2,、,D,（,Do,）执行,3,、,C,（,Check,）检查,4,、,A,（,Action,）行动,A,P,C,D,质量管理,现场质量问题的分析方法与应用,TQM,的基本工作思路就是,PDCA,即“四个阶段八个步骤,”,计划,Plan,分析现状、找出问题,排列图、直方图、控制图,分析问题产生的原因,鱼刺图,寻找核心原因,排列图、相关图,针对核心原因拟定措施、制定计划,6W3H1C,PDCA,四个阶段八个步骤,实施,Do,执行和贯彻计划与措施,按计划执行，严格落实,检查,Check,检查计划执行的效果,排列图、直方图、控制图,分析,Action,总结经验教训，处理差错，纳入标准,标准化,把遗留问题转入下一个,PDCA,循环,转入下一期计划,什么是,FTA,故障树分析？,FTA,：,Fault Tree Analysis,，故障树分析，是在可靠安全的基础上，对质量问题运用逻辑符号，追溯其发生的经过，并展开到树形图上，从而分析发生经过、发生原因与发生概率的方法。,用于,FTA,的主要符号,五大步分析质量问题,1,、选定首要质量事件,2,、展开第一层影响因素,3,、展开第二层影响因素,4,、简化,FT,树形图,5,、分析评价质量问题,FTA,应用案例,根据结果制定对策,制定措施检查改进,被检车间,班次,现场人数,检查时间,是与否,序号,检查内容,检查标准,1,工作服,工作服没有破洞、扭扣齐全,2,安全帽,没有破损，有帽带,3,劳保鞋,无破损，无其它鞋种,4,防护镜,无破损，齐全,5,劳保用品的穿戴,工作时安全帽系带，工作服系扣，劳保裤罩严鞋口，带手套，防护镜护目,6,备注,参加人员,三、员工质量意识与理念提升方法与步骤,通过培训提升员工质量意识与理念,现场质量培训文件与教材构成,现场质量检查管理与改进,PONC,与质量激励方法,重视员工质量意识与理念,质量意识不是挂在嘴上的一句话，重要的是如何转换为员工的实际行动！,通过灵活多样的方法，加强员工的质量意识与理念：,定期进行质量与技术方面的岗位培训,让员工自己养成进行质量检查的习惯（,10,分钟,5S,活动表）,定期进行生产现场质量问题分析会,通过科学合理的,5S,与可视化加强质量提醒,定期进行质量改进活动，例如竞赛等,对重视质量的员工进行奖励,通过培训提升员工质量意识与理念,长期质量培训计划课程建议，培训周期以半年或一年为基准进行循环。,质量标准基本构成文件,培训方式与要求,利用班前会进行培训：建议每周至少一次的班前会主题为质量，并在质量问题点召开班前会；,培训后将相关质量问题与要求的文件进行复印，开会的时候每人一份，并要求在当天完成工作以后，将相关的质量要求“抄写一遍”，第二天交上来；,每月一次对员工进行有关质量标准或要求的培训，每次最少一个课时；也可以在生产现场进行；,每个班组长必须在每个月结束的时候，向车间递交质量培训月报表，报告每月质量管理培训的工作。,质量培训月报表模板,车间,工段,班组长,培训时间,地点,参加人数,培训主题,外包装质量提升,质量问题表现,包装过程中，标签位置与粘贴方式不符合质量要求,培训使用的文件,XX,产品包装要求标准,（质字,23,号）,参加人员签到,XXX,XXX,备 注,10,分钟,5S,活动表模板,部 门,岗 位,检查岗位上是否有非必需品，如果有，按照规进行清理,检查是否有物料掉在地上,检查岗位上所有的质量控制点，查看是否存在质量隐患？,质量标志是否清晰？如果不清晰，,利用操作闲暇时间，做好设备表面灰尘的清理,生产现场质量自查管理,现场质量自查方法,废品处理标准过程,现场检察员检查管理,质量目标的制定与激励方法,根据质量关键点分析的结果，利用目标管理的方法进行管理，并利用激励管理的手段加以促进。,基于,PONC,制定管理目标和激励方法。,把,PONC,的激励方法以看板管理的形式充分应用到现场管理的每一个角落。,PONC,工作表,质量数据的衡量,PONC: Price Of Non-Conformance,质量缺陷代价，,要素,定义,如何,衡量,如何,测定成本,（举例）,印刷错误,包含在文件中的任何错误信息,改正错误所花费的时间和材料损失,(,纸,),负担费率乘以时间加上碎片的成本,（举例）,采购定单变更（,PCO,）,所有采购定单都需要变更，由于供应商的原因产生的内部错误,每个月,PCO,的数量,PCO,的次数乘上处理单个错误的平均成本,PONC,在生产现场的具体表现,重新加工,匆忙赶工,忘记加工,临时加工,未按时加工,错误放置,重复搬运,存货过多,错误加工,客户,报怨,无谓工具寻找,无谓物料寻找,停机时间,上门维修,工序间调解,更多保修,PONC,是质量绩效考核的根本方法之一,根据排列图排列的主要质量原因，制定出相应的,PONC,数据表，在统计的基础上，制定相应的绩效考核方案；,试实施绩效考核方案，进行改进以后逐渐在全公司进行推广；,开展质量竞赛活动，奖优罚差，建设公司的质量文化。,灵活方式提升员工质量意识与理念,定期进行质量与技术方面的岗位培训（每月至少一次，每次两个课时）,让员工自己养成进行质量检查的习惯（,10,分钟,5S,活动表）,定期进行生产现场质量问题分析会（每月至少一次，每次至少一个关键工序质量控制点）,通过科学合理的,5S,与可视化加强质量提醒,定期进行质量改进活动，例如竞赛等（建立品管圈，持续改进）,对重视质量的员工进行奖励,日立公司质量管理的“,345”,3N:,质量管理的原则：,No accepting(,不接受不合格产品,),、,No manufacturing(,不制造不合格产品,),、,No transferring,（不移交不合格产品）。,4M:,Man,人：激发最大的竞争意识,Machine,机器：保持最大的开工率,Material,材料：达到最大的合理产出,Method,方法：应用最佳的手段与途径,5S:,彻底实施,5S,生产现场管理,四、应用,5S,与可视化提升现场质量,应用,5S,方法提升现场质量,应用可视化管理提升现场质量,案例分析与应用,应用,5S,方法提升现场质量,整理,整顿,清洁,清扫,素质,质量改进,如何应用整理提升质量？,彻底清除所有非必需品，养成生产现场不放置非必需品的习惯，特别是容易发生质量问题的工序；,未达到以上的目的，为非必需品提供科学合理的放置地点；,整理应用案例,如何应用整顿提升质量？,持续对生产现场进行整顿，满足现场管理“四个问号”的需求：,这个东西该不该放在这里？,这个东西该怎样放在这里？,这个东西放在这里，该放多少？,这个东西放在这里，是停留还是停滞？,实施定置管理，确保合格品（等级）与不合格品明显区分放置。,整顿应用案例,如何应用清扫提升质量？,影响质量问题的源头在哪里？,通过,5M1E,（人机料法环测）系统寻找质量缺陷源头；,彻底清理造成质量的源头，把“质量问题”的产生“掐死”在萌芽状态。,清扫应用案例,车间、岗位、时间、姓名等表头内容,No,六大源,现场现状,建议与对策,1,质量,缺陷源,人员培训无计划,（ ）,设备维护无计划,（ ）,现场无定置管理,（ ）,工艺指标不清楚,（ ）,问题点照明不足,（ ）,2,浪费源,3,污染源,4,死角源,5,故障源,6,危险源,如何应用清洁提升质量？,持续开展,10,分钟,5S,活动，推进质量改进活动,部 门,岗 位,检查岗位上是否有非必需品，如果有，按照规进行清理,检查是否有物料掉在地上,检查岗位上所有的质量控制点，查看是否存在质量隐患？,质量标志是否清晰？如果不清晰，,利用操作闲暇时间，做好设备表面灰尘的清理,应用可视化管理提升现场质量,看板管理质量篇,照片管理质量篇,加强光照质量篇,颜色应用质量篇,红牌作战质量篇,标准管理质量篇,五、应用标准化与工序分析提升现场质量,生产标准化管理与质量,应用工序分析方法提升质量,案例分析与应用,标准工序与标准工时,标准工序：,包括加工、搬运、停留、停滞、数检和质检等六个单元，由这六个单元组成的生产流程，并对其中的每一个作业单元的标准工时、定员和标准用料进行标准化,，就叫做标准工序；,标准工时：,在一定的工作方法条件下，任何正常的作业人员，可以以正常的速度完成每一个作业单元工作的时间,，就叫做标准工时。,生产标准化管理与质量,制定标准工作时间，以均衡生产促优质高产。,为了使各个工序质量处于受控状态，日立公司在科学分析的基础上规定了标准工作时间，使每个工位的作业尽量一致，力求使生产过程显示出既紧张又轻松的节奏；同时，公司还鼓励职工在劳动空隙增加营养和热量，并为此采取了相应的经济补贴手段和服务措施，使员工在收工前每,1,分钟都能够做到精神饱满，保证了当日产品的质量和产量。,应用工序分析方法提升质量,什么是工序分析？,按照规定的顺序进行调查、分析，掌握工序中存在的不经济、不均衡、不合理的现象，以及中途出现的待工现象等，找到改善的重点，是服务于制定改善方案的一种分析方法。,工序分析的目的,:,工序分析是通过整体把握工序流程，寻找改善重点。,制定标准工序流程，建立质量控制点，持续进行质量改进，是工序分析的重要目的之一。,产品工序分析七步法,预备调查,绘制工序流程图,测定并记录工序中的必要项目,整理分析结果,制定改善方案,改善方案的实施与评价,使改善方案标准化,产品工序分析案例,预备检查,调查现场数据与资料：,产量：计划量与实际产量,产品标准与内容,检查标准与质量要求,设备布局,工序流程（工序流程图）,原辅材料,绘制工序流程图,测定记录必要项目,整理分析结果,制定改善方案,改善方案实施与评价,改善方案标准化,改善结果标准化：修订,SOP,即改进所有相关的作业指导书、质量标准、岗位操作说明书等；,对相关岗位的员工进行改进后的培训，确保改进效果的应用；,实施相关的措施，例如可视化、,5S,、看板管理等，确保效果得到巩固。,本次课程回顾,生产一线管理者的质量职责认知,生产现场质量问题焦点与分析方法,员工质量意识与理念提升方法与步骤,应用,5S,与可视化提升现场质量,应用标准化与工序分析提升现场质量,