流程设计与优化培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,流程设计与优化,1,师伟老师个人简介,师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。,师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。,上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量的本质其实是管理的整合，Office软件的实质其实是管理工具。,2,十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等,.,3,课程提纲,流程的兴起,流程的设计,流程的改进,流程的管理,4,课程提纲,流程的兴起,流程的必然性,一些相关概念,流程的设计,流程的改进,流程的管理,5,从一个小故事说起,A公司多年来由由B公司提供零件,起初B公司制造的零件都是合格的,有一天，B公司零件缺陷率从0变为100,导致AB公司都停产了，大家互相指责,B公司：我们人员稳定，模具和工序也没变,问题究竟在哪呢？,6,弗瑞德退休了,弗瑞德是第一个制造那个零件的人，零件从模具出来以后首先经过他的工位,他很早就发现零件有毛边，他认为模具有缺陷，就用锉刀把毛边挫平，并向上司做了汇报,但无人理会，于是他每拿起一个新零件，第一件事就是把毛边磨平，而且再没向任何人提这件事,他退休了，零件的缺陷率一下子从0变为100,7,这个经典案例要说明的是,人才是企业最宝贵的财富，不仅为企业创造直接财富，而且无私奉献了许多劳动,将个人能力固化为企业能力,（流程）,，是管理者的职责,形成稳定的优化的流程，是一个企业的核心竞争力,8,流程（过程）的概念,管理活动是由过程组成的,过程（流程，process ）,将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动,一个过程的输入通常是其他过程的输出,过程的改进通常使用PDCA循环的模式,9,PDCA循环,PPlan策划,DDo实施,CCheck检查,AAction改进,10,理解客户,相关概念,顾客：接收产品的人,产品：流程的结果,产品分类：硬件、软件、服务,讨论,客户流失的原因,11,从组织结构看流程,12,流程管理的必然性,13,不同组织的特征,分工专业,容易控制,目标明确,责任人明确,资源容易分配,本位主义,创意缺乏,决策缓慢,需要横向协调,决策迅速,一专多能,有总协调人,组织扁平化,横向关系简单,需要快速决策,错误的风险大,职业生涯不稳,人员不够专业,纵向组织,横向组织,优势,劣势,14,企业组织结构视角,董事长,总裁,研发,体系,销售,体系,市场,体系,物流,体系,人事行政,体系,财务,体系,企业发展部,质量部,审计部,运营办公室,15,企业关键流程视角,市场,人事行政、财务,销售,研发,物流,战略、质量,16,控制流程,核心流程,支持流程,企业高端流程视角,市场管理,产品研发,销售管理,供应链管理,客户服务,战略规划,经营计划,运营监控,质量管理,财务管理,HR管理,行政管理,法务管理,办公管理,企业文化管理,顾客需求,顾客满意,外部关系管理,IT支撑,17,以流程为中心,以流程结果为激励依据,组织扁平化,信息化,流程管理的原则,业务运营以流程为中心，不再以职能部门为中心,薪酬评定的标准不再是行政级别，而是流程的结果,有效减少流程步骤，降低运营成本，提升运营效率,通过信息化平台促进流程运营周期大幅度降低,18,流程带来的改变,19,课程提纲,流程的兴起,流程的必然性,一些相关概念,流程的设计,流程的改进,流程的管理,20,过程、流程（程序）和系统,21,项目和流程,由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标（PMBOK & ISO10006）,综合管理,时间管理,成本管理,资源管理,风险管理,质量管理,沟通管理,范围管理,采购管理,项目管理九大领域,启动,计划,控制,执行,关闭,项目管理过程,22,体系流程文件,23,流程的分类,核心流程,控制流程,支持流程,24,再增值后的输出,增值后的输出,流程的增值,随时间增值,原始输入,25,流程的分级,26,流程的边界,组织1,组织2,组织3,P1,P2,P3,P,27,例：装机流程的边界,装机服务（一个大流程）,接收订单,分配设备,制订计划,安装设备,开单收款,装机服务（多重小流程）,接收订单,分配设备,制订计划,安装设备,开单收款,装机流程应该怎样设计？,为什么？,28,流程建设中常见的阻力,流程把人限制住了，太死板，缺乏灵活性和创造性,流程没用，因为我们从来不重复做项目,我们一直这样做，感觉也没有什么不好啊,没有可参考的经验和可学习的榜样，从头开始太费事,现在已经忙得要死，哪里有时间搞这些东西,不按流程走也可以做得很好啊,29,流程建设的时机,经常扯皮、踢皮球,同样的错误经常出现,忙于救火、不胜其烦,业务一致性差,过多的澄清会议,定义和术语混乱,对职责理解不够,来自各方的抱怨,30,流程建设失败的原因,准备不足且期望过高,未获得高层领导支持,流程设计僵化或粗放,缺乏理论和改进工具,缺乏配套的企业文化,31,业务流程规范化的程度,在规范和创造力/效率之间取得平衡,过于结构化,过度的限制,过多的文件,抹杀创造性,过多的签字、审核,过多的测评指标,官僚作风,实际上流于形式,非结构化,无文档、靠经验,随心所欲,依赖个人英雄,缺乏衡量指标,决策靠拍脑袋,流程不可重复,管理失控,恰当结构化,效果和效率的平衡,规范与创造的平衡,可重复的流程,可测评的流程,文件化的流程,持续优化的流程,32,课程提纲,流程的兴起,流程的设计,流程规划,流程描述,流程的改进,流程的管理,33,流程规划,根据战略目标，识别流程及其框架、层次、关系,输出流程清单及建设计划以指导流程设计或优化,缺乏规划的流程改进,只能解决具体问题,只能解决表象问题,无法巩固改进成果,34,流程规划的注意事项,责任人及组织方式,不要死抠概念,关注核心流程,容许流程的差异化,35,影响流程规划的关键要素,战略,产品线,客户群,业务模式,组织结构,竞争对手,36,流程规划的主要输入和输出,输入,战略,管理改进计划,领导层指令,组织结构,输出,流程框架,核心流程,控制流程,支持流程,各流程之间的关系,流程清单,工作计划,37,战略的基本方向,产品,可比化,相异化,业绩领先,最佳成本,经济规模,标准化,功能效用,差异化,价格竞争,革新竞争,38,流程识别的基本原则,明确的开始点和结束点,产生有价值的可辨输出,明确的流程客户,39,服务产品的特点,顾客接触,即时消费,异构,无形,服务产品,40,服务的意愿,自愿服务,顾客主动寻找并自愿采纳,非自愿服务,顾客往往没有明确的期望,很难达成较高的满意程度,41,流程范围界定,界定方式多种,体现客户导向,通常用里程碑,42,VRML模型,价值链图展现流程并突出增值流程,流程关系图展示高端流程之间的关系,战略流程矩阵识别关键流程,流程清单展现流程清单及层次关系,43,矩阵图,44,因果矩阵如何做好培训,教材,讲师,学员,教具,教室,学员收获,课堂秩序,培训进度,10,4,6,客户打分,9,3,5,8,8,7,8,6,3,4,2,2,3,4,2,132,154,122,60,58,45,加工管子,30分钟,加工盘体,20分钟,钻孔,25分钟,焊接,30分钟,箭条图,某零件由两个部分组成、四个工序完成,其中加工管子和加工盘体可以同时开始,将以上的工艺过程用箭条图表示,46,案例,工序,工序代号,前置工序,时间,加工管子,A,/,30分钟,加工盘体,B,/,20分钟,钻孔,C,B,25分钟,焊接,D,AC,30分钟,关键路线：1234,A,B,C,D,1,2,3,4,47,练习,某工程各作业如表所示，请画出箭条图，并指出关键路径,48,D外壁工程2,E外壁粉饰1,4,1,2,3,6,11,8,9,7,12,10,5,A基础工程2,B骨干组合4,C建具装设3,F管配作业2,G内壁作业2,H电路配线1,J内部粉饰2,I内壁油漆2,K检验交房1,练习参考答案,49,以过程为导向的管理体系流程清单,管理过程,领导的责任,方针、目标、策划,管理体系、文件资料、管理评审,内部沟通,文件的控制,记录的控制,顾客期望和要求,产品形成过程,开发和市场营销,采购和供方评审,生产,过程确认,检验工具监控,搬运、存放、包装、发送,支持和改进过程,缺陷控制、数据分析和利用,识别和可追溯性,检验、不断改进过程,改进和纠正措施,员工过程,新员工的指导,进修、训练、技能评定,工作环境和基础设施,训练需要、训练过程,与顾客有关的过程,投诉管理,顾客财产的对待,售后服务、顾客咨询,赢得顾客,制定报价,订单处理,监控过程,管理体系绩效的量度,管理评审,顾客满意度的测量,过程的测量,产品的测量,50,控制流程,核心流程,支持流程,例：Z公司的一级流程,市场管理,产品研发,销售管理,供应链管理,客户服务,战略规划,经营计划,运营监控,质量管理,财务管理,HR管理,行政管理,法务管理,办公管理,企业文化管理,顾客需求,顾客满意,外部关系管理,IT支撑,51,例：H公司的一级流程,市场管理MM,客户关系管理CRM,销售管理,推广管理,关系管理,销售执行,集成产品开发IPD,集成供应链ISC,客户服务CS,服务策略管理,备件管理,安装信息管理,问题管理,计划与调度,物流管理,采购物料,制造产品,销售产品,客户服务,管理产品生命周期,发布,验证,开发及测试,计划,概念,管理和评估规划的执行,整合业务规划与业务组织,制定业务策略与规划,分析产品需求,划分市场,了解市场,52,流程的分层管理,世界地图,国家地图,省级地图,城市地图,53,54,业务活动,流程组,流程、子流程,流程范畴,第四层,第一层,第三层,第二层,流程的分层管理,54,讨论,现代企业在发展初期就应该强调流程管理？,流程开发应该和IT化同时进行？,流程管理可以完全消除个人的影响？,为什么现代企业管理都强调流程而淡化部门？,流程化的组织至少有什么特征？,是否可以以部门为单位进行流程分析？,日常工作中应该如何对待流程？,流程的绩效指标都有哪些？,55,流程意识,流程是管理的基准，是工作方法的首选,当流程无法执行时允许变通，但前提是,获得必要的授权,向流程主管反馈,56,优秀流程的基本特征,维度,流程产出,流程速度,流程指标,流程成本,流程弹性,结论,多快好省灵活,各维度对立统一,57,常见的流程指标,多,快,好,省,产量、产能、最大业务容量、业务规模、用户数,周期、速度、等待时长、频率、重复次数、客户接触点,客户满意度、合格率、,MTBF,、废品率、设备指标,成本率、费用降低率、人均销售额、投入产出比、单位销售额成本,灵活,态度、文化、界面亲和性、执行力、生产线柔性,58,矩阵数据分析法,矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart）,排定优先级、做多目标决策,59,课程提纲,流程的兴起,流程的设计,流程规划,流程描述,流程的改进,流程的管理,60,流程描述的一些原则,以顾客需求为导向,明确流程KPI,明确角色职责和相互关系,设置合适的监控点,业务部门骨干的参与,借鉴标杆的经验,阶段化设计、层次化设计,61,流程描述的主要步骤,组建流程设计团队,明确流程KPI,收集相关信息,设计流程,绘制流程图,编写流程说明,62,流程团队成员的作用,拥有者,有权力,可改进,影响者,专业（技术专家）,有影响力（未必有权）,关注者,领导,63,流程描述的主要输入输出,输入,该业务的期望目标和绩效指标,业务、市场、法律法规及标杆等信息,输出,业务流程图,流程说明文件及相关附件,64,流程图,逻辑流程图,关注做什么,不考虑约束条件,一般用于描述高端流程,物理流程图,关注如何做,需要考虑约束条件,一般用于描述低端流程,65,流程图的主要符号,66,流程图示例,67,开始,早餐,登上塔楼,瞭望,检查表：,如何认出有钱人？,看到有钱,人了吗？,爬下塔楼,骑马出发,抢劫,检查表：,行为方式,常用的藏钱处,转移赃物,结束,流程图示例 ：山贼抢劫流程图,68,流程图示例：顾客投诉处理流程,69,流程图的活动与角色的匹配关系,流程中应突出部门还是角色？,角色可否包含外部顾客、供方等相关方？,一个角色可不可以在流程中执行多个活动？,一个活动可否由多个角色共同承担？,70,流程说明,指出流程目的、适用范围,描述流程图里的活动,说明流程图里的角色职责,明确流程的输入、输出,指出流程的KPI,列出参考文件,71,流程的电子化,流程E化的前提,流程必须是完整的、有效的、适宜的,导入的前提是对现有流程和分析控制的到位,任何电子化的流程只是对现有运作流程的控制或固化,72,课程提纲,流程的兴起,流程的设计,流程的改进,改进的必要性,改进步骤,流程的管理,73,流程自行退化公理,停滞不前就是倒退,流程的维持和改善,74,主要改善领域,利益相关方满意,有效性和效率,改善的速度,市场和财务表现,75,平衡计分卡,财务,目标,指标,创新和学习,目标,指标,内部管理,目标,指标,顾客,目标,指标,视野/愿景,76,业务流程建设按变革的程度可分为三个层次,业务流程建立,建立规范化的流程,使工作例行化,减少不增值的活动,业务流程优化,评估并优化现有流程的绩效,提高流程效率,降低流程成本,业务流程重组,全面评估流程,根据战略重新设计和整合流程,建立,优化,重组,77,课程提纲,流程的兴起,流程的设计,流程的改进,改进的必要性,改进步骤,流程的管理,78,常见流程改进套路,D1小组成立,D2问题说明,D3实施临时措施,D4根本原因,D5确认永久措施,D6实施永久措施,D7预防再发生,D8小组祝贺,定义D,测量M,分析A,改进I,控制C,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,79,考虑维度,结合企业战略和部门定位选题（易得到领导支持）,从管理现场的问题选题,从用户不满意中去选题,问题主要来自：效率、浪费、成本、设备指标、服务等,注意事项,课题宜小不宜大,课题名称应直观,选题理由数据化,1、选择课题,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,80,为目标值的确定提供充分的依据,注意事项,用数据说话,不仅收集已有数据，更要现场调研,2、现状调查,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,81,确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依据,目标设定的SMART原则,Specific明确的,Measurable可测的,Attainable可达的,Relevant相关的,Time Table有时限的,3、设定目标,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,82,注意事项,针对存在的问题来分析,要展示问题的全貌（5M1E、4P等）,分析应系统、彻底,抓大放小,4、分析原因,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,83,针对确定的每条主要原因制订对策,针对每一条主因，从各个角度提出改进对策,结合可行性、有效性、经济性确定具体对策,制定对策表（5W1H）和甘特图,5、制定对策,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,84,执行力应得到保证,组长应检查实施进程，如遇困难应组织讨论解决或修订对策,做好记录，以备整理成果报告,6、实施对策,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,85,收集数据与目标比较以评估实施效果,达标则进入总结阶段,未达标应分析原因开始再循环，直到达标,效益评估,经济效益可鼓舞士气，注意应减去课题经费,有的课题的价值主要体现为社会效益,7、检查效果,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,86,维持效果并防止问题的再发生,有效对策标准化的固化,有效对策的现场推进,有效对策的跟踪,总结回顾及今后打算,盘点无形成果（意识、能力、知识、信心、团队精神等）,盘点问题的解决情况,盘点活动的得失,持续改进、提出下一个课题,8、总结巩固,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,87,流程优化的基本方式,核心：消除流程中的非增值因素,消除,简化,整合,均衡,过量产出、等待、不必要的传递、重复加工、多余的信息载体、重复活动、过量的内部控制、过度协调,表格（重复信息）、程序、沟通、顾客接触点,活动、团队、顾客、供应商,并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间控制、合适地点、提高效率,自动化,数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业。环境、人,88,典型的优化动作举例,串行改并行,去除无效的活动,合并过程、减少界面,优化空间或导入IT,压缩时间或规定时限,89,典型的优化动作举例,检查点、评审点,根据风险几率设置,串行改并行,分层授权,提高透明度,选择合适的审批人,窗口式服务或集中式评审,客户接触点,统一,简化,整合,提高能力,活动规范、模板,建立共享知识库,规范对培训,90,讨论,电话支持流程,文具采购流程,酒店退房流程,物料报废流程,办公设备维修流程,描述流程关键角色和动作,设计流程主要指标,给出流程改进方向,91,课程提纲,流程的兴起,流程的设计,流程的改进,流程的管理,92,流程能力的发展演进,经验级,职能级,规范级,可度量级,标杆级,93,组织的分析和创新：采用耐火材料和阻燃材料，用水性液体替代易燃液体。热敏传感系统和喷淋系统成为二线防火装置，预防成为主要的灭火措施（70100）,学习和战略改进：安装热敏传感系统和喷淋系统，由起火初期散发出的热启动喷淋系统（5065）,系统的评估和改进：评估哪些地区更容易失火，在这些地区安装热敏传感器和喷淋器（3045）,案例,一般的装备改进：安装更多的水龙带，以便更加快捷地拿到水龙带去灭火并减少冲突（1025）,问题反应式：带着水龙带跑去救火（05）,94,培训合影：,95,谢谢观赏,主讲人：师伟老师,96,