价值流图析(上)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,51,Version I,Date 2008/02/15,Value Stream Mapping,价值流图析,精益企业中国,时间安排,08:3010:00,价值流图介绍,10:0010:15,休息,10:1512:00,价值流现状图绘制,12:0013:00,午餐,13:0015:30,未来状况图绘制,15:3015:45,茶歇,15:4516:45,总结,价值流图析培训,课程目的：,用亲自动手练习的方式，教授价值流图析,培养您的“观察”，及设计未来状态价值流的能力,Lean Thinking,精益思想,Value,价值,Value Stream,价值流,Flow,流动,Pull,拉动,Perfection,持续改善,Lean Thinking,Step by Step Transformation Process ,精益思想,中实现精益转型的步骤,Find a change agent ( how about you ? ),找到一个精益转型的负责人,Find a Sensei ( a teacher whose learning curve you can borrow ),找到一个导师,Seize ( or create ) a crisis to motivate action across your firm,抓住 (或者创造,),一个契机去激发改进,Map the entire value stream for all of your product families,制订整个产品价值流图,Pick something important and get started removing waste quickly, to surprise yourself with how much you can accomplish in a very short period.,精选重要的项目和开始消除浪费, 在一个短时期之内完成,Value Stream Mapping, VSM,价值流图析,John Shook,，精益企业研究院的高级顾问丰田第一位也是唯一一位在日本被聘的美籍高管,1999,年将丰田公司的,“物料及信息流图”,，结合精益理念及方法，撰写了,Learning to See,学习观察,，目前，该书已被翻译为,12,种语言，销售数量超过,10,万本。,2003,年，精益企业研究院推出了应用于供应链价值流图分析的书籍,Seeing the Whole,通观全局,。,2006,年，推出了面向商务过程价值流图分析的课程,Mapping to See,。,什么是价值流？,价值流是完成,产品,或,服务,，自始至终所有的步骤，包括增值与非增值步骤,价值流及制造流程,价值流,=,产品从原材料到交付给顾客需要经过的所有步骤，包括增值的，及非增值的步骤。,什么是价值流图？,价值流图是一个将价值流运作状况目视化的简单工具,价值流图,A,）跟踪一个产品制造从开始到结束的全过程，用图形 化的方法表达物料流和信息流中的每一个步骤。,B,）然后用图标画出价值应该如何流动的“未来状态”图,C/T,C/O,C/T,C/O,物料流,信息流,什么是价值流图分析？,选择实施改进的范围或产品系列,用图标形式直观的描述价值流运作的真实现状,-,工序,/,过程流，物料流，信息流,应用精益的理念及方法，设计未来状态价值流图,认清差距，分析根本原因，制定对策及实施计划,Current State,现状价值流图,Future State,未来状态价值流图,使用价值流图工具,理解车间内的当前运作状态，为未来状态打基础,2,天,设计一个精益价值流,推行精益改善，为何要始于价值流图分析？,明确顾客,价值,，作业要求及标准，才能准确定义浪费,识别创造顾客价值的步骤及过程，,价值流,建立价值流精益改善的沟通工具，,价值流图,只有从价值流层面，系统性的思考现有问题，才能获得精益改善步骤的优先权重顺序，,价值流图分析,我们企业做了很多的精益改善，但效益并没有得到大幅度的提升，,为什么呢？,为什么要做价值流图析？,了解整体运作过程,明确运作状况的良好程度,促使流动，暴露浪费与问题,明确改善的要点,就如何改善达成共识,选择一个产品系列,确定产品系列：相近的加工步骤及设备,价值流经理,负责跨职能部门管理产品,价值流经理依靠跨越职能和部门界限推动变革的能力，将绘制未来状态图和实施精益价值流的责任分配给具体负责的生产线经理。,价值流经理们应该将他们的进展情况随时报告给企业现场的最高主管。,重要的价值流需要一位价值流经理,第,1,章 测验,价值流现状图绘制,Learning to See,学习观察,价值流的范围,现状图绘制,理解现场当前是如何运作的,物料流和信息流,用图标绘制,从“门到门”的流动开始,必须亲自走一遍流程并获得真实情况,不依据所谓的标准时间,用铅笔手工绘图,是未来状态的基础,价值流图中的工序流、物料流、信息流,信息流,工序流,物料流,绘制价值流图的主要八个步骤,右上角，用 表示顾客，记录相关需求信息,Customer is King,顾客是上帝,绘制价值流图的主要八个步骤,右上角，用 表示顾客，记录相关需求信息,中下方，用 表示工序，记录主要工序能力信息,绘制价值流图的主要八个步骤,右上角，用 表示顾客，记录相关需求信息,中下方，用 表示工序，记录主要工序能力信息,用 表示物料，并记录库存数量,绘制价值流图的主要八个步骤,顾客,工序,库存,供应商及相关送货情况,绘制价值流图的主要八个步骤,顾客,工序,库存,供应商,外部信息流,-,顾客需求预测、订货,-,原材料采购,绘制价值流图的主要八个步骤,顾客,工序,外部信息流,内部生产指令信息流,物料,供应商,绘制价值流图的主要八个步骤,顾客,工序,物料,供应商,外部信息流,内部信息流,计算时间轴,-,库存时间,=,库存数量,/,顾客每日需求量,绘制价值流图的主要八个步骤,顾客,工序,物料,供应商,外部信息流,内部信息流,计算时间轴,计算交付周期时间,Lead Time L/T,，加工周期时间或增值时间,交付周期,=23.6,天,加工时间,=188,秒,初步完成生产过程价值流的现状图,阿克米公司的数据设定,阿克米冲压公司为汽车装配厂生产多种零部件。本案例讨论其中的一个产品系列：钢制转向管柱支架，该产品分为方向盘左侧、右侧两种类型，成品发往国家大道汽车装配厂。,顾客需求：,每月,18400,件，其中：,左侧转向支架,12000,件,右侧转向支架,6400,件,顾客工厂每天按照两班运转,每个货盘中有,20,件产品，一个货箱最多可以放,10,个货盘，顾客以货盘为单位订货,每天用卡车向顾客发一次货,阿克米公司的数据设定（续）,工作时间：,每月工作日,20,天,所有生产部门每天两班,每班,8,小时，必要时可以加班,每班有,2,个,10,分钟休息,在休息期间，手动机器停止工作,午餐不计入工作时间,Whiteboard 1,阿克米公司的数据设定（续）,生产工序,阿克米生产该产品系列的工序包括冲压、焊接和装配。然后成品被运送往存储运输区，每天发货一次,冲压左侧支架和右侧支架的换模时间需要,1,小时，焊接更换夹具需要,10,分钟,钢铁供应商是密歇根钢铁公司，每周二和周四各运送,1,次,阿克米公司的数据设定（续）,阿克米生产控制部,接收国家大道装配厂,90,天、,60,天、,30,天订货预测的信息，然后输入到,MRP,通过,MRP,系统向密歇根钢铁公司发出,6,个星期订货预测,每周使用传真将订单发往密歇根钢铁公司，以保证钢卷的供应,每天收到国家大道装配厂确认的日订单,根据顾客订单、在制品库存、成品库存、预计的报废率和停机时间以,MRP,系统为基础制定每个部门的周需求,向冲压、焊接和装配工序发布一周的生产计划,向运输部门发布每天的发运计划,Whiteboard 2,Whiteboard 3,阿克米公司的数据设定（续）,工序信息,工序顺序如下，每件产品都必须通过所有工序,1,）冲压,（冲压机是共用设备，还为很多其他产品提供零件）,全自动,200,吨冲压机（钢卷材料自动送料）,周期时间：,1,秒（每分钟,60,件）,换模时间：,1,小时（合格件到合格件）,开机率：,85%,观察到的库存：,冲压工序前有,5,天的钢卷库存,4600,件冲压完的左侧支架,2400,件冲压完的有侧支架,2,）点焊工作台,（此产品系列专用设备）,1,位操作员的手动工序,周期时间：,39,秒,换模时间：,10,分钟（更换夹具）,开机率：,100%,观察到的库存：,1100,件左侧支架,600,件右侧支架,3,）点焊工作台,（此产品系列专用设备）,1,位操作员的手动工序,周期时间：,46,秒,换模时间：,10,分钟（更换夹具）,开机率：,80%,观察到的库存：,1600,件左侧支架,850,件右侧支架,阿克米公司的数据设定（续）,4,）装配工作台,（此产品系列专用设备）,1,位操作员的手动工序,周期时间：,62,秒,换模时间：无,开机率：,100%,观察到的库存：,1200,件左侧支架,640,件右侧支架,6,）发货,将零件从成品仓库中运走，装上卡车，运往顾客,5,）装配工作台,（此产品系列专用设备）,1,位操作员的手动工序,周期时间：,40,秒,换模时间：无,开机率：,100%,观察到仓库里的成品库存,2700,件左侧支架,1440,件右侧支架,Whiteboard 4,Whiteboard 5,Whiteboard 6,Whiteboard 7,Whiteboard 8,Whiteboard 9,Whiteboard 10,Whiteboard 11,Whiteboard 12,Whiteboard 13,第,2,章 测验,