你想做一个成功的领导都吗

Cliquez et modifiez le titre,pour modifier les styles du texte du masque,Deuxime niveau,Troisime niveau,Quatrime niveau,Cinquime niveau,*,*,/,People Management,June 20,，,2012,员管理,人,*,*,/,你,遇到过以下困境吗,？,顽劣的,下属,挑剔的,Boss,干不完的,活儿,巨大的,压力,主管,=,夹心饼？,*,*,/,我们的,目标,是什么？,通过管理打造一流团队,管理，,怎么学,?,王雷,曹忠卫,外部讲师,一线主管的,角色转换,圣戈班一线,主管的职责,基层管理,分享：,树威信，,用好人,核心沟通,技巧,抱怨管理,技巧,课程,大纲,人员管理,People Management,一线主管的,角色转换,1,课程,大纲,人员管理,People Management,讨论,她是如何做到的,?,领导决定一个团队,The leader determines a team.,资 料,管理者的,十,项管理技能,时间管理能力,沟通能力,目标管理能力,激励能力,角色认知能力,绩效评估能力,领导能力,教练能力,授权能力,团队发展能力,角,色,认,知,同事,下属,上司,同学,朋友,夫妻,父母,领居,客人,棋友,舞伴,子女,人在社会中,的角色,经理的定位是什么,【,角色雷达,】,客户、供应商,同事,下属,上司,作为,上司,的经理人,作为,下属,的经理人,作为,同事,的经理人,角色认知的三个维度,作为上司的经理人,作为同事的经理人,角色认知的三个维度,作为下属的经理人,角色定位,基本准则,常见错位,作为下属的经理人,职务代理人,（上司的“,替身,”）,作为下属的经理人,【,角色定位,】,角色定位,基本准则,常见错位,作为下属的经理人,委托,代理关系,投资人,投资人,投资人,董事会,总裁,部门总经理,基层经理,员工,逐 级 委 托,逐 级 代 理,角色定位,基本准则,常见错位,作为下属的经理人,委托,代理关系,委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。,信息不对称 责任不对称 目标不对称,委托人与代理人之间的不对称现象,角色定位,基本准则,常见错位,作为下属的经理人,信托责任,你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责,是上司的代表，你的言行是一种职务行为,站在上司（委托人）的角度,达成委托人的目标（执行上级的决定）,角色定位,基本准则,常见错位,作为下属的经理人,民意代表,向上错位,自然人,领主,【,常见错位,】,作为上司的经理人,作为同事的经理人,角色认知的三个维度,作为下属的经理人,作为同事的经理人,角色认知的三个维度,作为下属的经理人,作为上司的经理人,角色定位,基本准则,常见错位,作为上司的经理人,管理者,领导者,游戏规则的制定者和维护者,【,角色定位,】,*,*,/,管理者,VS,领导者,被任命的,可以任命，可以自行产生,拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力,不运用正式权力来影响他人的活动,预算、制度、计划、职责、奖惩,愿景、战略、价值、企业文化、事业,所有的管理者都应当是领导者,领导者不应都在做管理,管理者,领导者,角色定位,基本准则,常见错位,作为上司的经理人,官僚,个性化管理,业务员,老好人,【,常见错位,】,角色定位,基本准则,常见错位,作为上司的经理人,官僚,个性化管理,业务员,好人经理,【,四个,转化,】,领导,组织化管理,精英型,职业经理,角色定位,基本准则,常见错位,作为上司的经理人,官僚,个性化管理,业务员,好人经理,【,四个转化,】,领导,组织化管理,精英型,职业经理,角色定位,基本准则,常见错位,作为上司的经理人,官的表现,简单粗暴,只知道,“,看管,”,高高在上,以势压人,玩弄权术,角色定位,基本准则,常见错位,作为上司的经理人,官僚,个性化管理,业务员,好人经理,【,四个转化,】,领导,组织化管理,精英型,职业经理,小组讨论：,个性化管理都有那些表现？,对工作有那些危害？,我们如何克服和防止个性化管理，措施有那些？,角色定位,基本准则,常见错位,作为上司的经理人,个性化管理,“,移动靶”现象,“运动式”管理,诚信问题,自己就是法,制定而不维护,越级,随意性,情绪化,角色定位,基本准则,常见错位,作为上司的经理人,组织化管理,维护者,契约精神,职业化,组织化管理,角色定位,基本准则,常见错位,作为上司的经理人,官僚,个性化管理,业务员,好人经理,【,四个转化,】,领导,组织化管理,精英型,职业经理,角色定位,基本准则,常见错位,作为上司的经理人,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,业务能力,管理能力,发表观点：业务（技术）型经理有那些表现？,角色定位,基本准则,常见错位,作为上司的经理人,只抓业务（经营）、不抓管理,做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措,认为只要业务（经营）一好百好,一事一议，不举一反三,整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源,不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓,事必躬亲，大包大揽,只相信自己，不信任下属,个人英雄主义包打天下,用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度,业务型经理人的表现,角色定位,基本准则,常见错位,作为上司的经理人,常见问题,仅仅关注事情怎么办,不分轻重缓急,没有举一反三,不信任下属,只想到自己冲锋,角色定位,基本准则,常见错位,作为上司的经理人,怎样才能少“救火”,如何处理业务与管理的关系,属于正常的，常规的,属于时间管理上的,属于目标与计划上的,属于职责上的,属于工作标准和流程上的,属于管理控制上的,属于沟通上的,属于授权上的,属于教授上的,属于激励上的,调查,：,下属对经理们的评价和建议,资 料,小调研：,美国著名职业专业网站,Career Know-How,针对,好上司和糟糕上司,特征做了一项网上调查，排名前十位的特征分别如下：,资 料,好,上司的十项特征,1.,对员工的努力表示感谢,口头上、书面、金钱上；,2.,对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来；,3.,对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；,4.,不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积；,5.,当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任；,6.,对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复；,7.,擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放；,8.,愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法；,9.,非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃；,10.,能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。,资 料,糟,上司的十项特征,1.,好象患了经前期综合症,在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气撒到员工身上；,2.,对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改；,3.,员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉；,4.,在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你；,5.,永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟大”想法；,6.,指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店,或让你做其他并不属于你职责范围之内的事情；,7.,做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到他的表扬；,8.,对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度；,9.,总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬；,10.,永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。,角色定位,基本准则,常见错位,作为上司的经理人,官僚,个性化管理,业务员,好人经理,【,四个转化,】,领导,组织化管理,精英型,职业经理,角色定位,基本准则,常见错位,作为上司的经理人,好人经理的表现,关心下属,注重人际关系和人际评价,心肠软、耳根软、手软,色厉内荏,怕得罪人，不敢坚持原则,喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗,首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏,对员工好的、坏的行为均视而不见,角色定位,基本准则,常见错位,作为上司的经理人,好人经理的,团队,表现,对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起,平庸者众,工作以外的人际话题多,你好我好大家都好,有令不行,不好管，“鸟人”太多,资 料,LG:,当“恶人”运动,明基李锟耀,塑造一个让“主管可以做坏人的环境”,杰克,韦尔奇,首先是求得尊重，而不喜欢,角色定位,基本准则,常见错位,作为上司的经理人,职业经理的职业素养,获得尊重，不是获得喜欢,赏惩分明,与下属保持一定的“职业距离”,做一个以价值为导向的领导者,什么是领导力？,领导力是,一个人,影响,一群人,做,正确,的决定和行为，以达成,共同目标,的过程。,怎样做一个价值型的领导者,？,雇用价值观念和企业一样的人,让每个员工理解公司的价值,把价值变成可衡量、可评价的指标,经常对内对外沟通你的价值,员工确实了解你的价值并表现出来,把价值放在绩效的考核之中,让大家给你回馈你做的好不好,让自己成为模范,我们的价值是,追求运营卓越,一线主管的,角色转换,1,课程大纲,人员管理,People Management,2,圣戈班一线,主管的职责,课程大纲,人员管理,People Management,项 核 心 管 理 素 质,5,结果导向,团队合作,团队领导力,-,人员发展,倾听,&,沟通,变革管理,对自己的行动负责,达到或超越目标,工作责任感,高品质,高效率,高标准,关注总体绩效,共同价值观,互动协作,明确的沟通,清晰的承诺,团队的领导力,团队管理,团队组织,团队激励,支持和发展团队,达到既定目标,有效交流,开放，透明，快速和准确信息,倾听他人的意见,能够预见、评估、参与实施那些别人认为很难进行的变革,项 核 心 管 理 素 质,5,想成为职业经理的员工,【,适用对象,】,公司的中层经理,有潜质的主管,PAM CHINA,徐州基地运营团队,首要任务,管理框架,五大目标,PAM CHINA,徐州基地运营团队,首要任务,管理框架,五大目标,建设一支一流的员工队伍,首要任务,与公司一致的价值观,（行为和行动准则）,团队精神,合作共赢,创新,和谐,自我完善,PAM CHINA,徐州基地运营团队,首要任务,管理框架,五大目标,贯彻,1,个理念,各项工作争一流,坚持持续改进,2,项建设,抓好,软件建设,硬件建设,3,完善,大体系,目标体系,责任体系,考核体系,用好,4,个工具,5S&TPM,WCM,ISO,EHS,实现,5,大目标,EHS,生产效率,质量,降低运营成本,准时生产,PAM CHINA,徐州基地运营团队,首要任务,管理框架,五大目标,第一层次：,EHS,目标,-,保证生产秩序处于安全状态；,-,满足国家、圣戈班对健康、环境、安全的要求,-,建设圣戈班的,EHS,文化,实现,5,大目标,EHS,生产效率,质量,准时生产,降低运营成本,第二层次：持续改善生产效率,-,业务量的改善,-,技术指标改善,-,工艺、运转流程改善,PAM CHINA,徐州基地运营团队,首要任务,管理框架,五大目标,实现,5,大目标,EHS,生产效率,质量,准时生产,降低运营成本,第三层次：持续改善质量，满足客户对质量的要求,-,体系完善,-,产品质量受控,-,品种完善,第四层次：准时生产,-,满足客户对交期的要求，要有时间及量的概念,-,设备运行稳定,-,设备故障受控,PAM CHINA,徐州基地运营团队,首要任务,管理框架,五大目标,实现,5,大目标,EHS,生产效率,质量,准时生产,降低运营成本,第五层次：降低运营成本,人力资源总成本,优化组织结构，,提高人员能力，使人力资源作用最大化；,维修成本,推进预防性维修,设备正确的使用来降低维修成本，,要在设备性能要求的条件下使用，,有效维护、保养、管理设备；,能源消耗成本：持续的降低能源消耗；,减少运营资本的占用，,加速资金周转率，减少库存，,加快库存周转率,2,圣戈班一线,主管的职责,课程大纲,人员管理,People Management,基层管理分享：,树威信，用好人,3,课程大纲,人员管理,People Management,树,威信,原则,+,方法,+,细节,树,威信,原则,+,方法,+,细节,树威信,原则,方法,细节,树立个人品牌,上司式思维,自己就是圆心,原则,树威信,原则,方法,细节,树立个人品牌,上司式思维,自己就是圆心,原则,树威信,原则,方法,细节,企业有企业的品牌，产品有产品的品牌，个人也有个人的品牌。我们经常说某某人敬业、某某人解决问题能力强、某某人擅长做管理，这就是品牌。,品牌就是别人对你高度信任的指数。一个人的品牌是由众多好口碑打造出来的。“金杯银杯不如老百姓的口碑”。,人的能力其实都相差无几，差距最大的其实是做人做事的态度。“人品决定态度，态度决定行为，行为决定最后的结果。”这个结果之一就是好的口碑，好的个人品牌。,如果没有好的个人品牌就没有任何个人威信：下级不信任你，上级不重用你,。,树立个人品牌,树威信,原则,方法,细节,在工作中打造个人品牌的十项原则,攀比能力和业绩，不要攀比工资：现场管理人员是非常辛苦的，但没有人会注意工作过程的酸甜苦辣，荣誉只会给与创造业绩的人，“业绩至上”是每个企业的原始推动力，也是每个员工寻求职业突破的关键所在。,热爱每一份工作,做好每一件事情,每天都向卓越靠近,积极主动的工作,热爱公司,把每个人视为自己的客户,掌握工作的“秘密武器”比他人更敬业、更勤奋、更忠诚,充满自信,树立个人品牌,树威信,原则,方法,细节,树立个人品牌,上司式思维,自己就是圆心,原则,树威信,原则,方法,细节,上司式思维,现象：每个公司都有这样的员工，经常能够挑出公司这样那样的毛病，并向老板抱怨，老板没办法反驳他，因为他说得都对，但企业需要的不是你指出什么不足，而是你相方设法改进了什么。,像上司一样的思考，你可以更加全面深入的了解上司和他的做事风格；你还可以设身处地地为老板考虑，这样既有利于处理你和老板的关系，也会提高你在上司心中的地位。,像上司一样的思考，会大大的开阔你的视野、提高你的能力。,切忌：看不起自己的老板，总认为上司的水平比自己低。一个主管所应做的不是嫌弃自己的老板，而应是帮助他走向成功，同时你也走向成功，这是一个职业主管最根本的任务。,树威信,原则,方法,细节,树立个人品牌,上司式思维,自己就是圆心,原则,树威信,原则,方法,细节,研究发现，团队发展的阻力,30,源于团队自身的内耗。究其原因，就是因为有的主管身边总有那么几个走得特别近，被称为“圈内人”的人，没有加入这个圈子的人拼命地想加入，这就造成了团队内部的斗争。（圈内人沾沾自喜，圈外人灰心丧气）,解决这个问题的最好方法就是等距离。团队发展不能仅靠几个圈内人，而是需要大家共同努力，这种“圆心理论”能够激发每一个员工的潜能，让员工知道主管是一视同仁的。,距离产生美，距离同样也是树立个人威望的一种手段。,管理其实是一种处事做人的艺术，“圆心理论”切忌刻意地和员工保持距离，对员工表现得很冷漠，没有一点亲切和关怀，这样做的结果不能使员工体会到温暖，员工缺乏归属感、荣誉感和责任感。,自己就是圆心,树,威信,原则,+,方法,+,细节,树威信,原则,方法,细节,方法,临危不乱凡是都有解决之道,灵活运用规则权利不能滥用,已所不欲勿施与人,树威信,原则,方法,细节,想成为众人之首，获得别人得敬重，你要小心保持自己的形象，不管遇到什么问题，无须惊惶失措，凡事都有解决的办法，要学会处事不惊，从容面对一切难题。,若要得到上司得赏识和员工得信任，首先你要对自己有信心，自我欣赏，不要随便对自己说一个“不”字，相信你只要下定决心把事情做好，必有出色得表现。,多琢磨事，少琢磨人。,职能部门得任务把简单问题复杂化,现场管理者得任务把复杂问题简单化（,5S,：四无五不走）,进一步海阔天空,凡事都有解决之道,临危不乱,树威信,原则,方法,细节,有些事情不能较真（安全除外），“规则是限制无能的人的”,“阳奉阴违”。有时老板要求下属必须依照他的计划去工作，但是，对于这一计划下属难以在行动的程序中给与配合，因为计划本身是有缺陷的。在这种情况下，如果你跟老板讨论，那是没有好处的。最佳的方法是接受老板的建议和指示，但在行动时却依照自己所定的程序去做。,当然，你必须有把握能如期完成任务才行。,学会适时变通,树威信,原则,方法,细节,凡是要求员工不做的自己坚决不做,凡是要求员工做到的自己首先要做到,只能授出任务，无法授出责任，责任由授权者承担,已所不欲勿施与人,树,威信,原则,+,方法,+,细节,树威信,原则,方法,细节,细节,勇于培养“超过自己”的员工,与工人打成一片,不轻易承诺,树威信,原则,方法,细节,勇于培养,“超过自己”的员工,由你一手训练的人能有杰出的表现，或者你向上司举荐了一位能力强于你的员工,上司会更加信任你,被举荐者会更加感激你,其他下属会更加敬佩你,你所在的团队会因此更加团结，因为员工门知道他们的主管是宽容和正直的,员工们的工作会更加努力，因为他们知道你能慧眼识珠,他们会学你来举荐一些优秀的人才给你良性循环,树威信,原则,方法,细节,要与员工交朋友,视下属如知己良朋，而不是自己的奴仆，时而征询对方的意见，接受他们的批评，力求消除彼此间心中的隔阂，,提高了员工的工作热情和工作效率,很多情况下员工工作卖力不卖力，不仅仅是只看重薪水或是冲企业，而是冲人。如果管理者与员工交上朋友，让员工感觉与管理者没有距离，他们会死心塌地地跟着他干,要想与员工交上朋友，首先应想到的是为员工服务的，不能有一种高高在上的姿态，要积极主动地与员工交流，对于员工提出的问题要及时解决,切忌与员工过于亲密，是主管的戒条之一，既与保持形象攸关，又避免浪费时间,树威信,原则,方法,细节,不轻易承诺,在日常管理中，不少主管们所做的最糟糕的一件事便是爱许诺。可他们却又偏偏不珍惜这一诺千金的价值，在听觉和视觉上满足了员工的希望之后，又留给员工一个长夜漫漫的等待,诺言好比一针兴奋剂，他能激发员工的工作热情。而一旦诺言失信后，你在员工心目中的威望将一落千丈,恪守诺言的三步曲,：,作出任何诺言之前都要深思熟虑,按时实现自己的承诺,你的命令不是圣旨，但你的承诺都有沉甸甸的分量，对于你不能实现的诺言，最好今天就让员工失望，不要等到骗取了员工们的积极性后的明天让他们失望,树,威信,原则,+,方法,+,细节,Break,10,分钟,