工程项目进度管理1640921377

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 工程项目进度管理,1、工程项目进度计划概述,2、网络计划技术,3、施工项目进度计划的编制,4、施工项目进度计划的实施与控制5、施工项目进度计划的调整,1,四、施工项目进度计划的实施与控制,(1)施工项目进度计划的贯彻,检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统,包括：施工总进度计划；单位工程施工进度计划；,分部分项工程施工进度计划。,在贯彻执行时，首先检查是否协调一致；计划目标是否层次分明，互相衔接，组成一个计划实施的保证体系。,1.施工项目进度计划的实施,施工项目进度计划的实施就是施工活动的开展，也就是用施工进度计划指导施工活动、落实和完成施工计划的过程。,2,层层签定责任状或下达施工任务书,施工项目经理、施工队和作业班组之间鉴定责任状，按计划目标明确责任工期；或采用下达施工任务书形式，将作业下达到施工班组，明确具体施工任务、技术措施、质量要求和工期。,3,计划全面交底，发动群众实施计划,施工进度计划的实施是全体工作人员的共同行动，要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，使管理层和作业层协调一致，将计划变成群众的自觉行动。,4,(2)施工进度计划的实施,编制月(旬)作业计划,为了实施施工进度计划，将规定的任务结合现场施工条件，在施工开始前和过程中，不断编制本月(旬)的作业计划，这是,施工计划的具体化和操作计划,。计划中要明确本月(旬)所完成的任务；所需要的各种资源量；提高劳动生产率和节约措施。,5,签定施工任务书 编制好月(旬,),作业计划后，将每项具体任务通过签发施工任务书的形式层层落实。,做好施工进度记录，填好施工进度统计表,在施工过程中，各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好记录，记载计划中每项工作开始时间、工作进度和完成日期，为进度检查提供信息。,6,实际进度的记载,常用方法:, 各活动实际作业时间的记载: 可在箭线下面标出;, 各活动实际开始、结束日期的记载: 可在箭线下面标出;, 已完活动的记载: 可对网络图的节点涂黑;, 绘制网络图。,7,做好施工中的调度工作施工中的调度是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的相互配合、进度协调的指挥中心。,调度工作的主要内容：,A.,监督作业计划的实施，调整协调各方面的进度关系；,B.,监督检查施工准备工作；,C.,督促资源供应单位，按计划供应劳动力、施工工具、运输车辆、材料构配件等，并对临时出现的问题采取调配措施；,D.,按施工平面图管理施工现场，结合实际情况进行必要调整；,8,E.,了解气候、水、电、气的情况，采取相应的防范和保证措施；,F.,及时发现和处理施工中各种事故意外事件；,G.,调节各薄弱环节；,H.,定期召开现场调度会议，贯彻施工项目主管人员的决策、发布调度令。,9,2.施工项目的进度控制,施工项目进度控制概述,如何做好项目的进度控制,项目控制的流程,项目控制手段和工具,项目进度控制的类型(1),作业控制,项目进度控制的类型(2),进度控制,项目执行信息的收集,项目进展报告的内容,项目进展报告的形式,各种项目进度控制报表（告）,10,(1)施工项目进度控制概述,概念、特点和作用,概念：,施工项目进度控制是施工项目管理的重要组成部分，是对项目施工进度计划实施、监督、检查、控制和协调的综合过程。,特点：,A.,是一项复杂的系统工程；,B.,是一个动态实施的过程；,C.,是一项效益显著的工作。,11,作用：,A.,可以有效地缩短项目的建设周期；,B.,可以减少不同单位和部门之间的相互干扰；,C.,可以落实承建单位各项施工规划，保证施工项目成本、进度和质量目标的顺利实现；,D.,可以为防止或提出项目索赔提供依据。,影响施工项目进度控制的因素,A.,参加者工作失误因素,B.,项目施工技术因素,C.,项目投资因素,D.,项目设计变更因素,E.,不利条件和不可预见因素,12,项目进度控制的类型,作业控制,作业控制的内容就是采取一定措施，,保证每一项作业本身按计划完成,。,作业控制是以工作分解结构,WBS,的具体目标为基础的，,也是针对具体的工作环节的,。通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行。,13,项目进度控制的类型,进度控制,项目进度控制是一种循环的例行性活动,。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。,14,项目进度控制的类型,进度控制,进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来完成工作，,经常出现的实际进度与计划不符的情况是拖期。,责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都会影响到工期,。不过有许多工期的拖延都是可以避免的，比如增强员工信心、完善信息制度等。,不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的,。,15,项目进度控制的类型,进度控制,按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：,项目总进度控制,：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制,项目主进度控制,：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。,项目详细进度控制,：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。,项目控制主要解决的问题是克服拖期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即,工作的过早完成,。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。,16,(2)如何做好项目的进度控制,明确,项目控制的目的,加强来自各方面的,综合、协调和督促,要建立项目管理信息制度,项目主管应及时向领导,汇报工作执行情况,，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程,项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时,制定实现目标、进度或预算的修正方案,17,每个报告期内,分析当前状况并与计划比较（进度、预算）,制定基准计划,（进度、预算）,开始项目,等待，进入下一个报告期,收集实际进程数据,（进度、成本）,将变化列入项目计划,（范围、进度、预算）,计算出变更后的项目进度、预算和预测,识别纠正措施和,协调相关变化,需采取纠正措施吗？,(3)项目控制的流程,18,(4)项目控制手段和工具,控制手段：,制定并遵守计划,不断监督,必要时进行调整,沟通,团队工作,可视化图表工具：,重要的关系,里程碑图,甘特图,费用成本曲线,资源负荷图,项目成本记录,工作绩效图,项目报告表,19,项目进度动态曲线图,时标网络图前峰线比较法,20,项目进度动态曲线图,前峰线甘特图比较法,21,项目进度动态曲线图,匀速施工甘特图比较法,14,26,34,22,项目进度动态曲线图,双比例单侧甘特图比较法,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,时间,10,5,20,35,50,65,80,90,100(%),计划完成百分比,0,实际完成百分比,6,12,22,40,检查日期,23,项目进度动态曲线图,双比例双侧甘特图比较法,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,时间,0,10,5,20,35,50,65,80,90,100(%),计划完成百分比,100,(%),实际完成百分比,0,6,12,22,40,50,58,70,80,90,计划进度,实际进度,拖后时间,24,项目进度动态曲线图,垂直指示图比较法,施工段编号,时间,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,A,B,C,D,E,25,从整个施工项目的施工全过程来看，一般是开始和结尾阶段，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时间投入的资源量较多。与其相关，单位时间完成的任务量也是呈同样变化的，而随时间进展累计完成的任务量则呈,S,型变化。,S,型曲线比较法，同横道图一样，是在图上直观地进行施工项目实际进度与计划进度相比较。一般情况下，计划进度控制人员在计划实施前绘制出,S,型曲线。在项目实施过程中，按规定时间将检查的实际完成情况，绘制在同一张图上，比较两个,S,型曲线的情况。,项目进度动态曲线图,S,型曲线图比较法,26,t,累计完成的工作量,t,单位时间完成的工作量,27,Qa,Qb,100%,累计完成百分比,时间,Ta,Tb,Tc,S,型曲线比较图,计划进度,实际进度,预期进度,28,S,型曲线比较结论,A.,当实际工程进展点落在计划,S,型曲线左侧，则表示此时实际进度比计划进度超前；若落在右侧，则表示拖后；若刚好落在一起，则表示两者一致；,B.,项目实际进度比计划进度超前或拖后时间。,Ta,表示,T,时刻实际进度超前的时刻；,Tb,表示实际进度拖后的时间；,C.,项目实际进度比计划进度超前或拖后的任务量。,Qa,表示,Ta,时刻实际超额完成的任务量；,Tb,表示,Tb,时刻实际拖欠的任务量；,D.,预测工程进度。后期工程按原计划速度进行，则工期拖延预测值为,Tc。,29,从,S,型曲线比较法中得知，按某一时刻开始的施工项目的进度计划，其计划实施过程中进行时间与累计完成任务量的关系都可以用一条,S,型曲线表示。因此，任何一个施工项目的网络计划，都可绘制出两条曲线：一是以各项工作的最早开始时间安排进度而绘制的,S,型曲线，称为,ES,曲线；另一条是以各项工作的最迟开始时间安排进度而绘制的,S,型曲线，称为,LS,曲线，两条,S,型曲线都是计划的开始时间开始和完成时间结束，因此两条曲线是闭合的，其余时刻,ES,曲线上的点均落在,LS,曲线相应点的左侧，形成一个形如“香蕉”的曲线，故称为“香蕉”型曲线。,项目进度动态曲线图,香蕉型曲线图比较法,30,LS,曲线,ES,曲线,实际完成情况曲线,100%,时间,“香蕉”型曲线比较图,预测状态,31,“香蕉”型曲线的作用,第一：利用“香蕉”型曲线，进行进度的合理安排；,第二：进行施工项目实际进度与计划进度的比较；,第三：确定在检查状态下，后期工作的,ES,曲线和,LS,曲线的发展趋势。,32,列表比较法,当采用无时标网络图计划时，可采用列表法进行分析，就是记录检查时正在进行的工作名称和已进行的天数，然后列表计算有关参数，根据原有总时差和尚有总时差判断实际进度与计划进度的比较方法。,33,列表计算的步骤：,A.,计算检查时正在进行的工作,i,j,尚需作业时间,工作,i,j,检查时已经进行的时间；,B.,计算工作,i,j,检查时到最迟完成时间的尚有时间,检查时间；,C.,计算工作,i,j,尚有总时差,34,D.,填表分析工作实际进度与计划进度的偏差，有以下几种情况：,a.,若工作尚有总时差与原有总时差相等，则说明该工作实际进度与计划进度一致；,b.,若工作尚有总时差小于原有总时差，但仍然为正值，则说明该工作的实际进度比计划进度拖后，但不影响总工期；,c.,若工作尚有总时差为负值，则说明对总工期有影响，应当调整。,35,五、施工项目进度计划的调整,1.分析进度偏差的影响,(1)分析进度偏差的工作是否为关键工作,若为关键工作，无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的措施；若不是关键工作，需要根据偏差与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作及总工期的影响程度。,36,(2)分析进度偏差是否大于总时差,若大于总时差，说明此项偏差必将影响后续工作和总工期；若小于等于总时差，说明此偏差对总工期无影响，但对后续工作有影响，需根据此偏差与自由时差的情况来定。,(3)分析进度偏差是否大于自由时差,若大于自由时差，说明此偏差影响后续工作；若小于等于自由时差，则不影响后续工作。,37,2. 施工项目进度计划的调整调整, 对关键工作的检查与调整,当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可能出现关键线路转移,例：,在图中原关键线路为,A、B、C、D、F、I、K、L、M,38,A,Susan 3,B Susan 10,C,Susan 20,D,Susan 5,F,Steve 10,E,Steve 2,G,Andy 12,H,Susan 2,I,Steve 65,J,Andy 5,K,Jim 7,L,Jim 8,M,Jim 10,0,3,3,13,13,33,33,38,38,40,38,48,38,50,38,40,48,113,113,120,120,128,128,138,138,128,128,120,120,113,113,50,55,48,113,108,48,46,48,38,108,96,108,106,38,33,33,13,13,3,3,0,39,A,Susan 3,B Susan 10,C,Susan 20,D,Susan 5,F,Steve 10,E,Steve 2,G,Andy 12,H,Susan 2,I,Steve 5,J,Andy 5,K,Jim 7,L,Jim 8,M,Jim 10,0,3,3,13,13,33,33,38,38,40,38,48,38,50,38,40,48,53,55,62,62,70,70,80,80,70,70,62,62,55,55,50,55,50,55,50,50,48,50,40,50,38,50,48,38,33,33,13,13,3,3,0,若,I,的工作时间缩短为5天，则关键线路转移为：,A、B、C、D、G、J、K、L、M。,40,当关键线路上某些工作的作业时间延长了，势必影响整个项目进度,调整的方法有两种：,(1) 缩短关键线路上后续工作的作业时间，以弥补前面的时间损失。,(2) 重新安排活动次序，调整力量，重新编制网络计划。,41, 对非关键线路上工作的检查与调整。,（,I）,当非关键线路上某些活动的作业时间延长了，但不超过时差范围时，则不致影响整个项目进度 .,例：,非关键线路上作业,E,的时间由2变为8，增加了6，但小于时差8，则关键线路不变.,A,Susan 3,B Susan 10,C,Susan 20,D,Susan 5,F,Steve 10,E,Steve 8,G,Andy 12,H,Susan 2,I,Steve 65,J,Andy 5,K,Jim 7,L,Jim 8,M,Jim 10,0,3,3,13,13,33,33,38,38,46,38,48,38,50,38,40,48,113,113,120,120,128,128,138,138,128,128,120,120,113,113,50,55,48,113,108,48,40,48,38,108,96,108,106,38,33,33,13,13,3,3,0,42,（,II）,当非关键线路上某些活动的作业时间延长而且超过了时差范围时，则势必影响整个项目进度，关键线路就会转移。,例：,非关键线路上作业,E,的时间由2变为12，增加了10，大于时差8，则关键线路变为：,A、B、C、D、E、I、K、L、M。,0,3,3,13,13,33,33,38,38,50,38,48,38,50,38,40,50,115,115,122,122,130,130,140,140,130,130,122,122,115,115,50,55,50,115,110,50,38,50,40,110,98,110,108,38,33,33,13,13,3,3,0,A,Susan 3,B Susan 10,C,Susan 20,D,Susan 5,F,Steve 10,E,Steve 12,G,Andy 12,H,Susan 2,I,Steve 65,J,Andy 5,K,Jim 7,L,Jim 8,M,Jim 10,43,在计划执行中的调整，归纳起来不外乎三种情况：, 将因某种原因需要取消的工作从原网络图中,删除,。, 由于编制网络计划时考虑不周或因设计变更需要在网络图上,增添,新工作。, 由于实际项目进度有提前或拖期现象，要,修正某些活动的作业时间。,44,3.项目进展报告,(1)项目执行信息的收集,在整个报告期内，,需要收集两种数据或信息,实际执行的数据,，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等；,有关项目范围、进度计划和预算,变更的信息,。,45,信息数据收集的五种方法,发生概率统计法,：即对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法，主要用于：延误报告次数、无事故天数、运行故障次数等。,原始数据记录法,：这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计。,经验法：,这类指标的定量或定级来源于人的主观意志。,指标法,：对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。,口头测定方式,：这种方式常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。,46,(2)项目进展报告的内容,项目进展简介,：列出有关重要事项。对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。,项目近期趋势,：叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。,预算情况,：一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。,困难与危机,:困难是指你力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。,人、事表扬,47,项目进展报告的形式,日常报告,：日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；,例外报告,：此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告；,特别分析报告,：常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。,48,各种项目进度控制报表项目,关键点检查报告,关键点名称：,检查组名称：,检查组负责人：,报告人：,报告日期：,报告份数：,对关键点的目标描述,关键点结束时间与计划时间相比,提交物是否能满足性能要求,估计项目以后发展态势,检查组负责人的审核意见： 签名： 日期,49,项目执行状态报告,任务名称,任务编码,报告日期,状态报告份数,实际进度与计划进度相比,投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比,提交物是否能满足性能要求,任务能否按时完成,现在人员配备状况,现在技术状况,任务完成估测,潜在的风险分析及建议,任务负责人审核意见：,签名： 日期,50,任务完成报告,任务名称及编码：,结束日期：,交付物的性能特点：,实际工作时间和计划时间相比：,实际成本和估计费用相比：,实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：,评审意见：,评审人： 日期：,紧后工作名称及编码：,紧后工作计划及措施：,项目负责人审核意见： 签名： 日期：,51,重大突发性事件的报告,事件发生的时间：,事件发生的部位：,突发性事件的描述：,对项目正常实施影响的程度：,事件发生的初步原因分析：,建议采取的补救措施：,项目负责人审核意见： 签名： 日期：,52,项目变更申请报告,项目名称：,项目负责人：,项目变更的原因：,项目变更替代方案描述：,估计项目变更后对总项目进度的影响：,变更时所涉及到的相关单位：,项目负责人的审查意见：,签名： 日期：,上级项目主管部门的审查意见：,签名： 日期：,53,项目进度报告(IBM),项目进度报告,姓名：,项目名称：,本周结束日期：,关键问题,任务范围有变化吗？,超过目标日期了吗？,估算有问题吗？,有技术问题吗？,有评审问题吗？,是,否,对跟踪项目的解释：,下一周任务计划：,问题和办法：,完成人：,日期：,评审人/日期：,54,项目管理报告(IBM),项目管理报告:,项目号:,项目名称:,报告日期:,项目经理:,项目报告数:,是,否,状态总结,1实际进度超过10%吗？,2以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？,3完成任务的数量超计划的10%吗？,4提交物能满足性能要求吗？,5项目能按时交货吗？,6满足用户的要求吗？,7与用户的关系被接受了吗？,8附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？,人员配备状况:,技术状况:,任务完成估测:,附上的用户进度报告:,编号:,审批,项目经理: 日期:,管理人: 日期:,55,A,2,B,4,D,2,E,1,C,3,SS 1,FF 1,FS 1,5.1 计算下图中各时间参数:,习题:,56,5. 2 如果在下面正态曲线下标明的两点间有95%的面积,期望值是多少? 方差是多少?,平均值,32,12,95%,5.3 一个项目的最早期望结束时间是138天,它的要求完工时间是130天. 如果,t,(,最长路径上各项活动总分布的标准差)是6,那么在要求完工时间之前完成项目的概率是多少?,57,5.4,已知以下项目数据。试分别计算项目到17周、24周完成的概率，并计算到多少周完成才能达到90%的完成概率。,活动 时间（周）,乐观估计 可能估计 保守估计,12 5 11 11,13 10 10 10,14 2 5 8,26 1 7 13,36 4 4 10,37 4 7 10,35 2 2 2,45 0 6 6,57 2 8 14,67 1 4 7,58,如果公司能在18周内完成项目，将会得到一笔10000元的奖金；但如果项目拖期到22周以上，就要付出5000元的罚款。如果公司可以选择投标或不投这个项目，如果这个项目只是一个收支平衡的一般项目，公司应当如何决策？,59,