战略管理-- 企业的内部结构

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业内部分析,讲授提纲,本章的主要内容,第一节 经营结构-BCG方法,第二节 经营结构-业务屏方法,第三节 创造价值活动分析-价值链方法,第四节 资源与能力分析-新的理论观点,以上内容是按对抗的层次展开的，,但这只是内部环境分析的一部分。,企业的内部结构,企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业,正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。,第一节 BCG方法,波士顿咨询公司是由,B.Henderson,在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。,一、主要内容,波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。,对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。,例：一家固体饮料公司的市场选择问题,。,划分经营领域,战略中经常使用,优化资源配置,这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。,BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。,价格竞争和非价格竞争,有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。,那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？,把它们划分为两个领域！,经营领域评价,BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。,在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。,经营组合 (BCG)矩阵,高,低,市场占有率,高,低,业务增长率,BCG 的增长-份额矩阵,相对市场份额,高 低,市场(行业)增长率,高,10%,低,明星,Star,问号,Question,现金牛,Cash Cow,狗,Dog,绘制BCG矩阵,相对市场份额,以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额,通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。,市场增长率,可以用经济增长率作为标准，或者用10%。,圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。,例：一家自行车公司,三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：,普通,自行车公司的增长-份额矩阵,相对市场份额,高 低,市场增长率,高,低,明星,问号,现金牛,狗,玩,具,山地,？,资源配置的基本思路,相对市场份额,高 低,市场增长率,高,低,明星,问号,现金牛,狗,二、BCG方法的三个基本逻辑,经验曲线,成本变化与竞争,矩阵的财务特征,经验曲线,经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。,单位产品成本,累计产量,成本变化与竞争,随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。,A阶段 B阶段 C阶段,价格,成本,矩阵的财务特性,净现金流,（经营收入直接成本）追加投资,毛利润追加投资,明星,毛利润 + +,追加投资 + +,问号,毛利润 +,追加投资 + +,收获,毛利润 + +,追加投资 +,失败,毛利润 +,追加投资 +,方法的特点,强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征,把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系,解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。,胜利的结局问题产品改造成新星，而后变成金牛,两种灾难性的结局,-明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog,-牛失去了地位而进入狗舍,BCG矩阵的适用范围,适用范围（投资组合分析，,Portfolio Analysis）,各经营领域之间关键活动、关键资源不同无关多样化。,各经营领域之间关键活动、关键资源相同同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场。,不适用的范围,各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同相关多样化。,三、BCG,矩阵的局限性,把企业经营领域分为四类过于简单,矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会,无法反映出企业尚未涉足的领域,在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中,经验曲线的局限福特公司的T型车,BCG,矩阵的局限性,优点：简单；缺点：简单。,竞争优势和市场份额：不仅仅来源于低成本和学习曲线。,竞争并非单纯的价格/成本竞争。,成熟的产业中仍有许多成功的机会。,许多成功的企业：不是频繁地更换经营领域。,对多样化和纵向一体化的重新认识。,BCG,矩阵的局限性,仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。,经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观,BCG,矩阵的优点,直观生动,含有较少的主观因素,可以用于战略研究初期阶段的分析工作,一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。,豪尔的实证研究结论,（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会,（2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；,（3）许多成功的企业不象所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内投资；,（4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；,优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。,（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；,（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；,（7）在64家公司中，只有3家通过,多样化扩张改善了经营业绩。,案例：方法的局限性,某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？,明星,问号,收获,失败,电子产品,家用电器,电机,第二节 业务屏分析,一、战略经营领域,二、Mckinsey方法,三、ADL方法,一、战略经营领域,划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性,每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构,战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。,战略经营领域的划分,每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应；,两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同；,战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁杂而失去意义。,案例：IBM公司的战略管理体制,IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。,70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，推出新产口470v/7同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对IBM新的危机。,为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。,案例：IBM公司的战略管理体制,1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。,独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。,案例：IBM公司的战略管理体制,战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980年引入采用。,它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。,战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。,战略经营领域是投资中心吗？,战略经营领域的性质,战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定范围内自行制定战略的权利），当然具有投资中心的特点。,投资范围与领域应该一致，不妨称为“领域投资中心”。,公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。,二、麦金斯（Mckinsey）方法,这种方法也称为,GE方法,，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为,策略-事业矩阵,。,通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵,行业吸引力,市场容量,增长率,收益水平,竞争强度,季节性波动,周期性波动,技术与资本需求,社会影响,法律法规,环境保护的限制,机遇和威胁,进入和退出障碍,强,中,弱,相对竞争地位,市场份额 相对成本水平,核心竞争力 知识,相对于竞争对手的利润水平 技术能力,价格/服务竞争能力 管理才干,强 中 弱,评价战略经营领域的常用指标,行业吸引力,市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。,相对市场地位,经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。,行业吸引力评价步骤,Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力,Step 2:给出每个因素的权重,Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。,Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。,相对竞争地位评价步骤,Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位,Step 2:给出每个指标的权重,Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。,Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。,例：某公司的行业吸引力评价方法,等级 低 中 高,行业收益率 y%,国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家,形势敏感度 非常敏感 一般 不敏感,社会环境约束不利一般有利,增长率 b%,投资密度 高 中 低,附加值来源非技术工人 技术工人 科技开发,如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完全一样了。,麦金斯方法的资源配置矩阵,利特尔（A.D.Little）矩阵,A.D.Little公司也是一家知名的咨询公司，,在这家公司提出的方法中，行业吸引力为产业发展周期所取代，但这与前述方法的思想都是相同的。,产品（或产业）生命周期评价,战略经营领域的评价标准：,产品（或产业）生命周期；相对竞争地位,产品或产业生命周期的特征,考察角度,发展阶段 起步 成长 成熟 衰退,发展方式 创造市场机会 挤入或迅速扩张 细分或地区扩张 多样化、国际,产品 非标准化 标准化 差别化 稳定,市场 地方性 全国性 国际性 全球性,技术 不同的技术 标准化技术 技术改进 出现新替代技术,竞争优势 产品特性 经销能力 成本或质量控制 成本和质量控制,关键因素 工程化 经营 生产管理 生产管理,竞争者 很少 多 多 较少,相对竞争地位,可以从资源供应、生产能力、销售三方面评价。,资源供应：在关键资源中后向一体化的程度、长期的优惠合同、贷款的可得性与成本等。,生产能力：规模、技术水平和灵活性。,销售：商誉、销售网络的覆盖范围等。,发展 发展 发展 调整,发展 调整,调整 调整,调整 退出,退出 退出 退出 退出,利特尔矩阵资源配置图,成长阶段,相对竞争 起步 成长 成熟 衰退,十分有利,强,中,弱,十分不利,利特尔矩阵资源配置图,利特尔（A.D.Little）矩阵,麦金斯矩阵、利特尔矩阵的适用范围：,与波士顿矩阵相同,关于 Mckinsey 方法,对于公司尚未涉足的领域，如何评价？,这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！,由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法就会失效。,例：相对竞争地位评价-技术支持水平,合作关系,强 弱,高 低,合作伙伴水平,对手A,对手B,企业,100分,50分,0分,第三节 价值链分析,一、竞争优势与价值链,二、价值链分析的基本步骤,三、价值链的改进,一、竞争优势与价值链,迈克尔,波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。,竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。,战略的基本单位是“,活动,”,案例：人民捷运公司,案例：卡西欧公司,价值链的概念,价值链,：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。,价值活动,：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。,价值系统,：前后相连的价值链所形成的价值链系统。,价值链分析的目的：,*价值来源；,*价值传递；,*优劣势与竞争者对比。,价值链,1.概念：是企业创造价值的各种经营活动的组合。,2.价值活动基本活动辅助活动,(1)基本活动：,A.,内部后勤：原材料采购；,B.,生产作业；,C.,外部后勤；,D.,市场营销：促销/渠道。,E.,售后服务。,(2)辅助活动：,A.,采购；,B.,技术开发；,C.,人力资源开发；,D,基础设施（一般管理）,3.价值链的确定：价值活动分解成不同单元的活动:,(1)具有不同的经济性；,(2）对产品特色的形成可以具有潜在的作用；,(3）该项活动在总成本中的地位：成本行为的特点：成本比例/上升情况。4.联系,4.价值链内部的联系:,活动单元间的联系。一种价值活动施行的方式，不仅影响该价值活动本身的成本，而且影响另外一项价值活动的施行方式和成本。,(2)价值链之间的联系：纵向联系。,有关内容参见竞争优势,p.120,战略成本优势，,pp.167-168,内容。,价值链的构成,基本活动,支持性活动,原料,物流,生产,制造,成品,物流,销售,服务,利润,产品开发与技术开发,人力资源管理,行政事务管理,价值链的构成（续）,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,价值系统,上游 公司 下游,价值链 价值链 价值链,企业的,活动、,成本和,收益,用户的价值链,销售商,的活动、,成本和,收益,供应商的活动、成本和收益,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。,例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,THE VALUE CHAIN SYSTEM,COST COMPETITIVENESS depends on,Costs of internally performed activities,Costs in value chains of suppliers & forward channel allies,Assessing firms COMPETITIVENESS requires knowledge of value chain system,Firms own value chain,Value chains of suppliers,Value chains of forward channel allies,THE VALUE CHAIN SYSTEM,SUPPLIERS?value chains matter,Suppliers incur costs in creating & delivering inputs used in firms value chain,Cost & quality of inputs influence firms cost and/or differentiation capabilities,FORWARD CHANNEL value chains matter,Costs & margins of downstream firms are part of price paid by ultimate end-user,Activities channel allies perform affect satisfaction of end-user,EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES,PULP & PAPER INDUSTRY,Timber farming,Logging,Pulp mills,Papermaking,Printing & publishing,EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES,HOME APPLIANCE INDUSTRY,Parts & components manufacture,Assembly,Wholesale distribution,Retail sales,EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES,SOFT DRINK INDUSTRY,Processing of basic ingredients,Syrup manufacture,Bottling & can filling,Wholesale distribution,Retailing,EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES,COMPUTER SOFTWARE INDUSTRY,Programming,Disk loading,Marketing,Distribution,DEVELOPING DATA FOR STRATEGIC COST ANALYSIS,Data requirements are formidable,Requires breaking department cost accounting data out into cost of performing SPECIFIC ACTIVITIES,ACTIVITY-BASED COSTING,New cost accounting methodology aimed at assigning costs to,Specific tasks and,Value chain activities,WHAT IS STRATEGIC COST ANALYSIS?,Cost disparities among rivals can stem from differences in,Prices paid for raw materials, component parts, energy, & other supplier resources,Basic technology & age of plant & equipment,Economies of scale & experience curve effects,Wage rates & productivity levels,Changes in inflation & foreign exchange rates,Marketing & distribution costs,Inbound & outbound shipping costs,WHAT DETERMINES COSTS OF VALUE CHAIN ACTIVITIES?,Costs of performing each value chain activity can be DRIVEN UP or DOWN by two types of factors,STRUCTURAL COST DRIVERS,EXECUTIONAL COST DRIVERS,STRUCTURAL COST DRIVERS,Scale economies,Experience curve effects,Technology requirements,Capital intensity,Complexity of product line,EXECUTIONAL COST DRIVERS,Commitment of work force to continuous improvement,Attitudes & capabilities regarding quality,Cycle time in getting new products to market,Utilization of existing capacity,Whether internal business processes are efficiently designed & executed,How efficiently firm works with suppliers and/or customers to reduce costs,KEYS TO UNDERSTANDING A COMPANYS COST STRUCTURE,Whether firm is trying to achieve a competitive advantage based on,Lower costs or,Differentiation,How costs in one value chain activity spill over to affect costs of others,Whether linkages among activities in value chain present opportunities for cost reduction,Traditional Cost Accounting Vs. Activity-Based Costing,Traditional Cost Accounting Categories in Department Budget,Wages & Salaries $350,000,Employee Benefits 115,000,Supplies 6,500,Travel 2,400,Depreciation 17,000,Other Fixed Charges 124,000,Miscellaneous,Operating Expenses 25,520,$640,150,Departmental Activities Using Activity-Based Cost Accounting,Evaluate Suppliers $135,750,Process Purchase Orders 82,100,Expedite Deliveries 23,500,Expedite Internal Process 15,840,Check Item Quality 94,300,Check Deliveries Against,Purchase Orders 48,450,Resolve Problems 110,000,Internal Administration 130,210,$640,150,BENCHMARKING COSTS OF KEY ACTIVITIES,Concept,Benchmarking performance of a firms activities against rivals & best practice firms provides evidence of firms cost competitiveness,Benchmarking is an excellent tool to determine,If costs are in line with competitors,Which business processes need to be scrutinized for improvement,Which firms perform a given activity best,BENCHMARKING COSTS OF KEY ACTIVITIES,Focuses on CROSS-COMPANY comparisons of how well activities are performed,Purchase of materials,Payment of suppliers,Management of inventories,Training of employees,Processing of payrolls,Getting new products to market,Performance of quality control,Filling & shipping of customer orders,BENCHMARKING & ETHICS,BENCHMARKING involves discussions of competitively sensitive data,ETHICAL guidelines,Avoid talk about pricing or competitively sensitive costs,Dont ask rivals for sensitive data,Dont share proprietary data without clearance,Have impartial third party assemble & present competitive data without names attached,Dont disparage a rivals business to outsiders based on data obtained,ACHIEVING COST COMPETITIVENESS,Key Point,A firms COMPETITIVENESS depends on how well it manages its VALUE CHAIN relative to competitors,Examining a firms value chain & comparing it to key rivals indicates,Who has how much of a cost advantage or disadvantage,Which cost components are responsible,ACHIEVING COST COMPETITIVENESS,Three areas in firms value chain contributes to cost differences compared to rivals,1. SUPPLIERS?activities,2. Firms INTERNAL activities,3. FORWARD channel activities,Strategic actions to eliminate a cost disadvantage need to be linked to where cost differences originate!,OPTIONS: CORRECTING FORWARD CHANNEL COST DISADVANTAGES,Push for more favorable terms with distributors & other forward channel allies,Work closely with forward channel allies & customers to identify win-win opportunities to reduce costs,Change to a more economical distribution strategy,Try to make up difference by initiating cost savings earlier in value chain,OPTIONS: CORRECTING INTERNAL COST DISADVANTAGES,Initiate internal budget reductions,Re-engineer business processes to do better job of managing,executional,cost drivers,Try to eliminate some cost-producing activities by revamping value chain system,Relocate high-cost activities to lower-cost geographic areas,See if certain activities can be outsourced or performed cheaper by contractors,OPTIONS: CORRECTING INTERNAL COST DISADVANTAGES,Invest in cost-saving technological improvements,Innovate around troublesome cost components,Simplify product design to achieve cost reduction,Try to make up difference by achieving savings in other areas of value chain system,VALUE CHAIN ANALYSIS & COMPETITIVE ADVANTAGE,Value chain analysis is a powerful managerial tool for identifying which activities have,COMPETITIVE ADVANTAGE potential,A firms competitive edge is based on its ability to,Perform competitively crucial activities along value chain better than rivals,VALUE CHAIN ANALYSIS & COMPETITIVE ADVANTAGE,Diagnosing competitive capabilities involves,Construct a value chain of firms activities,Examine linkages among internally performed activities & linkages with suppliers?& customers?chains,Identify activities & competencies critical to customer satisfaction & market success,Make appropriate internal & external benchmarking comparisons to determine,How well firm performs activities,How cost structure compares with rivals,VALUE CHAIN ANALYSIS & COMPETITIVE ADVANTAGE,The strategy-making lesson of value chain analysis is that increased company competitiveness entails concentrating resources on those activities where the company can gain dominating expertise to serve its target customers!,EVALUATING A COMPANYS COMPETITIVE POSITION,Factors to examine,How strongly firm holds present competitive position,Whether firms position can be expected to improve or deteriorate if present strategy is continued,How firm ranks RELATIVE TO KEY RIVALS on each important measure of competitive strength/industry KSF,Whether firm has a sustainable competitive advantage or is at a disadvantage,PROCEDURE: ASSESSING A COMPANYS COMPETITIVE STRENGTH,STEP 1: List key success factors & other relevant measures of competitive strength,STEP 2: Rate firm 10=strong),STEP 3: Decide whether to use a WEIGHTED or UNWEIGHTED rating system,STEP 4: Sum individual ratings to get overall measure of competitive strength for each rival,STEP 5: Evaluate firms overall competitive strength relative to rivals,价值链举例,企业活动的一般划分,价值链的描述性分析,1. 识别和界定活动。,*首先，将技术上和经济效果上分离的活动分解出来。,基本原则：,# 清楚的界限（B）；,# 对产品价值有重要贡献（V）；,# 技术特点或水平不同或很重要（T）,# 占成本比重较大或费用正在迅速上升（C）；,# 不同驱动因素（D）。,*其次，确定分解的适当程度。（目的、成本、作用）,M. Porter对“营销销售”（Marketing & Sales）活动的细分为：营销管理；广告；销售队伍管理；销售队伍业务；技术文献；促销。,价值链的描述性分析,2. 描述价值链的技术经济特性；,对价值的贡献（V）；,每项活动的技术水平（T）；,每项活动的成本费用（C）。,3. 确定每项活动的驱动因素（D）。,驱动因素：影响价值活动的成本状况或差异化程度的结构性因素。,成本驱动因素；差异化驱动因素。,驱动因素不是价值活动，而是价值活动的特性,二、价值链分析,价值链分析包括以下内容：,识别和界定活动,分析活动的意义和效率,需求提高活动效率或重组的途径,识别活动,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义,区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动,区分开占成本比重大的活动,区分开成本正在迅速上升的活动,区分开“经济性”不同的活动,1.识别价值链，以分摊生产成本和资产费用；,2.分析成本驱动因素：,(1）规模经济/规模不经济；,(2）学习与外溢效应；,(3）生产能力的利用模式；,(,4）联系；,(5）相互关系：共用有形资产/无形资产；,(6）一体化的程度：,A.,贡献：,避免利用市场的成本；,回避了有较强价格谈判能力的合作伙伴,联合作业带来的经济性。,B.,问题：,丧失灵活性；,内部缺乏动力、压力；,提高退出障碍。,（7）行动的时机，先进入/后进入，与经济周期、经济背景有关。,（8）企业的政策选择；,（9）地理位置。,3.识别竞争对手价值链，确定竞争对手相对成本和成本差异的原因。,4.控制成本驱动因素：,控制规模经济,控制生产能力利用模式,控制学习效应：设计合理的制度,控制联系，控制关系,制定成本优势战略时应避免的错误：,1）制定成本优势战略时还应注意其他成本；,2）防止忽视内部价值链各种联系组合的应用；,3）防止采用相互矛盾的政策，如多元化与规模经济。,例：制衣业企业的基本活动,原料：,选面料,质检,选配料,确定供应商,运输,成品：选择批发和零售商,成品运输,生产：打板,裁剪,缝纫,整理,质检,包装,销售：服装发布会,新产品广告,季节性促销,服务：,瑕疵产品退货处理,接待顾客投诉,回复顾客意见,例：花卉业价值链,1.生產計劃 2.種苗或選種,3.生產設施 4.田間管理,5.採收及採收後處理 6.內部輸送,7.產地集貨中心 8.共同運銷,9.運銷處理 10.批發市場,11.行口商 12.大、中盤商,13.零售商 14.消費者,15.廢棄物處理 16.出口,活动的经济性,活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。,区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。,活动分析,对于每一项活动，都需要认清：,这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？,我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？,这项活动花费了多少费用？,基于活动的成本分析,傳統成本假定產品成本是製造成本之總和 , 而作業制成本假定產品成本是一個整合的程序 , 不只是製造本身 , 而是從耗材 , 原料及零組件運抵工廠卸貨區開始 , 直到製成產品送抵最終使用者處 .,傳統成本是計算 “做完成” 某一件事的成本 , 而作業制成本則記錄 “未做” 某一件事的成本（如设备闲置的成本）,傳統成本假設工廠必須執行特定作業 而且必須按照既定的程序及方式進行 ; 作業制成本制則先問有沒有必要做這件事,作业制强调对“,成本驱动因素,”进行分析,结构性成本驱动因素,规模效益,学习曲线,技术条件,资金密集程度,产品线的复杂性,运营性成本驱动因素,员工对持续改进工作的认同程度,质量意识和质量管理能力,新产品的市场开发周期,利用现有设备能力,工作流程是否合理、高效,企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本,成本标杆,对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。,许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。,三、价值链的改进,改进价值链的两种途径,提高活动的效率,重组价值链,重组价值链的几种方式,工艺革新（取消内部的低效率环节）,重组下游（取消中间环节）,以完全不同的方式完成活动（人民捷运）,专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐廳、會議設備）。,第四节 企业的资源与能力,资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响。在这一节中我们将讨论：,一、企业的资源,二、企业能力,三、核心竞争力,一、企业的资源,资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。,所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。,资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。,管理学的资源观,管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于:当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。,几种主要的资源,资源种类主要内容,财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。,物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。,技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。,创新资源技术人员和研究开发所需的设备。,信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。,人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。,组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。,其中的无形资源：技术资源、创新资源和商誉资源.,资源类型与内容,资源的基本属性,资源的,活性,当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多,活,的成分。,资源的,异质性,资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）,资源的价值,什么样的资源对企业最有价值呢？,巴尔奈（J. B. Barney）曾列举出,五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件,：,1. 在创造价值过程中发挥重要作用的；,2. 稀缺的；,3. 不可模仿的；,4. 不可替代的；,5. 可以低成本价获得。,资源的评价标准,格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准：,1. 占用性（,Appropriability,）。,2. 耐久性（Durability）。,3. 转移性（Transferability）。,4. 复制性（Replicability）。,资源竞争,资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。,因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合运用资源）和运用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。,资源位障碍,（Resource Position Barriers）,资源位障碍（Resource Position Barriers）是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括：,使用权的隔离,认识上的隔离,时间上的隔离,收益上的隔离,以资源为主线的管理,识别关键资源,重要价值的资源,能够形成位障碍的资源,根据关键资源的种类制定管理职责,组织结构（职能部门的资源管理任务）,不同层级在资源管理的职责,能力的概念,能力（,Capability）：,运用