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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,1,0-,34,来自,中国最大的资料库下载,國際企業的組織結構,本章重點,說明國際企業用來管理及控制全球營運的組織架構,討論組織架構與配適的概念,介紹組織架構的各種因素,說明架構與競爭策略相配合，以達高績效的方法,組織架構和獲利能力,組織架構指公司的整體組織，包括正式組織結構控制系統及獎勵、組織文化、流程以及人。,卓越企業獲利力要求三種情況：,組織架構必須內部一致性,策略和組織架構必須一致性,策略、組織架構和競爭環境必須一致性,組織結構,人員,組織文化,流程,控制系統,及獎勵,圖10.1,組織架構,組織架構,控制系統:,衡量子單位的績效標準,評估經理人管理子單位的能力,獎勵是酬償合適管理行為的方法,流程:,決策的方法,執行工作的方法,流程與決策責任在概念上是不同的,組織結構,文化:,員工共同遵守的規範及價格體系,人員:,人員不只是指組織雇用的員工，還包括雇用策略、報償方式，以及留住員工和根據技能、價值和定位的角度來看員工的類型,如果公司決定將獲利力極大化，則必須注意架構中各部門的內部一致性,聯合利華虛擬的組織架構,歐洲企業集團,清潔劑,冷凍食品,人造奶油,法國,德國,西班牙,圖10.2,藉由明智的設計讓要,素間的不一致減到最低,垂直分化,集權:,有助於協調,使決策與組織目標一致,高階主管成為組織變革的一種工具,避免相似的行動,分權:,高階管理者負擔太重,激勵研發人員的投入,允許更多的彈性,可導致較好的決策,可提高控制,關心決策是在那個層級形成的.,策略和集權,全球企業,集權,多國本土企業,分權,國際企業,核心競爭力集權,營運決策分權,跨國企業,同時集權和分權,水平分化,地理區域,企業如何決定本身,區分成幾個子單位,功能,事業類型,國際企業必須調和,產品和地點之間的,衝突,典型功能別組織結構,圖10.3,採購,製造,行銷,財務,高階管理者,採購單位,工廠,銷售分公司,會計單位,功能性結構,基本上此種結構是在公司的,早期階段的演化過程,高階管理團隊,來協調和控制,典型產品別組織結構,圖10.4,採購部門,製造部門,行銷部門,財務部門,採購單位,工廠,銷售分公司,會計單位,A,產品事業部,總公司,B,產品事業部,C,產品事業部,產品別組織結構,可能是下一個發展的階段。,反映出公司成長至新產品,易於協調和控制問題.,每單位負責一項產品。,半自主性且對自己的,績效負責,一個公司的國際部組織結構,圖10.5,國內部,A,產品線,總經理,國內部,地區線,總經理,總公司,國內部,B,產品線,總經理,國內部,C,產品線,總經理,國家1,總經理,(A, B, C,產品),國家2,總經理,(A, B, C,產品),單位功能別,功能別單位,國際部組織結構,已被廣泛地使用,國內、國外營運可,能產生衝突的問題,成長能引導全,球組織結構,國際組織結構階段模型,全球矩陣式結構,全球地區別組織結構,全球產品別組織結構,國際部組織結構,發展可選擇的路徑,海外,產品,多樣,性,海外銷售店總銷售百分比,圖10.6,全球地區別組織結構,圖10.7,歐洲地區,中東/非洲地區,遠東地區,總公司,北美地區,南美地區,全球地區別組織結構,企業較喜愛採用,具較少的多角化,區域經常是,一個國家。,自主性極高。,有助於回應當地,鼓勵分裂,全球產品別組織結構,全球產品部門,A,全球產品部門,C,總公司,全球產品部門,B,地區 1,(,國內,),地區 2,(,國外,),功能單位,圖10.8,產品別組織結構,傾向多角化的企業,企圖克服國際部組織,和全球地區組織的,協調問題,相信產品價值創造活動,應由全球部門來協調,較弱的地方回應,全球矩陣式組織結構,圖10.9,總部,地區1,地區 2,地區3,產品部門,A,產品部門,B,產品部門,C,於此區經理屬於產品,B,和地區2,矩陣式組織結構,企圖滿足跨國策略的需要,沒有運行的如理論上,所說的那麼好,衝突和權力鬥爭,彈性的矩陣式結構,整合機制,協調的需要性:,障礙;,不同的管理導向,不同的目標,時間、距離和國界的分隔,低,高,多國本土企業,國際企業,全球企業,跨國企業,正式整合機制,整合機制複雜性的增加,直接接觸,聯絡者角色,成立團隊,建立矩陣式組織結構,圖10.10,簡單的管理網路,圖10.11,G,B,C,D,A,F,E,企業內管理者之間的,非正式接觸系統,控制制度和獎勵,控制的形式:,人員控制,科層控制,產出控制,文化控制,獎勵:,依賴員工和任務,用來改善不同單位之間經理人的協調,需要因各國的制度和文化差異而進行調整,警告：必須注意獎勵制度會產生無法預期的結果,績效模糊,子單位之間互相依賴的功能,多國本土企業,產出/科層控制,全球/跨國企業,文化控制,控制制度,四種國際企業策略互依性、績效評估模糊度及控制成本,策略,互依性,績效評估,模糊度,控制成本,多國本土,低,低,國際化,中庸,中雍,e,全球化,高,高,跨國,低,中庸,高,很高,很高,很高,表10.1,流程,指組織中決策及執行工作的方式,跨越組織疆界，亦超出國界,能在組織的全球營運網路下在各地發展,組織文化,人們共享的價值觀和規範系統,來源:,創辦人和重要的領導者,國家的社會文化,企業的歷史,決策導致良好績效的結果,文化維持,:,雇用和晉升實務,報酬策略,社會化的過程,溝通策略,組織文化和績效,強勢文化:,不見得是好事,有時會產生良好績效，有時卻不適當,內容是重要的,調適性文化,文化必須配合組織的架構,文化不需要跨國移轉,文化,跨國企業,多國本土企業,全球企業,國際企業,強,弱,策略、組織結構與控制制度的整合,多國本土型,國際型,全球型,跨國型,垂直分化,分權,核心競爭力集權,其餘分權,有些集權,混合集權和分權,水平分化,全球地區別,全球產品別,全球產品別,矩陣式,協調程度,低程度,中等程度,高程度,非常高,整合機制,沒有,少的,多的,很多,績效模糊,低程度,中等程度,高程度,非常高,文化控制,低程度,中等程度,高程度,非常高,組織結!與控制,表10.2,組織變革,變革必須配合競爭和策略環境,難以變革,:,現有權力和影響力的分配,現有的文化,經理人有關適當經營模式或典範的先入為主觀念,制度規定的限制,變革的原則,;,解凍組織,邁向新境界,再凍組織,
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