资源描述
*,江盛使命：传承德州百年扒鸡文化，致力于人类肉食品的健康安全、超值美味。,江盛网址：,丰田利润模式初级课程教材,Thinking Profit Systerm Theory-Level Textbook,维新远发管理,研究基地,1,TPS,（基础篇）,通过彻底消灭浪费来实现获得最大利润的方法,2,重新认识,TPS,丰田集团,京津基地,丰田管理模式,Toyota Production System,丰田利润模式,Thingking Profit System,3,学习丰田利润模式的目的,日本的宿命,资源困乏,优秀的技术开发,新制造技术的确立,高品质 低成本,销售竞争激烈化,严酷的商战制胜，利于不败之地的战略策定有必要！,世界市场,资源进口,产品出口,4,学习,TPS,的目的,创造利润,符合国际社会的发展 完成社会使命,具有丰富的文化生活,具有地域贡献能力,具有员工的生活安定,首先要创造利润让企业生存,5,TPS,基本思维模式, 售价,=,成本,+,利润,成本主义，不可生存, 利润,=,售价,-,成本,基本思维模式,成本主义 降低成本,售价 售价,1,提高售价 需要供给,增加利润的方法,2,降低售价 需求,供给,利,益,成,本,利,益,成,本,售价由购买方（客户）来决定,6,关于引入,TPS,关键,TPS,要跟经营管理系统,相结合才有意义。,领导层次这一点的认,识是关键的。,跟经营管理系统直接联系,生产系统，物流系统,目标管理，人财育成,7,成功取决于领导者的顽强意志,1,、以身作则的精神,2,、现地现物现认精神,3,、勿以失败为耻，勿训斥,4,、由全员参加集结智慧,5,、人财育成,确定目标，早期的决断并执行,高层亲自追踪指导，适切的判断，迅速应对变化,8,导入的关键,TPS,不仅要在现场执行,还在于企业全员参与,营销,.,设计,.,生产技术,人事,.,采购,.,生产管理,企划,.,会计,.,品质保证,制造全体的协力下进行,9,组织和作用,企划、会计、人事支持公司全体,营业信息,更加准确的信息,顾,客,生产管理控制,开放设计,采购,选定供销商,确定目标成本,供应商,品质保证,基准设定,制造技术,生产技术,生产准备,维护系统,制造部门追求,人、物、设备的效率,革新Group或改善Team（问题明确化并进行改善）,10,日本历史三方原会战,织田信长,.,德川家康,联合军,3,万,8000,武天信玄 军,5000,1572,年,10,月，武田信玄动员两万五千人意图进军京都，途径德川家康的,远江国,。德川家康闻讯率自己所部五千人及织田信长援军三千余迎战于三方原。史称三方原会战。（传说家康遭武田军,山县昌景,追击时，曾吓到拉大粪。他让人当场绘下自己愁苦的样子，作为日后激励之用。该画像现在仍存在。）由于双方兵力悬殊，且用兵之妙信玄又略高一筹，结果德川、织田联军大败，织田援将,平手凡秀战死。此战德川家死伤一千六百余人，其部下分四批陆续扮成德川家康吸引了信玄军兵力，德川家康本人遂逃回滨松。此役德川家康虽然打了败仗，但武田信玄却十分佩服德川军的勇猛顽强。武田信玄的猛将,马场信房,（又称,马场信春,）事后对信玄说：“看了三河军的尸体，头朝我军倒下的都是脸朝下，头朝滨松倒下的都是脸朝上，这说明这些士兵都是向前冲杀时战死的，因想逃跑而被处斩的一个也没有。”据说德川家康就是经过此役而取得了“海道一雄”的名声。至于武田信玄则继续西征，但攻下野田城后突然折返，原因是信玄病重,(,有种说法是说，武田信玄是被德川家臣用火枪射杀，其堂弟武田逍遥轩则在凤来寺假扮武田信玄），折返的时候病逝，结果德川家逃过了被灭亡的一劫。武田信玄死后，织田,信长,同年消灭了,室町幕府,以及浅井和朝仓氏，基本瓦解信长包围圈，成功的克服了织德联盟所面临的的重大危机。,11,约,70CM,开射一枪后，从枪口插进短棒去除药渣,12,TPS,方式的基本,追踪,改善,基本是,5S,标准化,维持,问题的显在化,浪费的排除,13,丰田,5S,的定义,14,5S,的定义,整理 把必要的物品和不必要的物品进行分类,不生产不必要的物品,整顿,目视化管理，创造对问题一目了然的工作 环境,清洁 创建安全、健康的工作环境,清扫 工作环境的美化,素养 标准化及其训练,15,1,、整理（,Seiri,）,分离必需品及不必需品，坚决不生产不必要产品,【,固有定义,】,在生产过程中生产的边角材料，切割粉末，捆包材料，粉尘，垃圾等作为废品去处理，但是可以再利用的边材留下后用,。,【,丰田式的定义,】,（固有理念当然合理，但关键在于不生产不需要的商品） 区分的概念由各自（经理、部长、班组长,）来决定，并且一定要制动出统一的标准。,16,丰田执行范例,不合格品的出现，一定要算入成本,工厂内有好多同样的设备真的需要吗？,在生产过程中，需要二次,每天加工数量有严格的标准吗？是否严格的在执行？,整理的方法：,1,、红色标签作战法,2,、犹豫不决时的处决方法,3,、一半一半丢弃法,4,、不要堆积，当场丢弃,5,、反复进行,整理的要点：,1,、管理者是关键,2,、丢掉过去,3,、不设禁忌和例外,17,整理的标准（以使用频度来分类）,使用频率,需要程度,保管类别,少,*,1,年未使用,*,6,个月,-1,年未使用,扔掉（毫不犹犹豫）,放在远处保存,普通,*,2,个月,-6,个月使用一次*,1,个月使用一次,放在工厂内保存,多,*以每周，每天，每小时的在单位使用,存取方便，放在近处保存,18,2,、整顿（,Seiton,）,创造目视化管理的环境，让问题自然一目了然,【,固有定义,】,通过目视化管理让所需要的工具，零部件，问题等一目了然,【,丰田式的定义,】,（固有定义自然重要，但更重要的在于目视化管理和创造能够发展问题的环境）,现在的状况如何，可一目了然，并且迅速发展问题及问题出现的位置，并可立即解决问题,19,丰田执行范例,生产线上的安东是操作员工拉线来通知生产线的异常,胶液机的液体残留提示是由信号灯来体现,焊头调换可通过提醒看板来确认,通过区域提示板可记录每日出现的问题，并可追踪调查,标准库存提示，可判断作业当中即时存库量,整顿的方法,：,1,、树立典范，尝试实施,2,、做出明确标识,3,、活用“膝盖以上，肩膀以下”区域,4,、画出区域线,5,、可视化的推广,6,、方便使用,7,、文件、资料和文具的整顿,20,3,、清洁（,Seiketsu,）,安全、健康的作业环境,【,固有定义,】,经常维持整理、整顿、清扫,【,丰田式的定义,】,（固有定义,+,更安全、健康的作业环境）,安全第一最为关键！,不因品质及成本而判断或改变作业环境,以员工安全、健康的工作环境作为基本,21,丰田执行范例,员工一人搬运,15kg,重量的标准,改成,8kg,以下的标准,机床下操作工序（炎热、繁重、火花四溅的工作环境）,改成自动化操作,作业通路仅,50cm,宽（有碰撞的危险性）,改成,70cm,宽（,+20cm,）的宽度,弯腰工作状态 改成站立操作的环境,清洁的方法：,1,、可视化、展示化,2,、保持自身的清洁,3,、见习，竞赛,4,、教育，学习活动,22,4,、,清扫（,Seisou,）,环境的美化,【,固有定义,】,清扫（擦拭再清扫）,【,丰田式的定义,】,（清扫,+,清洁的工作环境）,首先确认每个人环境美化的能力并制定目标,23,丰田执行范例,仅一次不能达到目标，提升高度达到目标来创立优质环境,（设定,5,阶段，首先完成第一阶段）,1,阶段：设备及工具的清扫,2,阶段：区域及路线的清扫,3,阶段：建立美化的实施计划,4,阶段：建立维持管理的标准计划（任何人、何时从事何事）,5,阶段：作为操作循环、持续改善,清扫的方法：,1,、区分污渍的种类和程度,2,、看不见的地方也要清扫干净,3,、巧妙地处理垃圾,4,、清扫用具的准备,5,、为清扫进行改善,6,、边清扫边检查,24,5,、素养（身美,Shitsuke,）,标准化及训练,【,固有定义,】,做到持续（身美 保持行为的优美，外表,+,心灵）,【,丰田式的定义,】,（制定标准，以基础制定标准化，训练达到标准化）,设定标准化项目及其法律,管理者要率先遵守标准化的行为规范，并设定其为公司的法律,教育员工，指导员工,管理者要彻底执行标准化，才可育人，人可记之,（将标准化记录备案，不管任何条件下均以同样的标准操作）,（严格制定：何时、何人、何地、何事、何因，如何去做）,5W1H,的方式,25,丰田执行范例,率先垂范（有时间就打扫），下属员工一定会效仿你,彻底锻炼遵守一般规则,（厂内行走人行通道线，遵守信号灯等）,持续改善（,PDCA,方式的推进）,素质教育方法：,1,、充分理解规则,2,、设法做到快乐，轻松地遵守规则,3,、信息的公开化,4,、取消不彻底的做法,26,5S,活动的总结,5S,同安全、品质、效率、设备故障等有深刻的关系，明确目的，将,5S,的改善一个一个确实地坚持下去。,【5S,活动的关键,】,1,、决定的事情，坚决执行,2,、制作道具，遵守执行,3,、管理者明确改善，改良，首先亲自在实践中验证,4,、如需其他部门协助的工作，首先联络关联部署进行商谈,【,结果,】,全体努力地结晶，会创造洁净的、轻松地工作环境和客户信赖的品质。同时会回报给工作。若想改变环境，首先从自身改变做起，进行,5S,活动的实践。,27,5s,可视化,舒适的工,作环境,效率化,顾客,满意,能快速发现异常及问题,通风良好，窗明几净的环境,高品质的商品能够如期交货,5S,的目标,品质与工作进度紧密相关，高效率的工作环境,28,识别真正的浪费,29,你买的是什么？,披萨面团？,酱汁？,配品装饰？,掉在地上的配品装饰？,供烤箱的电能？,烤箱不工作开着的电能？,通宵？电话费？,闲着的工人？,30,它与顾客息息相关,顾客是唯一确定产品价值的人。,顾客用他们的资金和生意投票。,不增加产品价值的任何东西都是浪费。,问一下自己：,顾客会为浪费付钱吗？,31,我们怎样确定什么是浪费？,浪费,是,：,耗费时间，资源，空间但,不增加产品和顾客服务价值,的任何东西,32,我们怎样确认什么是浪费？,浪费,是：,-,增加成本却,不增加价值,的任何东西,33,大野耐一圈,Muda,浪费,Mura,不均衡,Muri,负担过大,浪费,34,丰田对浪费的卓越追求,Muda-,（浪费）七种形式的浪费，也是这个模块的范围。,Muri-(,负担过大）工人或机器的过度工作或过多压力。,Mura-,(,不均衡）工人的工作量不平衡。,35,我们怎样确定“增值”？,增值,：任何改变材料形状、形式，或者功能以满足客户需求的活动，被称为增值活动。,非增值,：任何增加成本但不增加顾客确定的产品价值的活动，被称作非增值活动。,附属,：必须要做但不直接增加产品价值的工作，被称为附属活动,36,成本结构,制造方法改变成本,因企业而异,制造技术左右企业的实力,成本,人工费,原料费,动力费,其他,因为做法不同，费用也不一样,各公司几乎相同,付与产品附加值的成本,37,增值模式,增值的,非增值的,必,要,的,不,必,要,的,保持,“增值”,不存在,降,低,“附属”,消除！,“非增值的”,38,“顾客需求”是流程改善的驱动器。,昨天满意的条件不为今天所接受。明天的要求将会更高。,客户订单,产品交货,产品交货,浪费,时间,客户订单,时间,浪费,消除浪费帮助缩短客户订单和产品交货之间的时间,39,制造的基本理念,企业员工，一生最宝贵的时间近一半都在企业度过,企业为员工提供合适的工作环境，员工通过实质性的劳动为企业创造价值。,一生的时间,在企业的工作时间,睡眠时间,其他时间,40,什么是实质性劳动,请问创造实质性劳动,的环节在哪里？,组装完成笔的一瞬间，这支笔具有了产品价值。,有了产品价值，就可以卖给客户，从而获得利润。,也就是说，所谓,实质性劳动,，就是指具有产品价值和客户价值，并为公司创造利润的劳动。除此之外其他一切劳动都属于浪费！,笔帽,笔芯,组装完成,移动,移动,41,追求实质性劳动,你每天的工作时间是多少小时？,其中为企业,创造价值的实质性劳动,是多少小时？,働,动（日语：,動,）：指单纯的移动 働,+,働,日语中表示“劳动、工作”的字是,“働”,？分,带有人字旁“働”的意思是：,480,分,运用智慧的实质性劳动,42,实质性劳动少的原因,员工不自觉、偷懒（插图）,现场各种浪费造成的实质性劳动时间少,43,关于浪费的认识及思维方式,操作员工的动作状态,（,a,）实质劳动,产生价值的实质作业动作,（,d,）现在条件下不可消除的浪费,条件改变后可消除的浪费,（,b,）浪费,作业上不必要的动作,没有附加价值的动作,（,c,）马上可以消除的浪费,动作,44,马上可以消除的浪费,原来：,改善后：在一个工作区域内完成，省去移动造成的浪费。,笔帽,笔芯,组装完成,移动,移动,45,七大浪费的认识,过剩生产的浪费 掩盖其他浪费，影响改善,物,搬运的浪费,库存的浪费,加工存在的浪费 改善关键,人,等待的浪费,动作的浪费,质,不合格品质造成的浪费,46,过剩生产是罪魁祸首,（,1,）会产生其他浪费,材料、零件的消耗,包装等费用的增加,搬运工具的增加,（,2,）为何产生过剩生产,错误考虑,稼动率,认为生产线停止是件坏事,对机器故障、不良、缺勤等担心,对超负荷生产的担心,流程不合理（批量生产）,对生产效率的错误判断,因过剩生产而无法判断问题发生的时间及地点等,掩盖问题的存在,47,稼动率和可动率,需要量 可,100%,稼动率,= *100,定时生产能力 可,100%,（,设备满负荷操作时的所需要的能力,）,可动率,=,机器运转时的正常工作能力,预防保全及换线的改善使其接近于,100%,热衷于大批量生产的企业很多,按订单去生产,提高可,動,率,48,提高生产能力的思维方式,表面生产能力,实质生产能力,需要量,100,个,/,日,10,人,100,个,/,日,10,人,120,个,/,日,20,个是生产过剩,浪费,人,改变组织构成,100,个,/,日,才是真正的改善,49,案例：,过度生产的浪费,即时生产仓库,入库,5500,双,出库,1500,双,更多的部件，更多的钱,结果,更多的不良,更多的处理,更多的空间,更多的机器加工,更多的书面工作,更多的人员,更多的经费,50,搬运的浪费,所有的搬运都是浪费,临时的存放，重新摆放，移动所产生的浪费,51,案例：,运输的浪费（传输的浪费）,缩短零部件储存处和使用处之间的距离,（从,JIT,仓库到,19,线的距离是,100,米）,结果：我们必须通知取料人员去哪里取料。,除了使用处以外，我们需要另一储存处。,我们需要另外的材料运输工人的和设备。,即时生产仓库,52,库存的浪费,错误的估计销售市场而过剩生产所制造成的库存,无法立即销售,商品只有销售后才能产生利润,库存期间都是浪费,53,案例：,在库的浪费,加工工序库存,零部件库存,54,在库的浪费“水和暗礁”,、,库存之海,品质问题,长距离运输,销售商交货,长的调整时间,工人紧缺,流水线不平衡,机器故障,计划欠佳,沟通问题,疏于照料,大量的库存意味着比不平衡的航行，因为库存,中隐藏着诸多问题！,原材料,完成品,55,、,在库的浪费“水和暗礁”,56,动作的浪费,手的动作,转换拿去方式,脚的动作,半步或回步,眼的动作,寻找物体及判断作业,体的动作,伸腰、曲蹲、回转,物的动作,物的上下及反转,57,案例,动作的浪费,拿起下面的箱子（站起来，弯腰，拿起箱子，放下箱子,转过身，从滑道上拿物品,58,等待的浪费,员工操作等待的状态,4M,人,:,二人作业，作业不均衡。,物 ：材料短缺（材料未到、未发货、不 合格等）,设备 ：故障，操作周期过长。,方法 ：监控作业、无作业指示及作业计,划,59,案例,等待的浪费,人的等待,机器的等待,60,4M-Man:,人（操作人员）,1,、他遵守标准了吗？,2,、他的工作效率能接受吗？,3,、他具有问题意识吗？,4,、他负责吗？（他有责任感吗？）,5,、他够资格吗？,6,、他有经验吗？,7,、他是否被派到了合适的工作岗位上？,8,、他愿意改进吗？,9,、他是否保持良好的人际关系？,10,、他身体健康吗？,61,4M-Machine:,机器（设备）,1,、它能满足生产需求吗？,2,、它满足工序能力吗？,3,、涂油（润滑）充分吗？,4,、检测充分吗？,5,、操作经常中断是因为机械故障吗？,6,、满足精确的要求吗？,7,、是否发出异常的噪音？,8,、场地充足吗？,9,、机器或设备充足吗？,10,、是否都处于良好的工作状态？,62,4M-Material:,物料,1,、数量是否有误？,2,、等级是否有误？,3,、品牌名称是否有误？,4,、是否有杂质混入？,5,、库存是否充足？,6,、是否存在材料浪费？,7,、操作充分吗？,8,、是否丢弃了在制品？,9,、场地充足吗？,10,、质量标准是否充分？,63,4M-Operation Method:,操作方法,1,、工作标准充分吗？,2,、工作标准升级了吗？,3,、方法安全吗？,4,、方法能否确保生产出优秀的产品？,5,、方法有效吗？,6,、工序充分吗？,7,、设置充分吗？,8,、温度湿度够吗？,9,、光亮和通风充分吗？,10,、与前面和后面流程的联系充分吗？,64,加工的浪费,在制造商的浪费,在设计上的浪费,因焊接脱离，现场判断下追加焊点,除掉了构造上看不见的涂料,真因？,65,案例,程序过多的浪费,裁剪,缝纫,从客户的角度来考虑，所有的步骤都增值么？,裁断处裁断,包装,即时生产仓库点数,检查,缝纫的点数,66,67,案例,返修的浪费（返品,/,退货）,开胶,颜色修补,68,开展改善活动的十大觉悟,1,、重视、留意、关心员工,2,、要拿出自身独到的智慧，全力实行,3,、没有困惑或难题，就不会迸发出智慧,4,、勿花钱，用智慧，没有智慧，用汗水,5,、勿找借口！去想可行之策,6,、立即行动！不追求完美，,60,分即可,7,、把无价值的动作转变成有价值的劳动；把无价值的行动变成有价值的劳动,8,、时间是动作之影。动作的浪费里面伴随着时间的浪费,9,、改善无止境。记住,现在的做法，永远是最差的做法,10,、坚决做到不掩盖问题，隐瞒问题。并建立让问题可视化的体制。,69,丰田式问题的发现与解决,70,“温水煮青蛙”据说来源于美国康奈尔大学科学家做过的著名“青蛙实验”。科学家将青蛙投入已经煮沸的开水中时，青蛙因受不了突而其来的的高温刺激立即奋力从开水中跳出来得以成功逃生。同样是水煮青蛙实验。当科研人员把青蛙先放入装着冷水的容器中，然后再加热。结果就不一样了。青蛙反倒因为开始时水温的舒适而水中中悠然自得。直至发现无法忍高温时，已经心有余而力不足了。被活生生的在热水中热死。,事实真的如此吗？,温水煮青蛙,71,现地、现物、现认在丰田又称“三现“主义，它是突出现场确认的务实的管理精神。,现地,发生问题的地点。,现物,对发生问题的对象进行确认。,现认,摒弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯，注意数据和事实，对问题进行分析，找出真正的原因。,对现地、现物、现认的认识,72,1,、 什么是问题,？,问题是需要改善的或待解决的事情,不良物料很多 客户经常抱怨,成本浪费过高 生产效率平平,工作安排不畅 机台故障不断,交货经常延误 库存不断堆积,安全事故频频 灾害偶尔就有,组织士气低落 目标达成困难,企业成长与创新的重要使命,个人职涯发展的重要基本能力,73,问题的分类,发生型问题,（异常的改善）,探索型问题,（现状最差）,设定型问题,（创造性培养）,过去,现在,未来,原因取向,目标取向,74,问题认识的重要性,对问题的解决需要现地、现物确认，同时，现地、现物也是发现问题最好的方法，但前提是要有问题意识。,同一事物,有问题意识,发现问题,进行解决,没有问题意识,未发现问题,问题出现,变大、变严重,75,问题意识的思维方式,差不多就可以了,常有的事儿,不得了了，要做点什么,要具有制止其发展的感性,问题,76,对问题的意识,无问题意识,陶醉于自己的做法，自以为是。,习惯了，不特别觉得有问题。,不愿多事或无力感。,技能、知识、智能或经验不足。,无外界刺激的无竞争或无危机感。,77,未发觉有问题或无心发现问题,欠缺工作标准。,问题意识薄弱。,缺少问题侦测。,拒绝问题或漠视问题,鸵鸟症。鸵鸟心态是一种逃避现实的心理，也是一种不敢面对问题的懦弱行为。有鸵鸟心态的人，不敢面对现实，不敢担当责任。,散光症。（视觉疲劳，模糊，漠视）,78,不主动发现问题,对找问题没有时间,对问题无兴趣,发现问题，但无心改善,无心解决,无力解决,能够积极发现问题，但对问题的改进缺少方法和技巧,79,问题意识的简历及目标的确定,1.,要了解对方，知己知彼，看看差别有多大。,2.,确定理想状态，找出差距。,3.,与对手相比，如果已强过对方，那么就不要再强，制定更高的标准。,4.,目前良好的状况还会存在隐藏的问题，所以不要放松问题意识，要继续去发展，并努力解决。,80,解决问题的几个阶段,1.,问题的整理归纳,对问题的现状进行整理、分类、是问题显现化，找你给点问题突出化，并使原因具体化、细化、以便制定解决的对策。并从重点开始解决,2.,找到问题发生的场所,问题由后工位向前工位追溯，直到找到问题发生的工位，分解问题，由重点进行解决。,3.,发现问题的现况,明确问题是突发性的，还是周期性的，以便制定不同的对策进行解决,4.,分析真正的原因（,5W,）是解决问题的关键：,发现问题，一定是有什么改变了；,好的时候和不好的时候的差异，现地异物要能够区分出来。,81,什么是,5W,分析法,鸟为什么可以飞？,苹果为什么从树上掉下来？,很久以前开始人们通过反复的问,为什么为什么,找出真正的原因。,（往往是会潜意识的使用,为什么为什么,分析）,82,“多问几个为什么”是比较简便的方法，因此常用在生产第一线。这种简便的方法在丰田公司被广泛地应用，称之为“,5W,分析法”。,简单的说，就是连续问为什么（,why,）,直到找到真正的原因的方法。所谓真正原因，就是发生源，只有对发生源采取有效的对策，才能使问题得到有效解决，做到再发生防止。,不带任何问题成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问,5,个“为什么”。,大野耐一,83,追求问题真因的思维方式,5,次为什么,发现了问题,有造成问题原因的事实,有造成问题原因的事实,A,X,B,X,C,O,A,X,A,X,B,X,B,X,C,O,C,O,为什么,为什么,为什么,推断可以成为原因的事实,推断可以成为原因的事实,对事实进行确认,对事实进行确认,继续,真因,84,为什么机器停止作业了？,因为超负荷，保险丝断了,为什么超负荷？,因为轴承润滑油不够,为什么润滑油不够？,因为油泵没有把油吸上来,为什么没有吸上来？,因为油泵磨损了,为什么磨损了？,因为没有过滤器，粉屑掉进来了,对策,安装过滤器,85,如何进行,5W,分析,1,、找全原因。正确的分析方法并非是现象出现后再凭想象进行分析，而是以现地现物思想，将所有可能的原因进行有规则的分析，有顺序、无遗漏的解决问题的分析方法。,2,、认真观察准确表述。进行,5W,分析，要分析出真正的原因，必须认真观察。在可以掌握的范围内确实捕捉本质现象，然后准确描述。 （如对三角形的描述）,例：,不清晰的描述,清晰的描述,X,炉温上不去,炉内温度低于设定温度,X,屏幕看不清,屏幕上的文字模糊,XA,线产品质量不好,在,A,线的第五工位,XX,部件在,XX,方向尺寸超出公差,10MM,X,打靶水平低,总是打在环外,总是打不在靶子上,总偏向右方于环外,86,追求真因的,5W,的使用技巧,1,、要用简单的语言对问题进行描述,如：卡具夹手,不简洁的描述,简洁的描述,问题描述：,因为工作太多，忙于取件。按下开关后，卡具没有停止的时候，就去取卡具下面的工件，所以被夹了。,问题描述：,1,、卡具在运动中，,2,、手放在卡具下面,为什么,？,87,2,、因果关系是逆向分析的,分析原因不够深入，没有找到能够解决问题的真正原因！,不要用己有的观念来判断问题，这样真正的原因没有被发现！,结果：发动机烧了,原因：润滑油不够,为什么？,A、B两个人打架了,是B的原因造成的,B就是这样的人，和谁都处得不好,关系相处的不好,为什么？,为什么？,为什么？,88,3,、不要将问题无理由的扩散,wh,wh,wh,wh,wh,wh,发动机烧坏了,润滑油不够,经营者不好,忘记加油,加油的管理制度不完善,管理者不了解现场情况,经营者选错了管理者,真因？,要用能够亲眼看到的、亲身体会到的事实对问题进行分析确认,不能用人的能力等感觉的根据进行原因的确认！,1,、制定防止忘加油的工具（看板）,2,、制定定期确认表,换总经理,对策,89,对应和对策的不同,设备故障的发生情况,设备停转,更换限位开关,在冷却液出口处有限位开关,装置从基点脱出,限位开关不起作用,设备超限位,限位开关上有冷却液,将限位开关移动到接触不到冷却液处,其他生产线生产设备,为什么如果做得不充分，还会发生？,对应（处置异常）,对策（再发防止）,90,利用,PDCA,循环进行持续改进,分析、解决问题的过程是一个持续改进过程,创造无缝式流程,（行动）,ACTION,浮现问题,（计划）,PLAN,对策,（执行）,DO,评估结果,（检查）,CHECK,建立改善的目标,按计划推行,确定是否按计划的进度在实行，是否达成预订的计划,新作业程序的实施和标准化,意义：提高流程的水准,91,“解决问题”的难关是什么？,解决问题的难关（之一）：上司会给与支持吗？,不要忘记上司是你最大的客户；,获得上司的支持就成功的关键；,知己知彼（上司），构建伙伴关系；,学会管理上司的方法,92,相关课题：上司的管理,自动报告你的工作进度。,-,让上司知道,对上司的询问，有问必答，而且清楚。,-,让上司放心,充实自己，努力学习，才能跟上上司的进度。,-,让上司轻松,对上司保持起码的尊重。,-,让上司心理满足,虚心接受批评，不烦二次错误。,-,让上司省事,不忙的时候主动帮助他人。,-,让上司有效,毫无怨言的接受任务。,-,让上司满意,（不要说“对”，或是“是”）,对自己的工作，主动提出改进措施。,-,让上司进步,不可背后说上司的坏话,不可过于突出自我,不可承诺无法达到的目标,咨询不是资料,不要只带问题去见你的上司,不要以为上司知道的与你一样多,学会和上司共处,上司的管理,93,解决问题的难关之二：同时会给你协助吗？,给予同事积极地协助,学会与不同类型的同事相处,体会生活中的“让步”,明确给同事带来的好处,真心的赞美他人,解决问题的难关之三：更新的,“,问题,”-,如果失败了怎么办？,首先应该努力避免失败，但是万一失败了,坚持不要逃避责任,不要把责任推给不下或同事,在查明原因后主动向上司进行报告,用积极地态度对待“失败”,解决问题的难关之四：当部下没有干劲时,充分发挥领导才能，激起部下得干劲,探究不下没有干劲的原因,考察部下是否具备解决问题的专业知识和技能,是否因为你的说明和准备不充分而不知道怎么办才好,明确提示正确的标准和目标,牢记使部下达成他们的目标就是你的工作！,94,每天做一点从解决小问题出发,首先要考虑的是,-,具备思维能力和分析能力,然后要做的是,-,实施和执行并得出结果,不要认为“因为是小问题所以不想改善”,每天做一点，坚持下去,每天自我反省，确定明天的改善目标,95,丰田魔鬼十训,96,第一条：,首先，你就是成本，消除无用的浪费，否则没有提升,97,浪费总会被习惯性的隐藏起来，所以首先避免在工作中有所隐藏,不要隐藏劣质产品,“随后再处理”很容易造成浪费,分享真正的丰田方式,丰田方式讲究“在生产中铸就质量”。质量不会通过严格的检验而有所提升，检查只能发现劣质产品。所以，重要的是生产线对优质产品的生产能力。每次出现劣质产品是多问几个为什么，努力寻找问题出现的真正原因。在这个过程中，优质产品的生产能力一定会提高，自然也就实现了在生产中铸就质量！,98,重视微小的数字，重大的浪费就会呈现出来,如果地上掉的不是零件而是现金会怎麽样,?,用可视化带动成本的缩减,分享真正的丰田方式,丰田方式中有 “成本可视化的”说法。如果只是空喊“公司的经济状况不好，必须缩减成本”，可能大家都不会有所反应。可是，如果让成本清晰地呈现在眼前并明确削减的标准，那么每个人都会感到压力，这样才算是信息的共享。如果公司的所有情况都能做到可视化，每位员工都会看到问题的所在，那么自然而然的就会产生集体智慧。,99,不要用过去的数据预测未来，这只能让浪费继续下去,为什么要用过去的数据为基础预测未来,不要让文件变成废纸,分享真正的丰田方式,许多人都会以过去的成绩为基础来制定将来的计划，可是丰田告诉我们：“过去的成绩中一定存在很多浪费。以此来预测将来，就等于是承认了这些浪费，然后再去制定新的计划。”放弃从过去预测未来的思维模式，忘记过去的成绩，经常去现场进行改善，这就是丰田方式。,100,效率是衡量工作的唯一标准，忙碌并不等于高效,每天只工作一小时,劳动不等于工作,分享真正的丰田方式,丰田方式认为“推动工作的进展才能够被称为效率，业绩和辛苦与否无关。”在你一天的工作中，到底有多少时间算得上是真正的“工作”呢？丰田方式从最初就一直强调这点，而“通过效率推进工作”的观点也已经成为了丰田人的恒古不变的座右铭,。,101,生产产品并不是目的，工作是要生产必要的产品,过量生产也是浪费,库存就是犯罪,分享真正的丰田方式,生产销售不出去的产品，在必要时间之前提早生产出产品，生产超过必要数量的产品这些都是过剩生产。它只会造成效率低下（原料不足或相关作业的等待或延迟），人力浪费以及库存的后续浪费。生产加工必须以高效率为前提。只在必要的时间生产必要的数量的必要产品，这就是丰田的“准时化生产”原则。,102,第二条：,一旦开始就不要放弃，半途而退会助长惰性,103,不要以为自己的改善已完成，需要改善的还很多,仔细观察工作现场,重视改善的结果,分享真正的丰田方式,观察现场，了解现场说起来简单，可实际上，真正落实到现场有哪些问题，需要怎样改善就没有那麽容易了。只有发现问题才能利用自己的知识和经验去解决。所以，发现问题对改善来说至关重要。一定要咨询观察，看到问题的本质。再重复这项工作的过程中自然就实现了改善。,“观看”“观察”“审视”，随时训练自己透彻了解现场的能力，这才是丰田方式。,104,避免应急处理，应急只是一种暂时的敷衍,采取对策了吗？,反复提五次为什么？,分享真正的丰田方式,在丰田，我们反复的问为什么，努力寻找问题的真正原因，这一点上工作中必须彻底地执行。换句话说：只有打破砂锅问到底的态度才能把工作做好！,105,“,竭尽全力”而不是“尽力而为”,努力做到最后一刻,不要留给自己例外的借口,分享真正的丰田方式,实际上，零不合格率是制造业永恒的课题。不过，如果总是带着“有些例外也没关系”的思想，那么社会恐怕永远也不会进步。在工作中严格执行零不合格率的标准，在现场中努力寻找故障发生的原因。这种要求虽然苛刻，不过这也正是丰田方式所提倡的竭尽全力做到最好的工作态度。,106,满意但不满足，自信但不自大,忘记昨天的成绩,达到目标后就把要求再提高,分享真正的丰田方式,丰田方式的强大之处就在于永不间断的标杆管理。所谓标杆管理是指将自己与各个领域的顶级公司或顶级人物相对比，找到中间的差距，在分析原因，努力超越。在这个世界上，好的东西非常多，所以在达到一个目标之后，应该立刻转向另一个目标，不间断的进行改善。正是这样不懈努力才让丰田成为世界知名的顶级汽车企业。,107,第三条：,给他磨练，以识别人的能力的高下,108,通过少量投入实现大量生产，这就是丰田快速成长的秘诀,工作就是与麻烦事打交道,丰田快速成长的秘诀,分享真正的丰田方式,如果人员、设备、原材料、资金都非常充裕，生产当然不会有什么难题。可是与此相对，如果人员、设备有限，原材料、资金紧张，那么所有人都会陷入紧张的状态中。大家会努力思考如何利用人员，如何安排设备，如何节约原材料以及如何让避免不合格产品。,所以，在条件比较宽松的时候，大野先生会要求我们“用更少的人员完成既定的生产”。总是让下属在紧张状态下工作，这就是丰田的人才培养方式。,109,工作要由“是否必要”来决定，而不是“是否可能”,在看似不可能的条件下激发智慧,在开始工作之前先弄清楚“不可能”的原因,分享真正的丰田方式,很多事情都是这样：如果你总是想着不可能，那就真的没有可能；相反，如果你想着没问题，往往就会有意外的收获。丰田方式的基本思想就是尝试，工作的成功一定是属于那些积极探索的人。,110,绝不事先告诉答案，让员工积极地思考,困境激发智慧,在现场寻找答案,分享真正的丰田方式,强大的压力往往会让人产生高超的智慧。不过，并不是有压力就一定会产生智慧这么简单。首先要相信工人的潜能，然后还要时刻做好在困难时伸手援助的准备。这种“指引式”的工作方法值得每位管理者学习。,111,在压力下培养员工，通过控制成本去完成改善,压力会帮助员工成长,严格的成本控制会推进企业的发展,分享真正的丰田方式,在困难的目标面前，人们会集中一切智慧去思考解决的对策，这就是“创造力”。所以，故意设置一些类似“更少的预算”，“更短的时间”或者“更少的人数”等障碍也是一种行之有效的工作方法。总之，改变对事物的看法和思维方式，一定会让公司的创造力和改善力迅速提升。,112,改变员工的生产观念，帮助他们树立战胜困难的决心,观念的改变非常重要,过剩生产就是最大的浪费,分享真正的丰田方式,虽然很多人都懂得“只生产够销售出去的产品”这个道理，可是想要切实做到这一点却很困难。所以，只有严格做好了准时制生产，才算真正落实了丰田生产方式。,113,第四条：,要意识到竞争对手比你优秀,114,透过表面看问题，抓住改善的机会,发现问题立刻改善,尽快开始，彻底解决,分享真正的丰田方式,丰田方式强调，一旦开始改善就要全力以赴地去发现和解决没一个问题。“今天的时间已经来不及”或者“联系不上技术人员”等说辞都会被视为借口，这些理由最终都会导致巨大的浪费。,115,一切问题都要在现场解决，一切问题都要立刻解决,周六才能完成,坐在办公室等待,分享真正的丰田方式,如果上司命令说“请完成这项工作”，那么就一定要负责到底并尽快完成。大野先生一直强调这种亲历亲为的工作态度，这也是他领导的团队总是能够保证高效率工作的原因,116,不要把问题留到明天，尽力在今天找到最好的解决方法,扎实做好基础的工作,觉得正确就要坚持,分享真正的丰田方式,“扎实做好基础工作”不是让现场的工人增加劳动强度，相反，这是为了让他们工作的更加轻松。发现问题立即解决，避免隐患的遗留，这需要办公室职员与现场工作人员的密切合作。“立刻解决问题”的态度在工作中至关重要。,117,微小的累积铸就了伟大的业绩,认真做好每一项简单的工作,丰田方式就是建立在简单的工作的基础上,分享真正的丰田方式,彻底把每一项简单的工作做好其实已经分厂困难。你一定也有过因为自己或下属没有做好简单工作而抱怨不停地经历吧！其实这正是一个难得的反省机会。,118,第五条：,工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦去换取十分的成绩,119,不要因为“完成”而停止，工作就是要不断地追求更好,别做惟命是从的下属,说明书工程师,分享真正的丰田方式,丰田方式提出“通过人类的智慧在竞争中获胜”。如果只是按照上司的指示或者机器说明书去做，那么很难在工作中有所创新。运营智慧更好地完成工作，这才是真正的丰田方式。,120,在工作中添加自己的智慧,三人的工作量必须缩减到由一人,可以完成,在差异中求胜,分享真正的丰田方式,如果只是看到低廉的人力成本就把工厂转移到国外，那么如果当地的人力成本上升，又要继续转移生产地点。所以，丰田方式倡导不依赖人力成本的高低，始终坚持通过智慧去创造物美价廉的产品。,121,错误的工作方法只会增加劳动强度,工具与凶器的区别,两种看板,分享真正的丰田方式,如果使用方法不当，便捷的工具很容易变成残忍的凶器。为了避免这个问题的出现，管理者们需要认真学习和掌握工作的相关技能。不要只是按照文字说明去发号施令，应该努力在工作中添加自己的智慧。,122,培养下属发现问题和解决问题的能力,不能一切都由上司来操控,改善要遵循一定的步骤,分享真正的丰田方式,下属会在自己的思考和尝试中找到问题的解决答案。虽然这会花费一定的时间。不过，这也正是改善需要遵循的步骤。如果上司对什么事情都指手画脚，那么下属会放弃思考的权利，一切都按照指令去行事。这样的公司恐怕会很难形成强大的竞争力。,123,第六条：,为了让下属心服口服，需要更长远的目光和更坚韧的努力,124,将合适的人放置在合适的职位上,成为值得信赖的上司,不要滥用职权,分享真正的丰田方式,为了得到更好的改善方案，与现场工作人员建立良好的信任合作关系非常重要。所以努力成为“值得信赖的上司”，这样才能聚集起精兵强将的下属。想办法让下属心服口服，这才是丰田的上司。,125,改善需要亲历亲为，这样才会得到下属的拥护,高层管理者也有很多顾虑,改善要一步一步的实现,分享真正的丰田方式,现场的人员对于自己理解的工作会投入全部的精力，而对于不理解的工作则会产生抵触情绪，阻碍改善的进展甚至导致半途而废。在改善的过程中，一定会有很多人感到不适应甚至无法接受。这时不要滥用职权、发号施令，而是要耐心的向大家解释“为什么要这样做”，“需要怎样配合”等内容，尽最大努力得到他们的理解和支持，这才是人才培养的真谛。,126,在命令别人之前先自己动手,工作真的变轻松了,示范生产线的作用,分享真正的丰田方式,总而言之，很多事情可能都很难在头脑中想清楚，可是实际尝试后却发现另一片天地。管理人员最忌讳的就是滥用职权、发号施令，而应该多尝试，多动手，重视示范生产线的作用。事实要比任何职位和权力都更容易让人信服。,127,大汗淋漓的工作状态只是欠缺智慧的表现,不再依赖建议,共同思考的重要性,分享真正的丰田方式,上司有责任培养下属独立思考的能力，不过，在这个过程中自己也要用心思考。丰田方式认为，自己什么也不思考，把一切问题都抛给下属，在困难的时候既没有建议也没有鼓励的人根本就没有做上司的资格。,128,第七条：,先接受任务，再去思考完成的方法,129,坚信“一定能够完成”，其他的想法只会变成工作的阻碍,一定能够完成,完不成的理由有太多太多,分享真正的丰田方式,有时候，你的想法是要变好，可实际情况却变得更糟，所以，只有不断的尝试才能进步，否则最多只是原地踏步。即使改善成了改恶，那么再改善就好了。如果一次没有变好，那么久在尝试第二次或者第三次，最后一定能够得到理想中的好结果。,130,每个人都拥有无限的智慧，关键是怎样激发和运用,智慧和知识的识别,先别急着说“完不成”,分享真正的丰田方式,如果没有尝试就说完不成，那么就等于放弃了努力的机会。丰田方式倡导，要在工作中添加智慧，将自己的智慧运用到工作中，一定会让工作变得更好。,131,不要像评理论家一样品头论足，这样的态度解决不了任何问题,到铸造车间去,别为完不成工作找理由,分享真正的丰田方式,出现问题之后不要空洞的批评或者评论，应该立刻前往现场，从微小的问题开始改善。为了最终好的结果，必须培养这种迅速的行动力。,132,通过改善改变表面忙碌的状态,忙碌并不等于工作,从容地提高业绩才是最理想的结果,分享真正的丰田方式,无论身为管理者还是自己亲手在工作，都必须不停的思考“为什么要这样操作”，“为什么是这个程序”，“为什么要有这个步骤”等问题。同时，还要积极的探索让工作“更轻松”“更有效”。,133,第八条：,失败是成功之母，只有在失败中才能找到真正的自信,134,如履薄冰的工作态度会帮你赢得更好的结果,危机是激发智慧的绝佳时机,培养战胜困难的能力,分享真正的丰田方式,把困难或者危机看成机遇，这一点非常重要。突破的过程可能会很痛苦。不过，你要你努力去思考“应该做些什么”“怎样才会效率高”等问题，就会在不知不觉中提高分析问题和解决问题的能力。,135,不要因为失败而放弃，要在“不想失败”的过程中积极地想办法,严格控制时间及人力,丰田方式就是要让问题可视化,分享真正的丰田方式,很多企业都会存在这样的误解，把人员和库存的减少当成改善的最终没目的。某个公司在阅读了丰田方式的相关书籍后就直接精简人员，结果，随后的订单量增加让现场变得混乱不堪。其实，精简的目的是要发现问题，进行改善，并在这个过程中不断地提升自己的能力。,136,上司的命令只会让员工惟命是从,绝不事先告知解决问题的方法,等待下属自己找答案,分享真正的丰田方式,在失败的时候，如果公司或上司立刻说出处理的方法，这样确实可以迅速地把问题解决，可是对于人才的培养没有任何的帮助，只会让下属陷于安逸的环境中。丰田方式的观点是，在下属遭遇失败的时候，要给与她们充分的耐心和时间，等待他们自己去寻找最佳的答案。,137,揭穿数字的骗局，从根本上掌控生产现场,屡禁不止的数字骗局,熟悉现场就像熟悉自己的家,分享真正的丰田方式,随着信息技术的进步，管理人员用在浏览报告的时间似乎越来越多，并且经常感叹“没有时间去现场”。实际上对于一个企业来说，最重要的就是生产现场。丰田方式要求“熟悉现场就像熟悉自己的家”，这也是丰田人时刻牢记的座右铭。,138,第九条：,不要强化劳动，不要过度劳动,139,平均值不是最佳的选择，最短的时间才是最有效的动作,改善的顺序,仔细分析失败的原因,分享真正的丰田方式,应该经常从“为什么”的角度去观察和分析工人们的动作。“为什么要使用那种方法”，“为什么会有不合理的动作”。如果只是在头脑中认为这样会更好，恐怕最终智慧陷入空洞理论。,140,失败的经验需要改善，成功的经验也需要改善,从诊断到治疗,努力让公司实现盈利,分享真正的丰田方式,诊断出患者的病症并通过各种手段使其痊愈才能称之为医疗，改善也是一样。从小的方面着手，最终实现整个公司的盈利，让改善的氛围确定，这才是最终的目的。在这个过程中，过高的目标可能会让员工不堪重负甚至会丧失信心，所以，最好以实际的业绩为基础，逐步去提高！,141,将目标不断地提高，将起点不断的降低,空洞的理论没有任何意义,先别急着追求完美,分享真正的丰田方式,逆境会更容易培养人的思考能力，而且，想出好的办法之后的快乐和喜悦也是难得的收获。要为员工提供思考的空间。为了实现这一点，需要不断地进行组织架构及思维方式方面的转变。,142,利润是最主要的的问题，但是不能一切都由利润决定,不引进最先进的机器,不能被机器束缚,分享真正的丰田方式,机械化、自动化、信息化的最终目的都是为了让人们的工作变得轻松。所以在推进过程中，一定要禁止不尊重人性的做法。时时刻刻牢记以人为本的理念。,143,第十条：,客户的投诉是成功的呼声，不要抱怨，不要逃避，深入思考，积极应对,144,在改变之前，先改变自己,不要轻易进行委托加工,不要让协作企业承担风险,分享真正的丰田方式,丰田方式认为：“前工序是上帝，后工序是客户”。那些提供零件和材料的协助公司是我们的上帝。而后面的所有工序都是我们的客户，绝对不能让劣质产品出现。所以，对于丰田的员工来说，客户不只是消费者那么简单。,145,困难的事情简单做，简单的事情重复做,不屈的拼搏精神,“共同努力”的重大意义,分享真正的丰田方式,挑战总是会给人带来巨大的进步，这就是丰田的人才培养。就连张富士夫社长也曾笑着说：当我第一次被大野先生派去协作公司要求负责扭亏为盈的时候，真的是非常紧张，这种感觉终身难忘。,146,“能够完成”的信心与“无法完成”的失意具有同样的力量,固执的反对者很可能会变成衷心的拥护者,信念会帮助你成功,分享真正的丰田方式,丰田英二先生说：可能很多人都有思考“怎样改变工作方法”的能力，可是关键的问题却在于怎样应用到实际中。“只是在头脑中思考问题没有任何意义，必须带着强烈的信念和决心坚持做到底，这样才会让想法体现出价值。,147,组建优秀的团队，并随时最好改善的准备,团队合作是开展一切工作的基础,把工作当成接力比赛,分享真正的丰田方式,在一个企业中，既存在着现实的距离，又存在着肉眼看不到的心灵
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