企业流程设计与管理v70-讲课版

79,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业流程设计与管理,盛高管理咨询（上海）,合伙人,/,Jason.,戴黔锋,盛高咨询（上海）总经理，清华大学、浙江大学总裁班特聘讲师、贵州商会理事,特步（中国）、君乐宝乳品、精亚集团等多家企业战略委员会、绩效薪酬委员会顾问,中智信达、时代光华、惠泉国际多家机构高级讲师，,在人力资源、企业战略、流程再造、管理整合等领域，拥有深厚的理论功底和丰富的实战经验。,项目经历,工作经历,盛高管理咨询有限公司,北京某管理咨询公司,北京某高科技有限公司,青岛某股份有限公司,简介,石家庄君乐宝乳品有限公司,特步（中国）有限公司,中国一航南京机电工程研究中心,浙江纪元电器股份有限公司,浙江精亚集团,山东得利斯集团,浙江恒强针车集团,江西特种电机股份有限公司,辽宁锦州奥鸿药业,山东金洲矿业,浙江福达合金股份有限公司,安徽鲁班建设集团,山东烟建集团有限公司,新疆石河子经济技术开发区,惠普中国有限公司,山东济宁电信公司,贵州贵阳电信公司,五粮液集团,日本朝日集团,问题提出,为什么我们的竞争对手的平均交货期是,15,天，而我们加班加点拼命赶只能到,18,天，难道他们是变戏法吗？,这个质量问题,2,个月前我们就反映过了，质量部和生产部的不知道干什么吃的，问题还是摆在那，客户转到竞争对手那去了，再这样我们客户就丢完了；,在咱们这干成一件事太难了，多一事不如少一事,;,你们公司的手续太复杂了，光是一个财务部门就搞了,3-4,天，我来回折腾都晕了,;,职能部门都是些官，下来就是指挥命令，说是以市场为导向，其实。业务部门的工作我们不清楚，想支撑也支撑不上，一投诉老板就。,我们公司没有流程管理混乱，有了流程管理僵化,;,现在要求上线管理，但是不可能一天到晚都盯着电脑，响应反而不及时了；,我们部门是有流程的，他们,部门不按流程来做所以导致出了问题。,目录,认识流程,优秀流程的基本条件,流程优化的必要性,流程优化的步骤,流程优化的工具,流程优化的方法,案例分析：,流程是什么,-,从生活中认识流程,到银行存钱,取号,填单,等待被叫,交给柜台服务员,等待办理,办理完毕，服务评分,起床,洗脸刷牙,出门,热牛奶,更衣化妆,整理公文包,热面包早点,吃早餐,小王的一个早晨,看电视早新闻,5,分钟,5,分钟,5,分钟,5,分钟,5,分钟,5,分钟,5,分钟,5,分钟,2,分钟,流程是什么,-,从生活中认识流程,工作中的流程：派车接客人流程，遇到的流程问题,人力资源培训专员是新人,车辆和司机不足，当天要接客人太多,司机抱怨排班不合理、周末上班拒绝服务，经过多方协调派车成功,司机未按指定要求携带指示牌,机场有多个出口，未记住航班号,机场滞留,如何解决？,流程是企业价值创造的机制,什么是流程（,process,）？,产品,/,服务,输出,流 程,活动,1,活动,2,活动,3,客户需求,输入,流程：为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行一系列的管理,/,业务活动，在此期间，获得各种输入，产生特定输出,流程边界,流程必须具备六个要素,为我创造,价值,了吗,相互作用,活动,1,活动,2,活动,n,增,加,附,加,价,值,的,生,产,作业,活动,输出结果,产,品,服务,资讯,输入资源,人员设备物料,技术顾客需求,资金训练,顾客,顾,客,流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值,组织职能梳理与优化调整,示 例,举例：新员工入职培训及相关人事管理流程,公司其它职能部门,总裁,人力资源部,办理新进人员录用报到手续,进行试用期工作表现评价,*,作出调整安排,*,向新进人员分发公司规章制度及岗位职责等文件,主持公司背景和企业文化导向培训,主持业务导向培训,*,组织试用期考察,汇总考核结果,通知用人部门,办理转正、或辞退、或延长试用期等手续,就试用期人员的转正、晋升作出审批,人力资源经理,主持业务导向培训,进行试用期工作表现评价,作出调整安排,*,适用于公司职能部门正职经理以下人员,*,适用于公司职能部门正职经理或公司高层管理人员,就试用期人员的转正、晋升作出审批,*,录用,发放,考核,决策,调整,培训,工作中的流程,新员工入职培训及相关人事管理流程说明附表,交付品,流程步骤,参与部门,责任,人员录用及报到,审议意见,人力资源,人力资源,总裁,人力资源,公司其它职能部门,人力资源,公司规章制度说明，岗位说明书，组织结构图等,办理录用及报到手续,汇总考核结果，提议是否转正,分别对不同级别的人员转正作出审批，通知人力资源,通知用人部门审批结果，办理相应手续，分别对不同,级别的人员作出调整安排,发放文件,发放公司规章制度说明及岗位职责描述等文件,培训计划，培训记录表,人力资源,公司其它职能部门,组织培训,参与或主持培训,组织公司背景和企业文化导向培训以及业务导向培训,新进员工试用期考察表,人力资源,公司其它职能部门,组织试用期考察,分别对不同级别的人员作出试用期工作表现评价,试用期考察,汇总考核结果，对试用期人员的转正作 出审批,安排调整并办理相应手续,-,-,举例：,不同的企业形成的流程不同，但是都有共同的特性,结构性,动态性,普遍性,目标性,层次性,整体性,企业任何经营活动都是由流程组成的,所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象,流程可以按层次划分,流程归口负责人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程,根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式,不同流程之间应该有比较一致的理念,第一层,第二层,第三层,流程的层次,流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效,如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。,流程的层次,三级流程,人力资源内部招聘,人力资源外部招聘,劳动合同管理,岗位竞聘,待岗管理,内部调动,试用期管理,离职管理,专业职务技术聘任管理,人事纠纷处理,员工辞职,员工解聘,员工退休,二级流程,人力资源规划与政策管理,招聘和用工管理,培训管理,绩效管理,薪酬管理,员工档案与信息管理,员工职业生涯规划,岗位说明和人员编制管理,一级流程,战略规划,市场拓展,计划管理,科研管理,生产管理,采购管理,客户服务管理,库存管理,质量管理,技改基建管理,冶金、工艺技术管理,计量测试管理,人力资源管理,行政管理,信息管理,资产管理,财会管理,审计管理,党群、保卫、保密管理,举例,管理流程,流程的涵盖范围,运营流程,（业务流程）,战略性流程,固定资产理,人力资源管理,法务管理,财务管理,质量管理,技术研发管理,采购管理,制造管理,物流管理,市场管理,战略制定与执行,经营计划制定与执行,预算管理,投资计划与投资管理,流程设计与实施流程,信息技术管理,行政事务管理,根据价值链原理，企业流程横向分类，可以分为战略流程、经营流程和管理流程三个部分，它们之间的相互关系可以用上图体现,按照自上向下原则，流程纵向分类可以分为：企业总体经营流程、跨部门级别流程及部门内部工作流程三部分。,利润,运营流程,市场管理,了解市场,细分市场,市场定位与产品需求分析,制定业务策略与规划,整合业务规划与业务组织,管理和评估规划的执行过程,技术研发,制定研发计划,产品开发与测试,新产品验证,新产品发布,确定产品概念,管理产品生命周期,客户服务,备件,管理,安装信息,管理,问题,管理,服务策略管理,供应链管理,销售产品,生产产品,采购物料,物流管理,举例,管理流程,策略发展管理,1.1,企业策略规划流程,1.2,项目投资管理流程,行政管理,2.1,会议管理流程,2.2,报告管理流程,2.3,对外关系管理流程,审计与稽核管理,3.1,内部审计流程,3.2,内部稽核流程,人力资源管理,4.1,人力资源规划流程,4.2,招聘流程,4.3,培训流程,4.4,绩效管理流程,4.5,薪酬管理流程,4.6,晋升管理流程,财务管理,5.1,预算规划流程,5.2,资金管理流程,5.3,应付款流程,5.4,应收款流程,5.5,成本管理流程,供产储销管理,6.1,供应商管理流程,6.2,供产储销计划制定流程,6.3,供产储销计划调整流程,信息管理,7.1,信息技术策略规划流程,7.2,信息技术服务提供流程,7.3,信息技术资产管理流程,7.4,系统开发项目管理流程,客户关系管理,8.1,推广管理流程,8.2,关系管理流程,8.3,销售执行流程,8.4,销售管理流程,举例,企业的流程管理问题通常从四个方面反映出来,功能上：,流程的应有功能未得到充分的发挥,标准化上：,标准的管理流程不健全,执行面上,：管理流程的没有清晰的界定部门之间的职责，执行缺乏策略,企业的流程管理问题,认识上：,对流程认识不足、理解片面,流程认识不到位对于流程管理，认识的高度不够、认识的不够全面，,流程的概念普遍缺乏，,不但会影响流程体系建设的科学性、合理性，而且会严重阻碍流程运作执行力的发挥,流程管理就是描述一下工作过程,流程管理是对现有工作过程的规范描述,流程管理就是描述一下工作过程,流程管理是对现有工作过程的规范描述,流程管理是促进管理提升工具方法,流程管理是对现有管理运作体系的重新设计和优化,流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造,流程管理是促进管理提升的工具方法,流程管理是对现有管理运作体系的重新设计和优化,流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造,在进行流程设置时业务部门和职能部门没有充分考虑到彼此的需要，相互支持不够，有时还会成为业务开展的制约因素,公司流程是从业务部开始的，支撑部门要差一些。,在公司是以业务部门为龙头的，宣传是这么宣传的，但是实际上很难。有些职能部门是权力部门，做不到以业务部为核心。,比如财务，,可能要处理的事情在业务部门已经火烧眉毛了，但职能部门的人员并不着急。,我的部门，我是很清楚的，做流程的时候也征求业务部门的意见，但是一般反馈比较少，执行的时候就走样了，没法不走样。,比如行政，,公司虽然讲以业务为龙头，但是咨询顾问总是跑上跑下的，好多时间都用在来回跑了，没有真正体现向业务倾斜。,我站在职能部门的角度不了解客户的情况，其他部门的情况，不理解他们的业务流程需求。,业务部门对我们流程的满意程度如何？是否理解到我们的工作难度？他们自己也是各提各的流程，没有从公司的整体去考虑。,来自业务部门的声音,来自职能部门的声音,业务部门对职能的流程抱怨，认为配合支持不够,职能部门也有自己的苦衷,支撑部门流程肯定有，太多了，说实话我也没有参与，也没有看,以为我们工作不饱满很闲，其实不知道我们的工作情况,功能上：,管理流程的应有功能未得到充分的发挥,关键流程缺乏一致性的流程设计思想，流程运行的结果与设计初衷背离，缺乏与市场密切连结的机制,（举例）,流程以处理事务性的工作为主，属操作层面的日常作业， 较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展（,举例：某企业的设备采购流程,流程自动化的程度不高，导致流程效,率不高,没有统一的使用规范,没有标准,执法者,未经培训的驾驶员,举例,概念设计,企划案评审,产品策划案,图样评审,展销售样评审,工艺设计,订货会,生产计划,生产作业计划,生产交付,需要产品信息,需要市场信息,销售量,产量,举例,:,某鞋业企业研发与生产流程的目标冲突,返回,设计,研发,研发,研发,营销,工程,营销,生控,生管,分厂,需求单位,采购,设备业务,部长,副经理,经理,律师,供应商,填写,订单,采购办,审批,传递,审阅,询价,报价,还盘,谈判,合同,审核,审核,审核,合同,会签,审核,审核,审核,审批,签订合同,审核,提出预付款,申请,审核,审核,审核,审核,审批,预付款,财务,注：合同金额在,30,万以,上的履行招标程序。,决策环节过多，效率低下,注：审核权限的设置缺,法有效分权，加大决策,成本，降低决策效率。,某公司设备采购流程分析审批繁杂,举例,标准化上：,标准的管理流程不健全,流程的标准化不足，,概念不统一、,没有书面的、成文的流程,，,在执行工作时随意性很大,流程的负责人并未界定，无法推动流程的发展,部分重要的关键流程缺乏明确的规范，凭经验进行管理，对人的能力和工作态度要求高,支撑关键流程的相关标准和制度尚未建立，使得流程无法实现应有的功能,（举例）,举例：未建立支撑流程运作的制度和标准,后续工作,提交报告,实施审计,指定颁发内部审计制度,进行内部控制风险普查,制定审计计划,根据审计计划进行初步调查工作，制定工作方案,根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案,成立审计小组，确定人员配置,查看文件资料、实物，调查审计数据信息的真实性、规章制度执行情况、资产与权益的安全保障、规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性等情况，取得证明材料,提出审计报告初稿,核实、修正报告内容,修订审计报告，作出审计结论并提出改进工作建议,将审计报告提交集团总裁办公会,经集团总裁办公会讨论，总裁签发审计决定,各业务单元执行审计决定,审计准备工作,制定审计计划,主要工作,输入,输出,内部审计制度,审计规划及年度,/,季度审计计划,年度,/,季度审计计划,初步调查报告,审计工作方案,记录审计工作底稿,审计工作方案,审计工作底稿,审计工作底稿,审计报告,审计报告,审计决定,审计决定执行情况报告,返回,执行面上：,管理流程的没有清晰的界定部门之间的职责，执行缺乏策略,关键管理流程相关部门的权责与角色不明确,，,部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范,；,举例,管理授权体系未建立，流程的运用仍然要依靠,事事请示上层,容易造成延误,；,举例,对流程的理解不一，流程运行前缺乏系统的培训，各自按自己的方式处理问题；,工作常以自我为出发点，忽略整体流程效益,，,如：提资流程，采购和生产流程目的不同,员工专长与能力未必能配合流程职责的要求,以致影响执行成效,；,举例,活动,1,活动,2,活动,3,活动,2,活动,3,活动,1,客户需求,客户价值,岗位设置不合理、人员配置不科学，使得流程淤塞，是流程体系设计及运行不畅中常见的一类问题,某,IT,公司现行价格调整流程流程过细，主体不清,大区经理,产品经理,营销中,心总监,销售部经理,财务部,商务专员,财务部,主管部长,总会计师,分管销售,的副总,调价申请,确认,调价方案,汇总分类,制定调价通知,下达执行,拟调价文,签字,签字,签字,盖章下文,传达,执行,确认,签字,代理商,Call center,价格领导小组会议,销售公司会议,Y,Y,？,能对市场变化快速反应吗？,决策的信息充分、对称吗？,价格会议是决策还是监控？,!,价格领导小组有时,一周要开,3,次会,举例,举例：某企业科研管理流程中职能重叠、界定不清晰控制不到位，流程不畅,研制合同,技术合同,内部评审,科研计划,研制,设计评审,试生产计划,试制,试验,经营计划,阶段评审,。,经济合同,科研管理部控制不到，只能观察到节点，由经营计划部考核、生产单位是对经营计划负责不是对科研计划负责,如果研制和批生产冲突，如何权衡？科研管理部难以参与,评审、会签流于形式，参与的部门多，但是在里面承担的责任不清,还不是十分明确接口，是经营计划部还是科研管理部，谁来考核计划的执行、谁来管理合同经费？谁承担责任,项目经理跟踪节点,下达计划的部门谁来考核？,返回,流程审批繁琐，环节多，时间长，反应速度较慢,举例,情景一：,滞留报告、方案等，决策落空,设计对白：,甲：请您审阅,乙：先放在这里吧，有时间我看看,。,几个月都没有答复,决策责任失位，造成整个流程运作在某个审核、审批环节上运转不下去，这样的事情如何解决？,情景二：,出差或者没有人决策，决策点缺失,设计对白：,甲：我想找,xx,部门签字,乙：领导出差了，不知道什么时候回来呢,。,两周过去了，错过了最好的决策时机,授权审核、审批的部门领导经常性出差，或者具体决策人不明确，这样的事情如何解决？,情景三：,不必要的审核、审批环节太多，造成决策的真实效力弱化、只是走过场,设计对白：,甲：怎么这件事情需要这么多部门签字？,乙：没办法，不但签字部门多、而且不明白他们到底审核什么事项、也不知道具体准备什么材料，反正都要签字，要不然事情就办不成；无论是个别签字还是会签，如果意见不一致，有些部门或者领导不签字，这件事情就不知道下面该如何处理了,。,审核具体的作用是什么？,是一种权力，,还是一种责任？,流程管理分为三个层次，流程规范和优化是进行流程再造的必要基石,流程规范,流程优化,流程再造,规范的流程体系能够提升管理的有效性,优化的流程体系能够促进未来的业绩提高,流程、人员以及技术根本性的改变能够为带来流程的巨大改进,流程规范：,建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动,流程优化：,优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本,流程再造,：根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和外部变化,流程的规范化“显性化、固化”为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方式将各种流转固化下来，从而形成企业管理活动中的行为准则,绘制流程图使我们可以理解并记录公司核心活动背后的关键细节：,明确描述流程完成所需要的步骤,明确流程中的关键决策点,明确月流程相关的文档记录,明确相关任务的负责人,实现现有流程的可视化,将复杂流程分解为简单步骤,举例,流程工作中的“优化”,整合,对流程不一致的情况，以实现公司发展目标为出发点，统一为一套体系,提高效率,对,过于复杂，过于专业分工的程序，以及冗余的沟通形式，可以更便捷方式简化（,某企业的仓库岗位设置,）,控制风险,对流程中进行决策、对实现流程目标产生决定性影响的的关键控制点明确（,价格审核员,）,从公司整体出发，以一致的理念和逻辑方法，设计公司流程体系，确保流程体系的系统性和一致性（,某企业的流程体系规划,）,规划,理清程序,理清流程中各个活动之间的内在结构和逻辑关系（,某企业的质量管理流程,）,明确责任主体,明确流程的负责人和流程中各个活动的责任部门,导引客户为中心的思想,在流程研讨，流程成果性文件形成中不断导引服务客户（内,/,外部客户）的理念,对流程运行时达到流程的目的，对执行活动明确需要达到的要求或后续需要改进提升的工作内容（,某企业出国管理流程,）,对流程环节提出明确要求,规范,解决流程逻辑不清、理解不一、职责不清、概念不一的问题，进行规范性描述,设计,对原有体系中缺失的，未来公司发展中需要丰富的流程进行设计,（预算管理流程）,申请文件处理,递档,收到使馆信,面试,转投资款,联邦递档,联邦后期补料和体检,领取签证,方案设计及转案,3-4,17-25,出国移民流程,10-15,36-55,44-66,40-60,36-50,8-11,194-286,举例：,流程再造的两种方案,全新设计方案：,这种方案的优点是抛开现有流程中所隐含的全部假设，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。全新设计方案的主要缺点是实现所要求的组织变革相当困难，风险很高，企业经历的痛苦比较深，对正常运行的流程干扰很大。据资料显示，在盛行对流程进行全新设计的美国，流程全新再造项目的失败率高达,70,以上。面对如此窘境，迈克尔,哈默经过反思，在,2001,年出版的,企业行动纲领,一书中写道：“我不再把根本性看作企业再造这一经营理念的核心概念，最起码不再是重要的概念。现在，我感到最能够准确表达企业再造理念的词汇是过程这个词。”,渐进式再造方案：,这种方案的优点在于变革可以一点一点地逐渐积累实现，风险较低，再造范围窄，牵涉面小，再造流程的方式简单易行，实施阻力相对较小，对正常运营干扰少，因此能够迅速取得收效，成果较为明显。渐进式再造方案的缺点是仍然以现有流程为基础，只是对局部的关键流程进行优化改造，而缺乏按流程要素状态和任务进行的根本性重构，因此，流程再造的力度有限，其效率也不可能出现戏剧性的变化；同时，还存在企业文化和行为模式趋同性的影响，由于新流程与原流程并无太大区别，企业的文化形态和行为模式就会在此过程中形成对新流程的阻滞作用，人们容易失去流程再造的激情。,选择渐进式再造方案,的,企业具有如下特点：,（,1,）企业的业绩较好，原有流程没有大问题；（,2,）企业具有不断进行小规模革新的习惯；（,3,）企业多属于较为成熟的产业。,业务流程经过多年的考验，极具技术性；员工素质参差不齐，难以推行工作团对建设；对短期效益变化敏感；企业文化趋于稳定保守。根据国内大多数企业目前的特点，选择渐进式再造方案进行流程再造，实为上策之举。,目录,认识流程,优秀流程的基本条件,流程优化的必要性,流程优化的步骤,流程优化的工具,流程优化的方法,案例分析：,优秀的流程的五个基本条件：,来自优异的流程,优异的业务绩效,在可行的环境中,考量什么就得到什么,优秀的流程需要优秀的拥有者,致力于高价值的流程,流程结果创造价值,要创新，不要重复,1,2,3,4,5,流程的结果创造价值：设计一个注重效果的流程方案,案例,1,顾客向我们下订单，我们要作些什么？,解答：,要设计一个注重效果的流程方案,我们必须明白，要将一项成果卖给客户，客户并不关系我们内部流程是怎么运作的,新的方式,旧的方式,客户在中央,合同评审,售后服务,安装调试,工厂制造,人员配置,开发与技术,客户需求,商务谈判,物流系统,1,2,客户,客户,一个接触点,合同评审,售后服务,安装调试,工厂制造,人员配置,开发与技术,商务谈判,物流系统,1,2,致力于高价值的流程：创造价值并使组织卓尔不群,案例,2,对于保险业，什么样的流程最重要？,管理分销渠道,客户服务,IT,系统、,HR,、行政、财务。,开发产品和,服务,营销产品和,服务,承保,理赔,保单服务,对于保险业而言，哪个流程最重要？,对于具体的保险公司而言，哪个流程最重要？,解答，这样的流程最重要：,组织得益于它而获得大部分的价值,它为组织创造竞争力，并使组织在市场竞争中卓尔不群,风险控制,市场分析与,项目策划,市场调查,项目策划,价值链环节,主要活动,创造价值,可整合的外部资源,选择什么样的地块直接决定了项目的盈利潜力，因此此环节在对市场细致分析的基础上进行经济可行性分析，以支持投资决策，显得非常重要,可整合市场调查公司、策划设计公司等,投资决策与,获取土地,规划设计,工程建设,推广与销售,客户服务,投资决策,获取土地,基于市场分析和企业自身的实际状况，判断是否进行投资、投资方式及运作模式等，此环节的慎重处理非常关键,目前情况下获取土地的方式是影响利润的最关键因素,投资决策和获取土地为关键环节，企业应自己控制,市场定位,产品策划,规划设计,项目的市场定位和产品策划是否符合地块的特点很大程度上决定了项目的盈利能力,房地产质量、功能、成本控制的关键在设计环节，设计是销售策划之本,可整合规划设计院等专业机构,招标、采购,工程管理,施工,/,监理,竣工验收,工程管理中通过工程质量、进度和成本控制，在给客户提供高品质产品的同时，控制工程成本，为企业增加更多效益,可整合施工单位、监理公司等工程施工与管理机构,营销策划,市场推广,品牌宣传,产品销售,产品销售是价值实现环节，通过营销策划、品牌宣传等手段实现产品价值的“惊人一跃”,营销推广也是塑造产品品牌、扩大知名度的主要环节,可与销售代理公司、广告公司等合作,物业管理,投诉接待,投诉处理,客户服务环节不能直接实现价值，但对企业及产品品牌形象有很大影响，从企业长期发展来看同样具有价值增值作用,可整合物业管理公司等,在房地产行业高速发展的过去几年中，由于制度不健全与运作不规范，很多房地产公司得以以远低于市场的价格获得土地开发权，实际上，多数房地产企业的大部分利润来自于此，而不是规划设计、建安等环节。某位,国内经济学家认为：“如果细分中国的房地产业，地产业的暴利远远高于房产业的暴利。如果说房产业的暴利率在,15,到,30,，那么地产业的暴利则在,150,到,300,”,举例：,从房地产开发整体价值链来看，目前是投资决策和土地获取环节价值增值最大，,未来产品研发及生产环节将成为成败关键,要创新不要重复：7R的思考与实践,案例,3,7R,的运用之一：再排序,7R,：再思考、再配置、再分配、再排序、再定点、再开发、再精简,案例背景,：,公司是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商，位列世界,500,强。由于市场机会由一、二级城市向三、四级城市转移，特别是该马上要推出一种针对三、四级城市的中低端客户的新产品，希望借此打入三、四级市场以扩大市场份额。因此，公司希望能够提高现有的供应链系统的效率，以便能够支持公司对三、四级市场的拓展，快速有效的把货物安全的送达客户，提高客户的满意度。,目前，,公司的供应链系统在华东、华南和华北的送货时间基本可以满足客户的需求，可是在东北、内蒙古和西部地区在递送的时间上做到,7,天之内送达就有一定的困难。在外包物流公司方面，,公司把国内物流业务外包给两家物流公司，它们在华东有着很强的递送能力，全国的网络覆盖也比较广泛，但是为,公司提供的是点对点的运输，除了上海之外没有提供专门的分拨业务，难以很好的降低物流成本。,XX,公司希望了解竞争对手,D,公司和,L,公司的供应链的模式，包括它们的生产基地和配送中心的位置，以及递送的时间和走货的模式。,D,公司和,L,公司都是目前主导中低端市场的主要品牌，有很强的竞争实力和比较大的市场份额。,公司希望通过对竞争对手的分析，调整公司的供应链系统，并建立新的物流流程体系。,XX,公司当前,3,4,级城市的供应链分析,需求信息,支付货款,物流,信息流,资金流,需求信息,第三方物流,交换中心,第三方物流公司在,XX,公司的工厂提货并交付给最终用户,分销商在,3,4,级城市扮演促销和资金平台的作用,最终用户,分销商,工厂,尽管,公司将物流外包给了两家实力不俗的物流公司，但是在,3,4,级城市及时交付仍有困难,两家物流公司均未建立起与,公司,3,4,级城市拓展战略相适应的物流体系,sample,XX,公司优化后的,3,4,级城市的供应链,物流,需求信息流,资金流,交货信息流,自建或由第三方物流公司建立三个仓储中心解决交货问题,分销商在,3,4,级城市仍然扮演的是促销和资金平台的作用,需求信息,支付货款,需求信息,第三方物流,交换中心,最终用户,分销商,工厂,建立三个地区仓储中心,第三方物流服务中心,sample,优秀的流程需要优秀的拥有者：面对的是客户和结果,案例,4,流程拥有者对职能负责人,是不是所有的流程都有拥有者？,是不是明确的定义了责任？,流程的拥有者是否基于流程的结果受到评估和激励？,流程拥有者的权限是否跨越职能？这种权限是否得到授权？,流程拥有者是否长期任职？,流程拥有者是否建立了不断学习的氛围？,流程拥有者面对客户和结果，考虑价值链：,可调整的资源,可拓展,关系和合作,强调参与性，自上而下，自下而上,职能负责人面对业务和任务，陷于职能：,职位说明书,单一职能,指挥和听令,强调权威，自上而下,考量什么就得到什么：对流程的评估是如此重要,案例,5,机器租赁流程的评估,预定机器,出租机器,安装机器,修理机器,更换机器,评估标准,租出的机器数量,满足需求的,无评估,修理的数量,收入减去机器的残余价值,影响,部分机器没有利润,机器储量过大,安装机器没有时间控制,四处派维修工,超龄使用机器,机器类型提供错误,.,20%-30%,的机器安装错误,很多重复维修,修理费用高昂,机器种类繁多,目录,认识流程,优秀流程的基本条件,流程优化的必要性,流程优化的步骤,流程优化的工具,流程优化的方法,案例分析：,为什么要实施流程优化,?-,外部环境的变化,企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场,为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在,满足并超过客户需求,超过竞争对手的服务水平,只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资,国内市场竞争日趋激烈,市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力,产品,/,服务复杂性提高,随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品,/,服务的复杂性提高,日益多样化的客户需求,由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。,国际企业潜在的竞争,随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段,环境恶劣的情况下反而是机会,传统的组织内部的协调机制难以适应快速的变化的市场需要,图示,运营机制,个人任务,沟通方式,绩效评价,传统的职能管理模式注重层级结构,业务流程管理则强调流程导向,顾客 顾客,采购 生产 销售,订单,采购 财务 人力资源,职能导向，流程分割于不同职能部门,追求局部优化,面向客户的流程导向,追求全局优化,部门间合作上的效率损失,团队形式提供客户服务，,以职能权力为工作开展的基础,总经理,按职能进行专业分工,各司其职,流程向复杂化、数量化发展,垂直沟通，沟通环节多，信息易失真,以部门最优来衡量，基于工作量，成本等内部性指标,按流程进行分工，多面手,跨职能的团队合作,流程简明化，效率提高，全流程控制,基本于成果的指标评价，以最终整体绩效进行衡量，外部性指标,水平沟通,总经理,集权与分权,集权，由上级做出决策，下级依赖性强,分权，一线人员承担直接责任，下级发挥咨询和资源支持作用,为什么要进行流程优化,-,顾客的要求,第一点，顾客要求,要快（,fast,）,。他会说,我马上要,。,第二点，顾客要求,要正确（,right,）。,第三点，顾客要求,要便宜（,cheap,）,。,第四点，顾客要求是要,容易（,easy,），,容易与之做生意。,Time (,时间,),Quality,（质量）,Cost,（成本）,Service,（服务）,举例：戴尔电脑的成功经验,举例：网上买书、,PPG,、凡客诚品,小企业,灵活与激情,高效的团队合作,关注有效输出,关注客户的需求和满意,关注整体目标的实现,客户需求,活动,1,活动,2,活动,3,产品,/,服务,大企业,官僚与呆板,坚固的部门墙,只关注各自孤立的活动,只关注上司的感觉,只关注局部的效率,为什么要实施流程优化,?-,企业自身必须求变,我们年度和月度都有预算，单个事情花费也要申请。比如这个月我们,5,万的预算，具体到我要采购纸张，一个月一次采购，比如财务部要写,5,个纸，,5,个笔芯，然后报给行政部门，各个事业部的总经理和职能部门总监都要批，行政部门要写一个总的预算申请单。行政部的办事人员写单子，行政部经理和行政部总监要批，批完之后财务也要审批。,我们看似很正规，事实上是需要精简流程，报销要走,10,部门，给财务，半天审批，到人事部半天批下来。手续必须是全的。忙这个可能就要花费一周的时间。,财务预算,费用审批流程,费用报销流程,部门内审批,职能部门审批,高管审批,预算,审批流程,总经理也没有权限，任何钱都要到总部进行审批,案例：在财务管理方面引进了预算管理的办法，但在实际运作中对费用预算只作为总额控制的手段，在实际运作中还是需要逐事审批，使流程环节大大增加,流程优化的成功结果,压缩时间,减少不增加价值的活动,授予相应权限,客户联盟,一次做好,在流程开始时就保证质量,设定有弹性的目标,有效降低成本，领先的技术,持续的改善循环,（如：降低每次付款和发票处理的成本，进行合并采购，增加折扣）,目录,认识流程,优秀流程的基本条件,流程优化的必要性,流程优化的步骤,流程优化的工具,流程优化的方法,案例分析：,第四步,关键流程描述,总计,时间,一周,三周,三周,两周,目的,认清当前的发展形势，上下树立必须进行流程优化和信心,了解目前流程状况，特别是业务流程和管理流程,鉴定出关键流程、问题流程,将关键流程、问题流程显性化描述,工作,方法,组织宣传,高层领导开会动员,外部顾问参与宣导,通过流程调研问卷对所有部门的现有流程进行显性化描述,流程评分调查表,业务运行逻辑图,团队讨论分析,用规范的流程图表将所确定的关键流程、问题流程描述清楚,参,与,人,各层级领导干部,外部顾问,全体员工,各部门的负责人,流程执行小组,咨询项目组,流程执行小组,各部门负责人,咨询项目组,流程执行小组,咨询项目组,最终,结果,宣导会,宣传标语,研讨会,大家树立危机意识,认识到变革的必要性,愿意参与到变革中来,调研问卷说明稿,组织问题诊断,关键问题、问题流程清单,流程图及流程说明,第三步,流程分析,第二步,诊断调研,第一步,思想发动,流程优化路线图,第八步,流程全面推行,时间,三周,一周,三周,持续不断,目的,理清流程中的问题和不畅的环节,建立切实可行的流程体系文件,通过试点运行，明确相关部门职责，确定流程运行的组织保障,通过新的流程体系文件全面推行，达到提升公司内部管理的目的，并且以客户为导向流程文化逐步建立,工作,方法,头脑风暴,高层领导研讨,宣导会,培训,流程监控例会,全员培训,动员会,流程管理相关绩效指标的建立,参,与,人,流程执行小组,各部门负责人,咨询项目组,高层,咨询项目组,高层领导,流程执行小组,试点部门,流程执行小组,咨询项目组,各部门,流程执行小组,咨询项目组,最终,结果,确定的优化后流程文件,流程体系文件,试点运行成果文件,在试点及整个公司进一步推广关键业务与管理流程的计划,第七步,流程试点调整,第六步,流程体系建立,第五步,流程优化研讨,流程优化路线图（续）,目录,认识流程,优秀流程的基本条件,流程优化的必要性,流程优化的步骤,流程优化的工具,流程优化的方法,案例分析：,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会,一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤,什么是流程图？,流程图绘制,流程图绘制基础,有明确定义的开端和结束,有输入必有输出,在整个企业组织中,“,流动,”,不局限于单一的功能和部门,流程,输入,输出,建议步骤,:,从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程,确定每个子流程的开始和结束,(,保持重点,),确定关键输入和输出,按步骤进行每个关键业务子流程,节约时间,:,如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面,采用标准的流程图符号,在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会,核查流程的准确性,流程图绘制的技巧,需要,按实际情况绘制流程,需要,在整个组织内思考流程,需要,与流程牵涉的人员交流,需要,在开始前确认流程的起点和结束,需要,高层次的流程图,不能,按照自己的想象绘制流程,不能,把流程图局限在自己的部门,不能,闭门造车，,在真空中工作,不能,在确认流程范围前绘制流程,不能,陷入太多的细节,流程绘制应注意的要点总结,实用工具,1,、流程意图语言,适用范围：本流程适用于哪些部门或岗位,流程目的：说明设立流程需要规范的事宜或想要达到的目的,流程责任部门：指在一个流程中起到主导作用的部门,流程控制点：流程各个环节中最关键、能够对整个流程效果起到决定性作用的某几个环节,2,、流程工具语言,流程图：流程语言中的基础部分，用图示的方式表述企业完成某项事务的过程；,流程说明：是流程图的有效补充和说明；,相关表单：流程中各环节步骤产生或互相传递的信息数据，多以文档或表格的形式存在；,相关制度：与流程执行相关的制度文件；,实例,8,流程符号语言,子流程符号,标注符号,信息多表单符号,判断符号,流程连接符号,环节符号,信息表单符号,存档符号,A,继续,“,是,”,情况下的流程,是,否,状况表是否被批准,?,A,对状况表作修改,该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以,A,开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，,A/2,是指在第,2,页上寻找,A,节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。,A,继续,“,是,”,情况下的流程,是,否,状况表是否被批准,?,A,对状况表作修改,流程符号语言,流程名称,：贷款管理流程,流程编号,：,流程说明,：,相关表单,：,利率、期限要求，贷款合同，三大报表，验资报告，担保合同核保书,相关制度,:,(,略,),流程说明草稿,-,问卷,序号,执行人,内容,1,总经理,提出资金需求,2,财务部,根据总经理的资金需求或预算管理流程，编制资金需求；联系银行，获得利率、期限要求，根据银行要求，提供相应资料,3,银行,审查,4,财务部,寻求抵押、质押、担保方式，落实担保单位，报总经理审批（重大事项报董事长审批）。经总经理审批后，拟订贷款合同,5,总经理,审批签字,6,银行,审批合同，贷款,7,财务部,将贷款入账，做账务记录,举例：,第一步：填写流程说明稿,第二步：确定流程涉及的各个部门和岗位，排列在空白流程图中,示例：确定流程涉及的各个部门和岗位,银行,公司财务部,总经理,董事长,第三步：画出动作和表单,示例：将动作和表单填入流程文件,银行,公司财务部,总经理,董事长,预决算管理流程,资金需求,联系银行，,提出要求,利率、期限要求,提出资金需求,提出要求，提供相应材料,三大报表及相关材料,寻求抵押、质押、担保方式，落实确定担保单位,担保合同核保书,与银行签署贷款、合同,贷款合同,办理相关手续,入账,账务记录,审查,贷款,审批，签字,审批，签字,是否权限范围内,是否权限范围内,审批，签字,审批，签字,第四步：按照先后次序连线，标上序号,银行,公司财务部,总经理,董事长,预决算管理流程,资金需求,联系银行，,提出要求,利率、期限要求,2,提出资金需求,1,提出要求，提供相应材料,3,三大报表及相关材料,寻求抵押、质押、担保方式，落实确定担保单位,5,担保合同核保书,与银行签署贷款、合同,9,贷款合同,办理相关手续,13,入账,15,账务记录,审查,贷款,14,4,审批，签字,审批，签字,11,7,是否权限范围内,是否权限范围内,审批，签字,审批，签字,12,8,6,10,第五步：进行版面调整，在不清楚的地方加入标注,版面步骤的总体走向以从上至下为宜，以照顾到现代人的阅读习惯；,每一列中的动作尽量对齐,严格按照符号的宽度要求运用各种符号；,尽量保证连接符不交叉,银行,公司财务部,总经理,董事长,预决算管理流程,资金需求,联系银行，,提出要求,利率、期限要求,2,提出资金需求,1,提出要求，提供相应材料,3,三大报表及相关材料,寻求抵押、质押、担保方式，落实确定担保单位,5,担保合同核保书,与银行签署贷款、合同,9,贷款合同,办理相关手续,13,入账,15,账务记录,审查,贷款,14,4,审批，签字,审批，签字,11,7,是否权限范围内,是否权限范围内,审批，签字,审批，签字,12,8,6,10,第五步：进行版面调整，在不清楚的地方加入标注,三大报表，营业执照复印件，组织机构代码，贷款卡复印件，法人代表身份证复印件，法人代表证，法人简介，验资报告,流程工作底稿样本及填写说明,现场演练：流程图绘制,流程名称,：人力资源规划流程,流程编号,：,流程说明,：,序号,执行人,内容,1,人力资源部,通知公司各部门编报人力资源需求,2,分管副总,/,部门,进行人力资源结构,/,资源分析，提出人力资源需求计划,3,人力资源部,进行公司人力资源结构分析资源分析，人力资源部应与需求预测提出部门进行沟通协商。,4,人力资源部,制定人力资源规划方案，包括但不限于职务编制规划、人员配制规划（含招聘、培训时间、数量、要求等）、对应的费用预估等内容，应对未来的组织结构、岗位设置、岗位要求等进行详细描述,5,人力资源总监,人力资源部分管领导进行审核,6,总经理,审核,7,人力资源部,人力资源规划组织实施，及时对实施情况进行评估，并采取相应调整措施,举例：,流程绘制练习,目录,认识流程,优秀流程的基本条件,流程优化的必要性,流程优化的步骤,流程优化的工具,流程优化的方法,案例分析：,确定需优化的流程的思考点,关注客户的感受,基于部门的职能,标杆企业的学习,部门间协调不畅的环节,工作中棘手的事情,识别流程时，企业、部门要多多自问？,我们的,目标,是什么？,哪些流程或工作目前,最成问题,？,哪些流程或工作对实施企业战略具有,关键的作用,，并对企业的客户有,最大的影响,？,哪些流程成功地进行重组设计的,可能性,最大？,流程重组项目实施的,范围,有哪些？涉及的,成本,有多大？,流程的拥有者和支持者有哪些,投入,？,是否实行,持续不断,的改进可以提供所需要的改进程度？,是否对流程熟悉或,技术,是否过时？,流程设计应遵循的原则,要从工作的目标而非工作的过程出发，定义流程活动,剔除对内部客户和外部客户不增值的活动,（如某橡塑企业的生产计划）,使企业对内部和外部客户反应速度加快,在工作的过程当中设置质量检查机制,质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成,对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多,高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的,流程设计应遵循的原则,使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出（如：财务部在采购部的外派会计）,在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加,部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行（授权体系建立）,凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加,部门领导对具体问题的了解比基层人员少,部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定,反复的上下沟通可能会带来信息的失真,流程设计应遵循的原则,尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）,完整的工作增加员工的工作积极性和成就感,完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据,由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作,在工作过程中尽量减少交接的次数,工作