发展以市场为导向的组织机构

SLIDE TITLE,Body Text,First Level,second level,third level,Quotation Level,-,52,-,天津移动保密,天津移动通信有限责任公司,发展以市场为导向的组织机构,中期报告,Summary for CMCC HQ Marketing,二,OO,二年六月二十六日,T,HE,B,OSTON,C,ONSULTING,G,ROUP,议程,项目背景,项目综述,项目发现,供讨论的组织结构建议方案,下一步工作,附录,项目范围及目的,回顾,：,三个主要,研究成果,系统性地评估目前,的组织结构，并建议,新的组织结构框架,详细地重新设计,目前市场部所,包涵的部门,为大规模的结构改革作准备,具体的推荐方案、工具和方法以及潜在的知识转移将为天津移动提供最大价值,目前的组织结构,建议的组织结构,详细的面向市场部组织结构和人员需求,面向市场部门和管理人员的职能描述,+,所有一线员工工作描述的指导原则,将关键绩效指标，绩效考核和奖励系统与业务目标挂钩,的,指导原则,市场经营部具体的改革计划和沟通支持,指出对其它相关组织问题所产生的影响,进一步重新具体设计整个组织的基本原则，并推广在工作中获得的经验,其他的改革准备工作,第,一,阶,段,第,二,阶,段,总体项目方法回顾：我们已完成第一阶段的工作,与国际和国内最佳经验作比照,第一阶段的研究成果,第二阶段的研究成果,第一阶段：诊断并提出初步推荐方案,第零阶段,前期策划,对项目范围和研究成果达成共识,进一步听取天津移动对战略的考虑,天津移动的数据收集,对进一步的市场研究达成共识,最终确定详细的工作计划,项目组正式启动,审查天津移动目前的组织结构*,综合管理层内部和现有的外部市场信息,设定业务重点,综合研究发现，重新设计组织结构*,四月底,启动,六月中旬,中期报告,七月中旬,终期报告,6,周,4 周,1.5,周,着重对其它组织结构问题的影响,为重新设计天津移动组织结构内的其它领域作准备,实施计划和沟通准备工作,详细设计市场经营部的组织结构,* 特别侧重于市场经营部,第二阶段：详细的重新设计（市场经营部）和实施准备工作,第一阶段的项目方法,数据收集和分析,第一阶段成果,访谈,理念,调研,渠道访问/,热线测试,天津移动,内部数据,BCG,经验/,资料研究,业务重点,行业最佳经验,目前内部组织,结构/能力,分析,综合,组织变革重点,数据收集,发现,启示,组织结构方案,理想和过渡性方案,整体组织结构，包括面向市场部门的详细结构,各部门职责描述,衡量组织结构方案的标准,便于管理层选择最合适的组织结构方案,我们从许多渠道收集分析所需的数据,数据来源,工作/进度,访谈,理念调研,渠道访问/,电话,天津移动,内部数据,与,天津移动管理层,进行了超过40次的面谈,进行了,先进经验比照,访谈,BCG,企业组织专家访谈,天津移动内部数据/统计/报告,例如工作报告、客户信息、市场调查报告等,进行了11个渠道访问以观察天津移动和天津联通销售点/客户的行为,对天津移动和天津联通的服务热线共进行了60次电话测试以比较服务的质量,BCG,在国际市场和其他省份的项目经验/ 知识,文献检索、行业/分析员报告等,BCG,经验/,资料研究,收回40份调研问卷（19份非市场部，21份市场部）,了解管理层对天津移动发展战略、竞争情况、组织运作的看法,这次项目的,研究成果主要为,组织结构,设置,但是,有效的组织结构变革需要评估以下所有层面,对目标的共识,组织结构,责,权,利,绩效,评估,业务,流程,人员招聘，员工薪资，,人力资源开发,关键问题,公司是否有明确的战略目标？,公司战略是否有效地沟通给了所有员工？,组织结构是否有效地支持战略的实施？,是否有相应的机制支持组织结构的运行？,个人责权利是否明晰？,职责分工是否使得每个人都为公司做出应有的贡献？,是否有严格的绩效评估？,员工努力是否得到奖励与承认？,是否有协调机制以使得所有员工团结一致？,公司文化是否创造出支持团队工作的氛围？,是否拥有具有相应能力的工作团队？,是否有个人发展的职业发展道路？,结构,战略,运行机制,人力资源,我们所建议的组织结构方案会对,以上所有层面作出,考虑,Objectives of the Interim Report,分享现阶段的项目发现,业务重点,其他市场经验和行业最佳经验,目前的组织结构和能力,讨论初步的建议,整体组织结构方案,包括面向市场部门的详细结构,所建议组织结构方案的各部门职责描述,衡量和选择组织结构方案的标准,就下一步工作和第二阶段的成果达成一致,议程,项目背景,项目综述,项目发现,供讨论的组织结构建议方案,下一步工作,附录,项目综述（一）,发现总结：业务重点,天津的移动语音市场正处于快速增长期,脱离了“起步”阶段并正在向“成熟期”过渡,随着市场的不断发展，竞争的基础将从价格转向产品和服务,赢利的关键在于中高端客户,天津移动34%的中高端客户创造了76%的收入,数据业务的发展可以减轻目前价格竞争的压力,目前天津联通主要通过价格竞争来夺取客户，尤其针对中高端客户,新的产品组合，特别是创新的数据产品可以减缓价格竞争的压力,在近期和中期，业务重点为,通过给不同客户群提供有针对性的产品和服务保持较高的,ARPU,通过更有效的客户获取和客户保留稳定整体市场份额,需要合适的组织结构和能力以支持业务重点,市场规划、市场研究/客户细分的能力以深入满足客户需求,扁平化的组织结构以加快市场反应速度,新产品开发和推出能力以挖掘数据业务发展潜力,项目综述 (二),发现总结: 行业最佳经验 总体组织结构,大部分市场运营商的组织结构变革都是以技术为中心的组织结构向以市场为中心转变,大部分组织结构变革都是围绕以下三个目的进行的,强化市场营销策划的职能,强化单位客户成本的控制,强化新技术以及新产品开发的职能,组织结构的重组往往随着产品/技术生命周期以及市场的演变而进行,随着市场的演进，对核心能力的需求不断改变，一些新的部门随之产生或是某些部门的作用不断增强,其它市场的运营商在组织结构变革中的经验表明，结构只是确保组织结构变革成功众多因素的其中一方面,运营商还要解决运行机制以及人力资源的一系列问题以确保变革成功,在快速增长期大多数运营商分别组织市场，营销以及客服部门,每一个部门都侧重提供某一方面的客户体验,对职责以及能力的需求也不同,在市场部设立,核心以及支持团队,核心团队,:,客服发展，客户挽留，产品规划开发,支持团队,:,市场规划,市场信息,广告促销,市场支持,营销部门通常依据客户细分组织,大众市场,:,主要关注渠道开发以及管理,集团客户,:,主要关注为集团客户提供直销以及服务,客户服务具有多种职能,向不同的客户群提供差异化的服务,收集整理客户信息,系统地将客户问题反馈给相关部门,项目,综述 (三),发现总结:,行业最佳经验, 面向市场的部门,项目综述 (五),发现总结: 向未来迈进的启示,四个从现状向未来具备竞争力的组织结构迈进之步骤,1. 整合面向市场的部门，按市场、营销和客户服务领域整合,将决策层（职能单位）和面向市场层（生产单位）合并,减少结构层次,建立具备快速反应能力的扁平化组织,2. 将原市场部众多的职能单位和基层单位重新定位，理顺各职能，并增加/强化核心的职能/能力,建立市场营销核心及支持团队，补充目前不足,核心团队：客户发展、客户挽留、产品开发、集团客户,支持团队：市场规划、市场信息、广告促销、市场支持,明确集团客户营销以及渠道营销的职能归属,3. 提升面向市场部门的重要性以得到高级管理层的充分关注，并且吸引人才,取消准事业部，调整整体组织结构，网络部基本保持不变,加强市场部各职能的决策能力，适当地让总经理办公会了解特别的运作问题,4. 就未来组织结构以外的相关变革元素建立一个可操作的平台,有助于建立协作机制以加强跨部门合作机制并解决问题,为人员培训提供更佳的环境,更容易制定/分拆绩效指标,项目综述（六,）,建议方案,我们建议三个组织结构方案，目的是将天津移动从现状改变为未来具竞争力的组织,一个“理想”方案是基于行业最佳经验而没有附加任何限制,包括,从现状向未来具竞争力的组织结构迈进所需的四个步骤,但会使天津移动面临大规模实施的挑战和风险,两个“过渡性”,方案以减轻实施的困难,优于目前结构， 但并不能赢得长期的成功,如果,本方案只是作为以后更大改革之前的一个暂时步骤，过渡性方案是向正确的方向迈出了一步,管理层在决定如何进行结构变革时需要平衡各个建议方案带来的优点和风险,议程,项目背景,项目综述,项目发现,业务重点,其他市场经验和行业最佳经验,目前的组织结构和能力,对天津移动组织结构变革的启示,供讨论的组织结构建议方案,下一步工作,附录,业务重点综述,天津的移动语音市场正处于快速增长期,脱离了“起步”阶段并正在向“成熟期”过渡,随着市场的不断发展，竞争的基础将从价格转向产品和服务,赢利的关键在于中高端客户,天津移动34%的中高端客户创造了76%的收入,数据业务的发展可以减轻目前价格竞争的压力,目前天津联通主要通过价格竞争来夺取客户，尤其是针对中高端客户,新的产品组合，特别是创新的数据产品可以减缓价格竞争的压力,在近期和中期，业务重点为,通过给不同客户群提供有针对性的产品和服务保持较高的,ARPU,通过更有效的客户获取和客户保留稳定整体市场份额,需要合适的组织结构和能力以支持业务重点,市场规划、市场研究/客户细分的能力以深入满足客户需求,扁平化的组织结构以加快市场反应速度,新产品开发和推出能力以挖掘数据业务发展潜力,议程,项目背景,项目综述,项目发现,业务重点,其他市场经验和行业最佳经验,目前的组织结构和能力,对天津移动组织结构变革的启示,供讨论的组织结构建议方案,下一步工作,附录,行业最佳经验综述 （一）,行业最佳经验发现,组织结构重心主要由产品/技术生命周期决定,组织结构变革中机制与人力资源的问题往往成为成败的关键,业务范围界定:,市场部与营销部门配合密切但分工明确,组织结构:,在运营商中主要发现有单纯职能型和以品牌为导向的职能型两种组织结构,以品牌为导向的市场部的运作需要,依赖于,具有充分深入分析品牌市场数据的能力,可以经受较为频繁的结构调整,应借鉴的经验,明确组织结构重心，并且使用直线报告至高层的制度确认其地位,在组织结构变革中重视机制与人的因素,明确界定市场部与营销部的关系和业务区别,明确目前市场要求以及组织内部的能力，选择组织结构,应避免的问题,各个结构层次相同、缺乏重心,组织结构设置仅仅考虑框架,市场与营销部门不分,盲目地选择组织结构,总体组织结构,市场部,行业最佳经验综述 （二）,行业最佳经验发现,部门设置:,客户发展、产品开发以及客户挽留通常作为核心团队,广告促销、市场信息、市场规划以及市场支持作为支持性团队,部门运行机制:,各个团队拥有明确的职责分工以及工作流程,在特定目标的要求之下，市场部往往利用项目小组的制度进行运作,人员要求:,各个团队往往拥有高度专业化的人才,应借鉴的经验,依据企业发展战略设置核心团队,配备支持团队以加速核心团队的运作,明确各小组之间的职责并且设立相应工作流程,提供项目运营的专业培训,聘用专业型市场人才，创造精锐的市场团队,开放式用人机制,系统的薪酬方案,员工职业发展道路,应避免的问题,依照企业现有能力设置团队,只有核心部门而没有有效的支持团队,职责的重叠或是缺失,仅有项目运行机制而运作人员缺乏运作能力,创造了支持战略发展的组织结构，却没有相应的专业化的人员,市场部,行业最佳经验综述 （三）,行业最佳经验发现,集团客户部往往成为独立的营销队伍,要推进集团客户营销就要明确集团客户的研究以及定位等职能,要进一步在激烈的竞争下促进营销就要明确渠道的研究以及策划等职能,客户服务建立信息收集以及反馈机制,有些运营商将新业务开发团队单独组织以加快新业务开发的速度,应借鉴的经验,依据企业发展战略设置集团营销团队,明确集团客户研究策划等职能,明确渠道研究策划职能,建立客户服务信息收集以及反馈机制,视乎公司整体战略，可以考虑单列新产品开发部,应避免的问题,统一团队负责个人以及集团营销,对于集团客户重营销轻研究策划,重推广，轻研究策划,没有客户服务信息收集机制，造成客户信息资源闲置,没有有效地将客户服务信息反馈到相关部门，造成信息无效,由于新产品开发的风险性，现有市场团队往往忽视新产品开发的战略意义,营销部,客服部,新业务开发,组织结构应因循产品生命周期的演进而发展,起步期,快速增长期,成熟期,业务重点,争夺市场份额,争夺高端市场份额,在控制成本的基础上保持市场份额,开发在网客户的价值,整合资源以加强防守能力,控制成本,组织结构,核心能力,技术能力/网络计划与建设能力,推销/渠道开发管理能力,市场研究/分析能力,市场细分营销能力,渠道整合管理能力,网络成本控制,数据库研究能力,深层服务能力,新技术开发能力,新产品开发能力,网络成本控制,客户增长率（%）,市场饱和度（%）,5,40,客户增长率（%）,市场饱和度（%）,5,40,客户增长率（%）,市场饱和度（%）,5,40,资料来源: 香港市场运营商访谈,总体组织结构,总裁,网络建设,市场,营销,总裁,网络,市场,营销,新产品开发,客户发展,客户挽留,总裁,新产品开发,市场,营销,网络,客户发展,客户挽留,客服,客服,组织结构变革中机制与人员的问题往往成为成败关键,所遇问题,发展受阻期,各部门对资源要求产生不一致的意见,管理层对是否需要变革没有共识,变革预备期,对未来的变革方向没有清晰的认识,没有适应变革需求的人才,变革推进期,基础设施效率不足影响项目推进,IT,计费以及呼叫中心不能对项目提供有效的支持,内部人员需要补充相关专业知识,新组织成员缺乏相应的行业背景,艰难抉择期,原有员工士气严重受挫,成果收获期,依据绩效的薪资制度推行不利,解决经验,深入分析并且阐述改革的必要性,明确向员工以及管理层沟通改革的目的,清晰预测未来市场发展方向,深入分析个人在变革中的责权利,深入分析能力缺陷以及所需人才,在明确战略需求基础之上及时弥补基础设施的不足,为项目组成员提供来自内部以及外部的相关培训,向全体员工明确地沟通为什么相关人员有担任相关工作的资格,人力资源部门领导并推动整个变革,总体组织结构,组织结构设计不仅仅是部门设置，也包括运行机制以及人力资源的因素,市场部,市场部：拉动产品需求,营销部：推动产品供给,协调制订营销计划,制订市场推广/,支持计划内部说明会,对市场推广/支持进行监控,提交市场支持要求报告,反馈市场情报,反馈渠道情报,市场部与营销部门主要业务区别在于市场部工作集中在拉动客户需求,而营销部主要集中在推动产品供给,市场部与营销部门配合密切但分工明确,了解、分析以及激发消费者需求,开发符合消费者需求的产品,就产品与客户进行有效沟通,利用与客户接触的机会收集市场信息,建立产品渠道以便将产品有效经济地传递到客户手中,在运营商中主要发现两种市场部组织结构,市场主管,客户发展,产品开发,客户挽留,市场规划,市场信息,广告促销,市场支持,纯职能型,品牌为导向的职能型,市场主管,品牌,/,产品经理,发展,挽留,支持部门,品牌,/,产品,A,市场规划,品牌,/,产品经理,发展,挽留,支持部门,品牌,/,产品,B,市场部,以品牌为导向的职能型市场部需要相应能力的支撑,以品牌为导向需要充分的数据和灵活的组织,数据充分,“每一品牌细分市场的客户数据要足够充分以使得市场部门可以进行深入的品牌操作”,组织结构要灵活,“由于品牌随市场情况改变而相应发生变动，围绕品牌进行组织要确保组织结构可以经受变动（如品牌团队取消或新增等）”,以品牌为导向的市场组织结构,市场主管,品牌市场经理,发展,挽留,市场操作部,品牌市场经理,发展,挽留,市场操作部,品牌,B,品牌,A,市场规划部,资料来源: 香港市场运营商访谈,市场部,客户发展、产品开发以及客户挽留通常作为核心团队,市场部,不断发展适当的新客户以增加客户量,获取新的高端客户和其他可获利客户,不断进行新产品开发以增加客户人均消费值,促进已有客户的语音和数据消费,积极地进行客户关系管理以减少客户流失,保留高端客户,确定目标客户群的信息接受方式,通过最为经济合理的方法向客户传达产品信息,对产品进行包装，以便最有效的向客户提供产品,确定目标客户群对产品的需求,策划产品的开发，改良以及淘汰这一系列的过程,对数据库进行深度开发研究明确客户服务需求,策划客户关系维护以及操作,业务重点,核心团队,主要职责定义,客户发展,产品策划,客户挽留,运营商通常组织支持团队协助核心团队的运作,产品开发部,负责新产品开发以增加客户人均消费值,客户挽留部,负责维护客户关系以减少客户流失,市场信息部,市场数据收集研究以及深入分析,广告促销部,市场部,市场反应测试,定价模型分析,广告具体策划执行,与广告商合作事务,合作伙伴部,与合作伙伴谈判,战略策划部,签订合同,合作伙伴搜寻、甄别,与公司战略策划部门沟通,文件整理收集并上报,三,大,核心,部,门,专,业,支,持,机,构,资料来源: 英国市场运营商访谈,客户发展部,负责获取新客户以增加客户量,市场部,各个团队拥有明确的职责分工以及工作流程,智囊层,策划层,支持层,组织结构,市场部主管,分析规划部,市场研究,市场信息收集与分析,跟踪客户忠诚度,客户发展部,营销项目,促销项目,合作伙伴管理,客户挽留部,确定挽留对象,制定挽留计划,市场支持部,设计业务流程,协调大型项目运作,典型流程,智囊层提供数据,市场调研报告,项目预算数据,市场跟踪信息,IT,部门报告,策划层提出方案,客户发展,提出新资费方案/新捆绑计划,在哪些方面区分竞争者,客户挽留,分析流失数据,跟踪流失客户,提出挽留方案,预防客户流失,操作层进行具体操作,将策划层从具体事务中解放出来,资料来源: 香港市场运营商访谈,广告促销部,广告促销宣传设计,市场部,由于年度计划,由于竞争者新产品竞争,明确客户需求,收集定性与定量的信息,应用财务模型确定满足以下条件的产品定位,盈利性高,客户有需求,产品可行性好,计费,包装,等等.,设计针对以下受众的宣传,内部,渠道,客户,推广产品,对产品推广情况进行监控并作出相应调整,很多工作以项目组形式进行,举例：开发新资费计划,业务需求,客户信息,产品定位研究,产品设计,宣传计划,推广/监控,客户发展部负责项目领导,将业务需求与客户信息有机结合定位研究定价开发宣传推广开发,产品开发部负责内部执行,确保方案能在规定的时间内推行完成管理推行进程,客户挽留部负责确保客户接受,对产品定位进行必要修改以避免内部转网与客户进行交流,资料来源,:,T-mobile (UK),专家访谈,市场部,各个部门从业人员专业化程度非常高,客户发展部,对客户需求了解深刻,有市场分析，预测等能力,很多员工从消费品公司聘请,产品开发部,技术背景强,有项目管理与运营经验,很多员工从,IT,公司聘请,客户挽留部,熟练应用客户数据库并对其进行深入研究,很多员工从银行业聘请,市场信息部,数据处理能力强,广告促销部,市场部,有市场研究项目执行能力,专业广告人才,有与广告公司合作经验,合作伙伴部,高超谈判技巧,战略策划部,文案处理能力,“,这些各方面专业人才很难全部从公司内部培养，绝大多数由市场聘请而来”,市场部,明确集团和渠道的研究策划职能促进营销工作进行,资料来源: 台湾市场运营商访谈,明确集团客户的研究以及定位职能,明确渠道营销策划管理职能,总裁,市场部,集团客户部,主要,职能,大众市场资费政策制定,大众市场策划沟通,集团客户直销,集团客户服务,集团客户营销职能：,分析集团客户,寻找集团客户细分市场,针对特定细分市场制定营销方案,总裁,市场部,营销部,主要,职能,大众市场资费政策制定,大众市场策划沟通,渠道开发,渠道管理,渠道营销职能：,分析渠道组合,针对特定渠道组合制定相应营销方案,营销部,客户服务建立了如下的反馈机制,三大反馈机制,疑难问题上报双周高层会议,(1),需多个部门进行协调的问题由高层当场解决,多次重复出现的问题会由预警机制自动提交到双周高层会议，在会议中责任人必须当场做出解释,对集团客户的服务统一通过集团客户经理,各个问题都通过集团客户经理（统一出入，统一备案）,基本问题由集团客户经理转至呼叫中心,疑难问题报市场部备案以便于市场部在相关营销方案中加以改进,总裁,客户服务部,集团客户部,市场部,（1）双周高层会议由总裁主持，各部门负责人参加,资料来源: 台湾市场运营商访谈,呼叫中心,1,2,3,1,2,3,客服部,新产品开发单独组织以加快其反应速度,新产品融合高层意见并减轻市场部的负担,便于快速融合高层意见,通过直接上报高层使新产品开发反应速度加快,新产品开发风险大，需要高层作出最终决策,解放市场部沉重的负担,营销重点在成熟业务，新产品开发往往不能得到重视,营销已负责过多日常工作，很难有精力主管新产品开发,总裁,新产品开发部,市场部,营销部门,新产品开发部门负责产品研发,研发方案直接报送高层审批,经高层选择后方案由市场部门推行,1,2,3,1,2,3,资料来源: 香港市场运营商访谈,新产品开发,最佳经验对天津移动组织结构变革的启示,随着市场向成熟阶段迈进，市场营销策划的职能应逐渐成为核心部门并且通过扁平化的结构在制度上加以确认,组织结构变革应配合运行机制以及人力资源的因素才能达到预期的效果,系统性地加强市场营销策划能力,建立核心以及支持团队,明确各个团队的职责以及相关工作流程,配备高素质的专业人才,明确营销策划中集团客户营销以及渠道客户营销的职能归属,建立客服信息收集以及反馈机制,如有必要，单独组织新产品规划开发团队,总体结构,面向市场部门,议程,项目背景,项目综述,项目发现,业务重点,其他市场经验和行业最佳经验,目前的组织结构和能力,对天津移动组织结构变革的启示,供讨论的组织结构建议方案,下一步工作,附录,天津移动目前的组织结构面临一系列对企业运营工作有相当影响的组织问题,问题描述,结构层次过多，部门设置有欠优化,市场部基层单位设置过多,职能部门与基层单位的权责划分有待商榷,职能与职责，职能与地区等划分不清,部门本位主义,决策层次过多，权利过于集中,部门责任基于员工能力而非职能需要,某些重要职能，例如，战略策划、市场研究、产品开发等没有完全形成,规划/计划责任分散,财务及采购审批层次过多,员工能力不足，培训少,市场部缺乏对人才的吸引力,部分部门欠缺人手,资料来源: 天津移动管理层面谈；,BCG,分析,例：市场部下属五个职能部门,八个基层单位,分工太细不利协调工作,代理销售渠道基于地域划分由四个部门分别管理，导致部门间出现不必要的摩擦,营销部与数据部负责设计新业务，而业务部则负责业务实施，但是新业务设计中可能涉及业务部的领域（例如资费政策）而未能与业务部进行充分沟通,基层单位习惯于依赖职能部门进行部门间协调，但职能部门并不十分了解基层单位的情况,数据部/数据分公司与其它市场经营部职能部门/基层单位所属领导不同增加了领导协调沟通的压力及减弱数据业务推广的衔接工作,但市场部,下属部门,层次设置过多,分工太细不利部门间协调工作,市场部,协调需时 ,“,市场部三个副部长中有一个半在做协调工作”,例：市场经营部下属五个职能部门与八个基层单位，而各个基层单位均包含数个部门,资料来源: 天津移动管理层面谈；,BCG,分析,市场职能分散，能力不足,天津移动市场部市场职能,经验领先运营商市场职能,目前的市场,组织与先进经验相比差距也较大,缺乏多数重要职能组成部分,市场经营部,数据分公司,郊县分公司,滨海分公司,大客户营销服务部,计费清算部,客户服务中心,营销中心,营业部,服务质量监督部,数据部,业务管理部,营销部,综合部,市场,客户发展,产品开发,客户挽留,市场规划,市场调研,客户沟通,实施以及支持,不能有效进行业务所需的市场工作,资料来源: 天津移动管理层面谈；行业最佳经验；,BCG,分析,议程,项目背景,项目综述,项目发现,业务重点,其他市场经验和行业最佳经验,目前的组织结构和能力,对天津移动组织结构变革的启示,供讨论的组织结构建议方案,下一步工作,附录,综合第一阶段发现对天津移动从现状向未来迈进的启示,业务重点,行业最佳经验,目前的组织结构和能力,天津移动为满足业务发展的组织结构需要,具竞争力的运营商如何组织以配合发展需要,天津移动目前于组织结构上的缺口,1,2,3,天津移动为配合业务发展需要所需采取的行动,天津移动从现状向未来具竞争力的组织结构,迈进的启示,对天津移动的启示：从现状向未来具竞争力的组织结构迈进的所需步骤,1. 整合面向市场的部门，按市场、营销和客户服务领域整合,将决策层（职能单位）和面向市场层（生产单位）合并,减少结构层次,建立具备快速反应能力的扁平化组织,2. 将原市场部众多的职能单位和基层单位重新定位，理顺各职能，并增加/强化核心的职能/能力,建立市场营销核心及支持团队，补充目前不足,核心团队：客户发展、客户挽留、产品开发、集团客户,支持团队：市场规划、市场信息、广告促销、市场支持,明确集团客户营销以及渠道营销的职能归属,3. 提升面向市场部门的重要性以得到高级管理层的充分关注，并且吸引人才,取消准事业部，调整整体组织结构，网络部基本保持不变,加强市场部各职能的决策能力，适当地让总经理办公会了解特别的运作问题,4. 就未来组织结构以外的相关变革元素建立一个可操作的平台,有助于建立协作机制以加强跨部门合作机制并以解决问题,为人员培训提供更佳的环境,更容易制定/分拆绩效指标,议程,项目背景,项目综述,项目发现,供讨论的组织结构建议方案,下一步工作,附录,我们设计了三个组织结构方案,理想方案和较易操作的过渡性方案,理想的结构,基于最佳经验比照,没有附加任何限制,大规模实施的挑战和风险,合并了决策（“职能”）和“生产”单位,三个面向市场的主要部门提升到了和公司职能部门相同的层次，并且直接向高级管理层汇报：,市场,营销,客户服务,网络和运营成为一个“超级职能”部门，管理,建设,运行维护,IT,特征,关键要素,过渡性结构1,市场部和网络部与公司职能部门处于相同层次,第二层的,“,中心” 直接向高级管理层汇报,产品开发,营销,客户服务,帐务,建设,运行维护,过渡性结构2,市场部和网络部与公司职能部门处于相同层次,某些第二层的“中心”直接向高级管理层汇报,产品开发,营销,客户服务,帐务,与网络运营有关的“中心”向网络部汇报,建设,运行维护,妥协的方案，但优于目前结构,通过保留决策（“职能”）和“生产”单位的分离，降低了实施难度,实施上的挑战和困难,理想的组织结构,(1)质量监督部隶属于其中,总经理办公会,市场,营销,客服,网络运行维护,网络建设,IT,网络及运营,总经办,(1),综合办公,人力资源,公司职能,战略规划,财务,法律事务,客户,发展,产品规,划开发,客户,挽留,市场规划,市场信息,广告促销,市场支持,呼叫,中心,客服策划,帐务,中心,大众,市场,集团,客户,营销策划,城,区,分,销,商,固网,业务,制卡,营,业,厅,城区,滨海,郊县,部门,团队,公司职能,党务工作部,工会,副总经理,总经理,理想组织结构,经济计划委员会,招投标,委员会,职责,参与部门,战略规划部,计划建设部,财务部,战略规划,计划建设部,财务部,法律事务部,在理想组织方案中组织经济计划、招投标、市场经营以及改革推进委员会,负责本公司重大项目的初审以及申报,负责组织工程项目的前期论证，项目的设计会审并进行设计批复,统筹管理工程引进设备及配套设备的购置以及工程施工的招投标管理,市场经营,委员会,市场部,营销部,客服部,管理层,人力资源部,统筹协调各个面向市场的部门（市场部、营销部以及客服部）的工作,统筹协调组织结构方案的实施，推进组织结构改革,理想组织结构,改革推进委员会,组建理想的组织结构需进行一系列重大变革(二),面向市场的部门,组织结构变革,市场部市场规划职能重组并且得到加强,大客户职能重新设计,滨海以及郊县分支结构归属营销部门,具体描述,组建由核心以及支持团队组成的市场部,大客户经理集中精力于集团客户，个人大客户主要由呼叫中心和营业厅为其提供优先服务,滨海以及郊县分公司不再负责行政职能管理或是营销策划，专注于管理营业厅以及渠道,向营销部门的大众市场部门汇报,变革理由,明确市场规划的职责，使公司具有系统性的市场分析、预测以及策划能力,明确大客户部的职责,突出集团客户在营销中的重要地位,解除大客户经理对个人大客户的繁重以及低价值的工作,明确地区分公司的职责,突出其营销分支的定位,淡化地域色彩以避免地域间的冲突,市场经营部,数据分公司,郊县分公司,滨海分公司,大客户营销服务部,计费清算部,客户服务中心,营销中心,营业部,服务质量监督部,数据部,业务管理部,营销部,综合部,市场,营销,客服,客户,发展,产品规,划开发,客户,挽留,市场规划,市场信息,广告促销,市场支持,呼叫,中心,客服策划,帐务,中心,大众,市场,集团,客户,营销策划,城,区,分,销,商,固网,业务,制卡,营,业,厅,城区,滨海,郊县,理想组织结构,组建理想的组织结构需进行一系列重大变革(三),面向市场的部门（续）,组织结构变革,重组数据部门职能,对计费清算部进行重组,服务质量监督职能离开市场部,具体描述,数据产品开发以及市场规划职能重组至市场部；系统开发，网上营业厅以及主页维护等职能重组至,IT,部门；无线和固网数据产品的营销重组至营销部门,业务计费以及清算职能重组至客户服务部门；计费清算系统的升级维护重组至,IT,部门,服务质量监督职能重组至总经办,变革理由,将数据业务职能中的面向市场的职能集中至市场部以充分利用市场部门资源,整合技术部门，以创造技术支持部门的协同效应,整合技术部门，以创造技术支持部门的协同效应,增加服务质量监督的权威性，改变其责权不对等的情况,市场经营部,数据分公司,郊县分公司,滨海分公司,大客户营销服务部,计费清算部,客户服务中心,营销中心,营业部,服务质量监督部,数据部,业务管理部,营销部,综合部,市场,营销,客服,客户,发展,产品规,划开发,客户,挽留,市场规划,市场信息,广告促销,市场支持,呼叫,中心,客服策划,帐务,中心,大众,市场,集团,客户,营销策划,城,区,分,销,商,固网,业务,制卡,营,业,厅,城区,滨海,郊县,理想组织结构,明确各个职能部门，特别是面向市场部门的自主权以及相互之间的协调、反馈以及支持的运行机制。避免“面对高层”成为“依赖高层”,设定明确的能够突出公司业务重点的绩效评估方案，进一步在制度上明确各部门职责,设定合理并且可操作的业务流程，并且对特定业务流程（如项目小组管理等）进行相关管理技术培训,市场部门需要高度专业化的营销策划以及支持团队,要在短期内设计提供市场及营销专业知识培训,要在短期内为外聘人员培训移动运营以及天津移动的知识,要建立系统以及具有吸引力的薪酬体系以吸引专业人员并且有效控制人力成本,建立市场型以及技术型等各类人才的职业发展道路，为所需人才创造具有吸引力的职业前景,重组对运行机制以及人力资源的挑战,运行机制以及人力资源的支持是理想组织结构的良好运作的保障,对目标的共识,组织结构,责,权,利,绩效,评估,业务,流程,人员招聘，员工薪资，,人力资源开发,结构,战略,运行机制,人力资源,理想组织结构,克服实施理想的组织结构方案所面临的障碍需要做出大量的努力,实施理想的组织结构方案所需的主要变革,取消准事业部制,目前市场部重组为三大职能单位并且直接面对管理层,市场规划职能重组并且得到加强,滨海以及郊县分支结构归属营销部门,对于数据部门职能进行重组,数据产品开发以及市场规划职能重组至市场部,所有,IT,职能整合,总体组织结构,面向市场部门,网络部,理想组织结构,实施过程中可能出现的障碍,面向市场的职能部门独立自主性较差， “面对高层”成为“依赖高层”,向网络部汇报的网络部门工作人员认为自己的级别下降，影响工作士气,市场部无法在短期内培养出专业人员，影响正常工作进度,过快地改变管理模式会引起分支结构工作的混乱,以数据业务为主的新产品开发在市场部中得不到重视,过于激进的整合可能使得某些,IT,职能一段时间无法正常运作,克服障碍所需的努力,改变决策与生产分开的习惯做法，明确下放权力，快速培养能够独立决策的人才,重大的企业文化改造：从以技术为中心向以市场为中心转变,打破目前人才进出方面的限制，通过自身培养与外聘相结合的方式，快速获得所需要的专业人才,克服习惯阻力,，,显著地弱化滨海和郊县的地域职能,明确数据产品开发的绩效指标,在新产品开发团队中明确数据开发小组,杰出的协调能力和变革管理能力，愿意冒一定的风险,很多努力无法在短期内奏效,明确各个职能部门，特别是面向市场部门的自主权以及相互之间的协调、反馈以及支持的运行机制。避免市场部从“领头羊”变成“一手抓”，而各中心成为生产单位。,设定明确的能够突出公司业务重点的绩效评估方案，进一步在制度上明确各部门职责,设定合理并且可操作的业务流程，并且对特定业务流程（如项目小组管理等）进行相关管理技术培训,市场部门需要高度专业化的营销策划以及支持团队,要在短期内设计提供营销专业知识培训,要在短期内为外聘人员培训移动运营以及天津移动的知识,要建立系统以及具有吸引力的薪酬体系以吸引专业人员并且有效控制人力成本,建立市场型以及技术型等各类人才的职业发展道路，为所需人才创造具有吸引力的职业前景,重组对运行机制以及人力资源的挑战,运行机制以及人力资源的支持是组织结构顺利过渡的保障,对目标的共识,组织结构,责,权,利,绩效,评估,业务,流程,人员招聘，员工薪资，,人力资源开发,结构,战略,运行机制,人力资源,过渡性组织结构（一 ）,议程,项目背景,项目综述,项目发现,供讨论的组织结构建议方案,下一步工作,附录,下一步工作（一）,第二阶段的具体活动：,对原市场经营部门的详细设计,完善对面向客户的部门进行重组的推荐方案,明确各部门的职责分工和界限,同时提出相应的人员编制需求,并指出相互之间协调的要求,制定市场部门内各管理层的工作描述,包含目前的市场经营部的工作范畴，例如市场营销、大客户管理、客户服务等,包涵对子部门管理经理的核心职责,以及制定所有一线员工更详细的工作描述的指导原则,提出对市场部门其他各方面内容的潜在影响,指出将关键绩效指标，绩效考核和奖励系统与业务目标和企业发展战略直接挂钩,的,指导原则,指出对核心业务流程的主要影响,提出必要支持系统（如,IT）,可能发生的影响,下一步工作（二）,第二阶段的具体活动：,为进一步大规模组织结构改革的准备,为在原市场经营部推行结构改革进行准备工作,制定具体的改革实施计划框架,明确各项工作进展的时间表和具体的负责人,协助天津移动的管理层在项目过程中利用合适的时机对市场经营部管理人员进行改革方案的沟通,指出对其它相关组织问题所产生的影响,明确新的组织结构对管理和组织能力的要求,找出目前的差距,进一步具体设计向整个组织推广的准备工作,系统性地总结在组织结构框架和市场经营部详细设计过程中取得的经验教训,与天津移动改革项目工作小组进行讨论，指出在其他主要部门作下一步详细设计的指导原则和潜在困难,将必要的工作方法和分析工具尽可能地转移给天津移动,