成本压缩-工厂淘金

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Copyrights 2006 Denemc,成本压缩工厂淘金专题讲座,成本压缩,工厂淘金,2007,年,11,月底在东莞与一位台商对话,:,“,原材料涨价,!”,“,工资成本上升，招工难,!”,“,两税合一,”,“,人民币持续升值,!”,“,出口贸易受抑,!”,“,刚刚又颁布实施了,劳动合同法,在我们的头上悬起了一把把刀,!”,其它问题,政策的变化，融资困难！,来自企业面临,成本压力的呼唤,!,不只是与周围的对手赛跑！要与,行业生死线,赛跑！,各种新闻媒体的报道,来自企业,成本压力,的呼唤,2,产品生命周期,超级市场之商品种类,越来越多的制造企业不得不接受“多品种、小批量、短交期”的市场现状，而这将成为21世纪的主要趋势并会愈演愈烈！,想累死他！就让他去当总经理！,市场竞争激烈,手机产品快速的变化！,企业面临的不断变化竞争环境,3,无论选择何种战略方向，苦练内功，降低企业内部成本是必不可缺少的！,区域转移,降低内部成本,产业升级,从战略选择看，可以走几条路径：,1,、降低内部成本、走高效之路！,2,、提高产品技术含量，走高附加值之路！,3,、实施产业梯度转移战略，,36,计走为上！,微利时代,制造业如何提升利润？,开发海外新兴市场（出口转内销）,打造品牌，提升产品附加值,利用信息化平台，拓展网络贸易渠道,产品与技术升级与转型,压缩成本（降低生产、管理成本）,流程再造，提高企业运营效率,强身健体，打造优秀团队, ,4,要在当今的全球化经济中求生存，,关键是通过世界级的运营效能，,向顾客提供,优质的、具有,竞争性价格的产品或服务,。,对,212,家美国企业关于,“制造业未来竞争重点”,的调查结果,:,“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。”,美国股神巴菲特的这句名言！每一次在经济狂潮消退的时候，在沙滩上就会流下许多企业惶恐和尴尬身影，一无遮羞地展示着企业的致命伤痛,低效和浪费！对于很多制造业来讲，没订单想订单；有订单又做不出来，拖延交货期、大量占压库存资金、产品质量不稳定、生产系统效率低，等等不良现象，已成为严重阻碍其生存和发展的致命因素。,美国波士顿大学,10,年的研究结论,5,美国西南航空公司,不提供餐饭、座位不固定、不转运行李、不和其他,航空公司联系、使用自动售票机,!,使用二级机场、短途飞行、标准737机型,!,2002,年度增长的,2243,亿日元收入中，,1500,亿来自于降,低成本的努力，只有,800,亿来自于销售市场的扩大。,日本,丰田汽车公司,格兰仕微波炉,“五定五包”：对工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用,!,八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本,!,从失败到成功的,例子,IBM,国内外优秀企业成本制胜的例子,6,收入,-,成本,=,利润,!,成本今昔观：,昔：成本利润售价,今：售价利润成本,成本经营,给制造企业带来了什么？,7,有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为,100,000,万元,，营业利润为,5000,万元，,材料费及采购费用为,60,000,万元,，制造及管理、营销费用为,35,000,万元。,假如该公司能设法使材料及采购费用降低,5,，营业利润将增加,3000,万元,而成为,8000,万元。,假如该公司能设法使制造及管理、营销费用也降低,5,，则营业利润将增加,1750,万元,而成为,9,750,万元。,如依原先之营业利润率，该公司欲达到,9,750,万元,元营业利润，则必须做到 的销货收入，即营业额必须成长 倍左右，但如果能将成本压缩,5,，就可得到同样的利润,!,结论：,“,成本降低,1%,，,相当于销售额提高,20%!,”,中国制造型企业,成本压缩的空间,有多少？,195,000,万元,1,成本经营为企业会带来了什么,8,地区,指标,珠三角,长三角,环渤海,中西部,生产效率,70%-90%,40%-60%,30%-50%,20%-30%,品质合格率,85%-95%,60%-80%,50%-70%,40%-50%,材料损耗,5%-15%,20%-40%,30%-50%,50%-60%,管理工具,与方法的运用,普遍使用,少量使用,少量使用,很少使用,天气预报：,珠三角地区制造业管理水平较好；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；尤其是管理观念差别特别明显，先进实效性由东南向西北递减！,目前中国不同地区制造业管理水平,WTO,前总干事莫尔说：“中国的企业管理水平相当于日本的,1930,年，相当于英国的,100,年以前，相当于美国的,1896,年。”这说明我们中国的企业管理水平非常的滞后。,江苏,XX,企业,!,劳动力成本,?,管理上的落后造成经营成本高,9,一家上市公司的案例：,XX,发制品企业的发展史,公司董事长郑先生,2006,年成本管理现状,实施项目后的收益,4,月,15,日,6,月初,11,月,XX,公司公布,2007,年度报告：,公司实现营业收入,1,359,908,020.62,元，与去年同期相比增长,14.70%,；,营业利润,263,271,253.45,元，同比增长,78.97%,；,净利润,191,165,539,元，同比增长,86.55%,。每股收益,0.81,元！,国内某民营企业成本管理的案例,10,成本压缩共计立项,29,个,!,直接收获,原材料利用率提升、辅料控制、回收利用、节能降耗，年节省,86,万元；,工艺改进，降低操作难度，单位时间产量提升,3.8%,，年产值增加,700,万元；,新吃酸机研制正在测试，预计使用后，每年可为企业创造价值,1200,万元。,间接收获,学会分析思考，找出了更多压缩成本的具体操作办法；,规范及理顺了企业的内部管理（暴露问题及解决了问题）；,加强了部门之间的合作，更明晰了部门职责和流程；,培养了员工的团队合作及创新意识；,让全厂形成了一种理念：创新是企业发展的源泉和动力！,回访录像,国内某民营企业成本管理的案例,11,中国企业成本管理现状,一、成本意识上观念淡薄,高层从产品销售上考虑得比较多，认为扩大市场份额，增加销售量是企业提高利润制胜法宝；,中层主管不愿意搞成本管理，认为成本是股东关心的事情，跟自己的关系不大，认为发生成本理是所当然；,基层员工感受不到市场压力，不仅成本意识淡薄，而且也不知道如何去降低成本！,苏东坡诗,不识庐山真面目，,只缘身在此山中！,12,二、成本管理工作基础薄弱,各项定额管理、原始记录还不健全；计量基础工作不到位，导致水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；,在生产制造中用料大手大脚，没有建立管理控制标准；在原材料、物资采购等方面存在质量及浪费问题；如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下；,成本管理专业人员成本核算及成本管理水平较弱；,没有建立成本管理体系，落实成本指标；即使分解了成本指标，但由于各种原因无法兑现考核。,中国企业成本管理现状,没有数据说明,不能引起高层重视！,13,中国企业成本管理现状,三、管理工作协调的成本大,内部分工不清，流程不明，工作人浮于事；管理效率低下，从而为企业带来一定的成本浪费，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。,只有财务管理成本；产品消耗作业，作业消耗资源；,由于成本意识淡薄等原因，导致成本管理工作推进不力，协调起来非常困难！,谁是有价值的,那么多穿着白衬杉，系着领带天天来公司上班，到底每天能为公司创造多少价值呢？,14,四、成本管理没有效益观念,传统的成本管理中，节约成了降低成本的基本或唯一手段，没有从投入与产出的对比来分析投入成本的合理性和必要性，使企业未能获得全面的成本竞争战略。,五、缺乏战略成本管理思维,在现有企业成本管理中，企业以降低内部成本为主要目的，只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理；对于企业外部价值链却视而不见。,六、应收帐款逐年上升,资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金管理成本的上升。, ,中国企业成本管理现状,观念、方法都成问题！,雪上加霜无几家称道！,15,产品价值,W,生产过程中消耗的生产资料的转移价值,C,以工资及其附加费等,分配给劳动者个人部分,V,以税金和利润的形式,上缴或企业留利,M,活劳动新,创造的价值,产品,成本,产品,价格,产品价值的货币表现,马克思曾科学地指出了：“按照资本主义方式生产的每一个商品,W,的价值，用公式来表示是,W=C+V+M,。如果我们从这个产品价值中减去剩余价值,M,，那么，在商品剩下来的，只是一个在生产要素上耗费的资本价值,C+V,的等价物或补偿价值”。“商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价格和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品使资本家自身耗费的东西，所以对资本家来说，这就是商品的成本价格”,成本的经济性质,16,售价,利润,总成本,直接成本,直接材料,制造成本,直接人工,间接成本,制造费用,管理费用,期间费用,营业费用,财务费用,售价,利润,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,营业费用,财务费用,利润,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,营业费用,财务费用,产品制造成本的构成，包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各项管理费用、为筹集资金而发生的财务费用、为销售产品而发生的销售费用等都作为期间费用，不计入产品的生产成本，而直接计入当期的损益中去。,成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。,企业成本与成本压缩的认知,17,成本会计管理系统图,成本管理目标,制定成本计划,执行成本计划,检查成本计划,成,本,决,策,成,本,预,算,成本核算,成本控,制,成本责任,成本,考核,成本分析,成本事先控制,成本事中控制,成本事后控制,成,本,预,测,成本报告,反馈,反馈,现代企业成本管理系统的构成,18,管理会计中的成本概念,:,管理会计中的成本概念与财务会计有所不同，它是指“,为了达到特定目标所失或放弃的一项资源,”，一般称为“管理成本”。,“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动加以,控制,的成本,作用：,直面问题、追根溯源 、即时改进！,价值：,向后追溯，利于管理的改进！,打破财务意义上产品成本概念,19,迈克尔,波特价值链分析模型,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,，,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,。,基本活动和支持性活动,发生时不断地实现价值增值的过程，从而,构成了企业的价值链。,内部某一项活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量，最终顾客是否获得了价值！,成本发生！,内部顾客！,20,订单处理,采购下单,供应商备料,来料,检验,存储搬运,加工 一,检验返工,成品存储,成品发运,货款回收,制造周期,交付周期,加工 二,加工 三,顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的,!,物料从进厂到出厂，只有不到,10%,的时间是增值的！,企业是为满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，,在生产商品或提供劳务时消耗作业，作业消耗资源，,而资源消耗的同时又是价值积累的过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，因此作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入，收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的差额，即为企业利润。,增值时间：,是指站在客户立场看制造过程中增值动作的时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等。只有增值时间的活动才会产生价值！,从作业链中寻找成本动因,21,不同价值活动的成本压缩措施,第一，通过作业选择压缩成本。,不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的策略所产生的作业中，选择可以使成本最低的作业。如采用电子商务进行产品的销售可以比传统的人员推销节约大量的销售费用。,第二，通过作业消除压缩成本。,按照作业对顾客的贡献，可分为增值作业和非增值作业。非增值作业对最终产品价值没有贡献，消除它们不会影响顾客对产品的满意程度，因此其存在是生产经营中的一种浪费。对于增值作业，则应尽可能提高其工作效率，减少其资源消耗。,第三，通过作业改善压缩成本。,改善提高低效作业,(,包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业,),的效率是压缩成本、提高效率的一个途径。是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源；,是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。,22,总结思考,总结：,1,、如何认识成本？,2,、成本从哪里来？,思考：,1,、如何寻找工厂浪费？,2,、如何压缩工厂成本？,23,1,、寻找工厂浪费和低效率,从产品生产流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题,痛则不通！通则不痛！,流程分析,是寻找问题的最佳途径！,从工厂中人、机、料、法入手,寻找制造现场中的浪费,活动,C,活动,B,活动,A,输入,输出,法,料,机,人,24,A,、人员,( Man ),1),是否遵循作业标准？,2),是否有明显的作业过失？,3),工作能力是否充分发挥？,4),是否适合于该工作？,5),有足够经验吗？,6),还需要哪些培训？,7),责任心怎样？,8),有解决问题意识吗？,9),人际关系怎样？,10),工作热情是否高？,B,、设备,( Machine ),1),设备能力足够吗？,2),运行效率是否正常？,3),能按工艺要求加工吗？,4),工作准确度如何？,5),是否经常出故障？,6),保养情况如何？,7),是否正确润滑了？,8),噪音如何？会影响生产吗？,9),设备布置正确吗？,10),设备数量够吗？,分析制造现场浪费的方法,25,C,、材料,( Material ),1),数量是否足够或太多？,2),是否符合质量要求？,3),标识标牌是否正确？,4),有杂质吗？会影响加工吗？,5),进货周期是否适当？,6),材料浪费情况如何？,7),材料运输有差错吗？,8),是否对加工要求过高？,9),材料设计是否正确？,10),质量标准合理吗？,D,、方法,( Methode ),1),工艺标准合理吗？,2),工艺标准提高了吗？,3),工作方法安全吗？,4),这种方法能保证质量吗？,5),这种方法高效吗？,6),工序安排合理吗？,7),工艺卡是否正确？,8),温度和湿度适宜吗？,9),通风和光照良好吗？,10),前后工序衔接好吗？,分析制造现场浪费的方法,26,2,、分析原因及提出改善对策,使用,鱼骨图分析法,，对找到的浪费发生原因进行分析,问题,瓶颈,主要因素,次要因素,次要因素,主要因素,次要因素,主要因素,主要因素,次要因素, 确定需要分析的问题；, 确定原因的主要类别。, 头脑风暴找详细原因；, 删除无用因素；, 讨论剩余的原因并明确最重要的原因 ； 研究最重要的因素；, 消除、减少或控制这些因素。,有多少人在用？,怎样进行分析？,27,举例：电动机为什么会停,?,追根溯源，多问几个为什么,28,使用,5W2H,分,析优化改善措施,区分,5W2H,问为什么？,能否改善,改善对策,对象,what,什么问题？,为什么会这样？,到底是什么情况？,目的,why,为什么这样做？,能否有别的目的,究竟是什么目的？,场所,where,在什么地方发生了问题？,可以在别的地方干吗？,应该在哪里干？,顺序,when,在什么时候发生了问题？,能否在别的时间干吗？,应该在什么时候干？,人,who,为什么会发生在他这里？,能否由别人来干？,应该谁来干？,方法,how,现在用的是什么办法？,有其它办法吗？,应该用什么方法较好？,经费,how much,这样做要花多少钱？,有更经济的办法吗？,最经济的方法是什么？,流程发现及改善浪费与低效率,29,工厂中常见的八大浪费现象,工,厂,常,见,的,制造不良的浪费,制造过剩的浪费,等待造成,的浪费,大量库存的浪费,搬运过多的浪费,作业动作的浪费,管理不善的浪费,八,大,浪,费,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为,“地下工厂”。,地下工厂,：,过分加工,的浪费,人工浪费,应收帐款,能源消耗,退货索赔,时间损失,库存损失,设备折旧,材料浪费,30,1,、制造过剩的浪费,浪,费,制造过多,/,过早的浪费,过多,/,过早,制造过多,/,过早造成浪费：,造成在制品库存,计划外,/,提早消耗,有变成滞留在库的风险,降低应对变化的能力,例：某摩托车企业,31,2,、制造不良的浪费,浪,费,不,良,制造不良造成浪费,常见的浪费现象：,材料损失,设备折旧,人工损失,能源损失,价格损失,订单损失,信誉损失,例,:,某化工企业,配料,+,烘干,+,焙烧,+,浸取,+,过滤,+.,32,3,、等待造成的浪费,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象：,物料供应不及时等待,前工序问题造成待料,设备故障造成生产停滞,质量问题造成停工,型号切换造成生产停顿,造成等待的常见原因：,计划不合理,线能力不平衡,设备维护保养不到位,加工作业中出质量问题,客户需求变化订单品种太多,例,:,某药品生产企业,某手机电池企业,33,4,、大量库存的浪费,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存：,原材料,零配件,成品,在制品,辅助材料,库存,库存的危害：,额外的搬运储存成本,造成空间浪费,资金占用（利息等损失）,物料价值衰减,易造成呆料废料,造成先进先出作业困难,容易掩盖问题造成假象,例,:,某制笔企业,34,5,、搬运过多的浪费,搬,浪,移 动 费 时 费 力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,搬运是不创造价值的！,库存造成的危害：,碰伤,划伤,摔伤,人工损失,设备损失,安全事故,例,:,买新冰箱！,35,6,、作业动作的浪费,浪,费,多余动作,增加强度降低效率,常见的,12,种浪费动作：, 两手空闲, 单手空闲, 作业动作停止, 动作幅度过大, 左右手交换, 步行多,动作, 转身角度大, 移动中变换动作, 未掌握作业技巧, 伸背动作, 弯腰动作, 重复,/,不必要动作,员工每天忙忙碌碌，效率会很高吗？,36,7,、过分加工的浪费,过份的加工造成浪费,常见的加工浪费：,加工余量,过高的精度,不必要的加工,过剩加工造成的浪费：,设备折旧,人工损失,辅助材料损失,能源消耗,浪,费,加工,16,个,31,个,例：某皮鞋生产商！,37,8,、管理不善的浪费,浪,费,管理上造成浪费,常见的管理浪费：,办事,等待,的浪费,协调,不力的浪费,闲置,造成的浪费,工作,无序,的浪费,人员工作,效率,低,管理,管理不善的危害：,浪费更大！更可怕,!,38,办事,等待,的浪费,等待上级指示,等待下级汇报,等待对方回复,协调,不力的浪费,上级指示贯彻不力,部门之间协作不力,信息传递不力,闲置,造成的浪费,人员的闲置,权力使用的闲置,信息的闲置,工作,无序,的浪费,职责不清的无序,有章不循的无序,流程不明的无序,人员工作,效率,低,素质低下效率低,方法不当效率低,应付现象效率低,8,、管理不善的浪费,做事风格的转变,!,扁鹊的医术,-,魏文王,39,练习,联系实际,在工厂现场寻找有哪些浪费！,造成浪费的原因是什么？,40,1,、改善平面布局,布局就是对设备、工作台、物料、工装、半成品、水电气等的综合配置。主要是研究工序之间、车间之间以及工厂整体的设备、工作台、原材料、成品仓库等配置的合理性，以达到整个生产系统的人流与物流畅通化、搬运最优化、流程最优化、效率最大化的目标。,六大原则：,1,、统一原则（人机料法）,2,、最短距离原则,3,、人流物流畅通原则,4,、充分利用立体空间原则,5,、安全满意原则,6,、灵活机动原则,41,磨床,磨床,铣床,磨床,搓丝,车床,车床,车床,来自料堆,1,1,2,3,4,5,6,磨床,7,8,去半成品库,平面布局上调整,42,车床,1,铣床,2,车床,3,磨床,4,磨床,5,磨床,6,磨床,7,搓丝,8,材料库,车床,1,半,/,成品库,平面布局上调整,（,改进后）,43,镀 膜,CO,涂 墨,原材料仓库,备注：虚线表示物流路线,原材料至粗加工车间的距离有,600,米,成品,仓库,粗 加 工,精 加 工 抛 光,精 加 工 抛 光,定 芯,镀 膜,CO,检验,平面图上调整,（,改进前）,44,改善后的收获：,搬运人员由原来的,42,人减少至,6,人；,每年减少搬运费用,50,多万元；,粗加工,检验,定芯,镀膜,CO,成品仓库,精 加 工 抛 光,镀膜,CO,涂,墨,PA,原材料,仓库,几乎没有搬运不良品的产生；,生产周期由原来的,15,天降至,6,天；,整体效率提升,35%,，降低了生产成本。,平面图上调整,（,改进后）,45,周转配件堆放区,配件堆放区,配件堆放区,试压区,终检区,吹干室,包装,1,区,包装,2,区,包装,3,区,1,、流水线布局分散，不利于统一管理；,2,、装配工序布局不合理，导致运输路线过长；,3,、配件堆放分散，没有进行统一管理；,4,、包装工序位于车间最里端，不利于产品出厂；,5,、流水线利用率不高，且占用大量空间；,6,、终检区位于车间深处，光线需求重要；,7,、工序布置与灯光、电扇等设备不匹配。,配件堆放区,配件堆放区,1,、缩短运输路径；,2,、充分利用现有设备,3,、便于统一管理；,4,、减少新设备投入,5,、调整成本不高；,当前布局缺陷,调整思路,配件长期堆放，,利用率不高,试气压,试水压,闲置线,XX,公司装配车间布局,（调整前）,46,每次运输比改进前,节省约150米距离,，以每日运输50次计算，每日将,节省搬运、运输距离约7.5公里,。,XX,公司装配车间布局,（调整后）,47,2,、改进作业流程,流程改善是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号的形式进行记录、分析并设计出改善方案的的办法。通过反映工序整体的状态，从而有效的把握现有流程,的问题点，并研究制定改善的对策，以提,高现有流程的效率。,在流程中的加工、检查、停滞、搬运,等任何工序，并不因为其存在而合理，衡,量的标准是其创造的价值是否合理，否则，,就是浪费。,通过掌握全部生产过程包括工艺过程、,检查过程、运输搬运过程的实际状态，发,现并消除其过程中的浪费与不合理，是流,程分析改善的主要目的。,48,录象,49,符号,名称,内 容,E,取消,在经过“完成了什么”“是否必要”及为什么的提问后，无满意回答者均为非必要，应予取消,C,合并,对于无法取消又是必要者，看是否可以合并，以达到简化的目的,R,重排,经过取消、合并后，可根据“何人”“何时” “何处”三个提问进行重排。消除重复，使作业更加有序,S,简化,经过取消、合并、重排后的必要工序，应考虑能否采用最简单的方法及设备替代，以节省人力、时间,流程改进的作用：,1,、缩短生产周期，降低库存；,2,、提高作业效率，降低人工成本；,3,、改善车间布局，使生产场地更宽敞；,4,、消除作业中的浪费，使动作更经济、省力、安全。,C,合并,S,简化,R,重排,E,取消,流程改进的方法,ECRS,法则,50,XX,皮具公司运作流程,（改进前）,51,XX,皮具公司运作流程,（改进后）,52,XX,公司生产作业流程,（改进前）,53,XX,公司生产作业流程,（改进后）,54,流程经济的原则,流,程,原,则,说,明,产,品,工,艺,线,路,一,般,路线最短原则,禁止孤岛加工,禁止局域路线分离,减少停滞的原则,禁止重复的停滞,禁止交叉,禁止逆行,路线长度、范围越小越好,减少工序的分离,减少,(,去除,),很难流水线化的大型设备,减少中间停滞,禁止重复的停滞,禁止交叉流动,禁止逆行流动,生,产,线,8,.,减少物流前后摇摆,9,.,减少无谓移动,10.,去除工序间隔,11.I/O,一致原则,12.,物料上下移动减少,减少物料流动的左右摇摆,减少无实际作业内容的移动,去除加工设备间的间隔,投入,(IN),与取出,(OUT),一致,减少去除生产过程中物料的上下移动,作,业,流,程,一,般,生,产,线,线路最短原则,去除间隔的原则,与产品工艺一致原则,I/O,一致的原则,禁止逆行的原则,零等待的原则,路线长度、范围越小越好,去除加工设备的间隔,作业内容全部集中产品流程内完成,投入,(IN),与取出,(OUT),一致,禁止逆行流动,消除机械自动状态下的等待,55,3,、进行生产线平衡,生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化、调整各工序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待现象，达到生产效率最大化。,木桶定律：,一只木桶能装多少水，并不取决于桶壁上那块最高的木板，而恰恰取决于桶壁上那块最短的木板。,三个推论：,1,、只有桶壁上所有木板都足够高，,木桶才能装满水；,2,、所有高出最短木板的部分没有意,义，而且高出越多，浪费越大；,3,、提高木桶容量最有效的办法就是,设法加高最低木板的高度。,56,生产线工艺平衡示例,改善前平衡率,50%,改善后平衡率,88.6%,原则,:,通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差,!,57,调度排产,产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要,240,分钟,，如果变化一下，则只需要,114,分钟,。加工时间节约了一半。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成,“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”,的局面。主要就是不会排序，如果改换一下，就会完全不同。,生产流水线上算效率,58,4,、人机配合分析,人机配合分析是指通过图表形式分析人与机器之间的组合作业时间，找出并消除作业中的人或机器存在“玩”或“待工”的改善方法。,人机配合分析与改善的作用：,提升作业效率，提高设备运转率；,设定设备作业标准；,为工程设计，作业的改善提供依据；,接省人力和设备等资源、降低生产成本。,59,分析改进后效率大幅度提高,60,5,、动作分析改善,动作要素是人体不能分割的最小动作单位，是组成动作的基本要素。动作要素分析是指从构成动作最基本的要素角度来研究、分析，通过消除无效的动作要素，以达到降低生产成本、提高生产效率的一种分析改善方法。,动作经济原则与程序分析不同，其重点不是,放在改变整个制造流程计划、作业标准，也不是,放在更换不良的机器设备或改变生产进度，而是,在现有基本条件不变的情况下，科学地运用人的,双手及人体的其他部位，以最少的体力、精力的,消耗，获得尽可能多的产出，提高各动作的效率，,并使他们感到身心舒适愉快。,泰勒,!,吉尔布雷斯,!,61,动作分析改善,说明：在人们司空见惯的动作和传统工艺中，大有文章可做。这个文章就是作业研究和动作分析。尤其是动作分析，几乎不花什么成本，却能大大提高劳动生产率。所以，千万不要被,传统的习惯,所束缚！,从包饺子谈起,贝克汉姆任意球的动作分析！,电源开关的设计开发进程,实验,:,猴子摘香蕉,!,世界上唯一不变的,就是变！,62,1,）双手同时开始并同时结束动作,。单手作业会造成另一只手的空闲及不平衡。,2,）双手的动作应对称反向进行。,如果双手在某一方向单向动作的话，会造成人体重心的转移，而维持这种平稳的劳动将带来精神以及肌肉的疲劳。,动作经济原则,63,3,）身体的动作应以最低等级的动作来进行。,人体的动作等级以下列次序递减： 腿的动作腰的动作肩的动作肘的动作手腕的动作手指的动作,动作经济原则,64,4),动作姿势稳定。,身体尽可能减少较长时间的重心偏移及起坐动作。通过改善机器及部件的布局，使作业者能够在身体整体相对稳定的情况下更轻松地工作。,5),连续圆滑的曲线动作。,动作的速度和方向突然改变的话，会打乱工作节奏，同时会消耗大量体力,.,应尽可能避免这种现象发生，使工作连续圆滑地进行。,6),利用物体惯性。,利用物体惯性节省体力提高效率,!,当尽可能利用锤的惯性和动量重量时，就会越省力,!,动作经济原则,65,7.,降低动作注意力。,过程中产生迷惑或需要判断时，动作会有停顿、迟凝。降低动作注意力例子：放置螺丝刀的固定位以喇叭形为佳； 需要对准及嵌入时，以导向槽及机构装置减少对准的难度； 测量时用固定规格及定位等手段，使测量工作减少脑力判断过程； 利用声光等进行识别，减少注意力；,8.,动作应尽可能有节奏。,习惯性的节奏有助于提高熟练度。改善作业节奏的方法,:,作业速度应适当，以一定的节拍规律进行；物品的摆放按工艺顺序放置； 缩小手的动作范围，保持手部适当高度；,动作经济原则,快节奏,慢节奏,66,6,、减少及优化搬运,搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用,0,4,的系数来表示。,啤酒瓶的存放和搬运,!,鸡蛋的存放和搬运,!,67,物料搬运优化的原则和方法,序号,优化的内容,优化途径,优化原则,优化方法,1,物 料,减少数量,排除搬运,排除中间搬运量,减少搬运,减少容器或不用容器,减少次数,单元装载,托板化,大量化,采用拖车,选用大型设备,2,搬运空间,缩短距离,直线化,改善平面布置,平面化,改善平面布置,减少路线,排除搬运,改善工厂布置,合并搬运,应用中间搬运,减少次数,强力化,利用大型搬运设备,大量化,采用工业拖车,3,搬运时间,缩短时间,高速化,利用高速搬运设备,同期化,采用均衡搬运,减少次数,增加搬运量,采用工业拖车,利用大型设备搬运,4,搬运方法,管理协调,高速化,利用高速设备搬运,连续化,采用输送机,同期化,应用均衡、循环、往复搬运,非动力搬运,重力化,输送机、传送带,加工费中约,25%,40%,是搬运费；,工序时间中约,70%,80%,是搬运时间及停滞时间；,工厂中灾害约,85%,是在搬运中发生的！,68,原料利用率,采购质量问题,过程损耗,其它管理问题,采 购 标 准,退货（错带、废带）,入 库 检 验 出 错,无用料标准,生产流程不合理,操作方法不科学,人为损耗,库存管理,原料无统一编码,原料需求计划不准,材料超领,5,S,管理,工艺落后,内外无统一标准,无过程品控,计算方法不统一,分散加工,牛二层裁剪,原料利用率损失追根溯源,69,XX,皮具公司面料裁剪节省示例,上图为一种皮带的带身的样式，中间的花纹是装饰布条，成本价相对较高！,装饰布条每卷长5,m,，皮带有,A,、,B,两种长度（,A,种长度需装饰布条60,cm，B,种需装,饰布条70,cm。,现有一个订单：需要,A、B,两种型号皮带各为5000条；,原做法是：,5m,长的装饰布条直接剪，先剪60,cm，,每卷可以剪8个,A,种皮带所需布条；,（剩,20cm,）再剪70,cm，,每卷可以剪7个,B,种皮带所需布条（剩,10cm,）。,那么所需的布条=5000/8+5000/7=625+71,4,1340,卷,浪费的布条=62,50.2+7140.1=125+71.4=196.4米,折合成卷数约为30卷，每卷成本价为5元，总节约成本为150元。,70,2005,年全年“,15A,圆球”生产量约,14,451,601,只，可通过回收铜末节约原材料成本,624,309.20,元，因增加挖槽工序导致生产成本增加,240,860.00,元，则仅通过压缩“,15A,圆球”的直接材料成本，,全年可节约,383,449.20,元,。,圆球型号,原重量,改进后,重量,产生铜末,重量,15A,14g,13.1g,0.9g,15,型,31.2g,29.4g,1.8g,防泄漏,15,型,42.5g,38.9g,3.6g,25,型,107.6g,97.1g,7.5g,示例,部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比,改进前,改进后,XX,公司技术改进材料节省示例,71,产品研发和设计中的成本控制,产品,80,的成本在产品的设计阶段就已经确定！,产品研发和设计是采购、生产、销售的源头，产品成本其实在设计完成后就已经基本成型。作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。,最后产品价格注定会高过,市场价格！,72,一、过于关注产品性能，忽略了产品的经济性。,为了产品的性能而设计产品。容易将产品作为艺术品或者科技品来开发，陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了在生产过程中的成本，没考虑到在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。,二、 关注表面成本，忽略隐含成本。,某公司曾经推出一款新品，该新品总共用了,12,枚螺钉进行外壳固定，而竞争对手仅仅用了,3,枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的！从单位产品螺钉的价值来说，只不过是几毛钱的差异，但是进行批量生产后多了这,9,枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等相关的成本，其所带来的隐含成本将是十分巨大的。,三、急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计,。由于设计的不合理，在没有作业成本引导的产品设计中，往往忽略了产品的多样性和复杂的生产过程的成本。研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精力投放到其他正在开发的新品上，忽略对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的。,产品研发和设计中的浪费现象,73,一、价值工程分析,价值工程分析的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案。产品价值是产品的功能与成本的比值，也就是性能价格比。因此有两种方法提高产品的价值：,维持产品的功能不变、降低成本；,维持产品成本不变、增加功能。,二、工序再设计（工程再造）,产品研发和设计中的成本控制,操作步骤,1. 到底那是什么?,2. 基本功能是什么？,3. 其成本是多少？,4.有没有替代方法和物品？,5.如果有，成本是多少？,水泵底座的价值分析,1. 到底那是什么,水泵底座,2. 基本功能是什么,保护电机,3. 其成本是多少,10元,4.有没有替代方法和物品,空心底座,5.如果有，成本是多少,6元,74,1,、价值分析（,VA,）：,2,、价值工程（,VE,）：,针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能,/,成本，做系统化的研究与分析，现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。,3,、谈判（价格）：,谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度。,4,、价格与成本分析：,这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。,降低采购成本的策略与方法,75,5,、目标成本法：,大多数企业都是以成本加上利润率来制定产品的价格。刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场支付的价格为前提，必须假设竞争者产品的上市价，再来制定产品的价格。,6,、早期供应商参与：,在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。,7,、为便利采购而设计：,自制与外购的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。,降低采购成本的策略与方法,76,降低采购成本的策略与方法,8,、杠杆采购：,以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，平白丧失节省采购成本的机会 。,9,、联合采购：,统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。比如应运而起的新兴行业有第三者采购，专门替需求量不大的企业单位服务 。,10,、标准化：,实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计,/,规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。,77,练习,联系实际,提出可行改善成本的建议？,每小组提出两个建议,!,78,成本管理控制,项目的实施,案例：海尔的戒烟！,知道不等于能做到！,79,动员和组织准备,成本诊断和分析,成本压缩和推进,差异监控和巩固,继续改进和提高,1,2,3,4,5,4,A,4,B,4,C,5,A,5,B,5,C,任何方案的有效实施，必须有明确的组织和一套行之有效的推进步骤，才能得以顺利实现！,成本管理和控制,项目实施框架,80,一、动员和组织准备,要点,宣告企业领导层进行“成本压缩”的决心,“火车要跑快，还需车头带”,明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门,“人的行为是由所在的系统决定的”,明确成本压缩改进活动的“游戏规则”,“制定工作计划，建立奖励机制”,案例,松下成立事务局，各个部门设置事务局代表,格兰仕的“核心小组”,操作实务,成立成本压缩小组（组织分工、计划和动员）,81,操作要点1：,树立成本压缩文化,观念变则态度变！态度变则行为变！,实现“要我做,!”,到 “我要做”的转变,!,关键点,领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”,从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力,从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化,案例,百安居的节俭哲学要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱,松下“,cost down” ,今天你“,down”,什么了！,操作实务,宣传栏、标语、动员大会（宣誓）、设立成本改进看板,举例,82,操作要点,2,：,成立小组制定工作计划,启动,实施,改善,标准化,12.16,2004.1.1,1.15,2.1,2.15,3.15,4.15,3.1,4.1,5.1,启动大会,基础培训,对照检查,现场参观,体系建立,样板工程,全员培训,基础培训,检查评比,专题培训,自主改善,文件标准化,现场审核,专题培训,总结大会,贴身指导,组长：,XXX,组员：杨,XX,、谭,XX,、李,XX,、唐,XX,、刘,XX,、张,XX,、王,XX,、莫,XX,83,化学反应理论：,化学反应需要有好的催化剂，成本压缩也是一样！,关键点,成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人,第一轮改进更多应侧重,“拉动性”,激励，而不是,“压力式”,惩罚,利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联,案例,某成本压缩项目,成本节省金额的,20,奖励给员工,操作实务,建立全员成本责任制,以成本节省金额为核心的奖励制度,鸭子一只脚？,和尚分粥？,操作要点,3,：,建立成本节省奖励机制,84,为了更全面的了解情况，须对企业成本控制系统进行诊断：,成本问题诊断,了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果,判断企业成本管理和控制方面存在的问题,根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素,初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域,成本水平分析,根据行业和企业特性，建立管理意义上的成,本水平计算模型,计算确定企业的,成本管理水平,，结合定性分,析，确定成本改进领域,初步改进设想,是否需要完善和改进管理体系,确定九大成本陷阱的改进顺序,二、成本诊断和分析,85,方法1.,数据的统计分析,分析过去两年财务报表,透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱,-,（宏观）,分析过去两年的运营记录,确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器,与设备使用率等）水平,-,（微观）,调阅最新的库存报告,掌握公司当前的成品、半成品、与原材料库存情况,调阅最新的应收账款报告,掌握公司当前应收账款情况,调阅过去两年的过程质量检查报告,了解公司原有的质量控制程序,调阅过去两年客户满意度报告,了解客户满意度水平,86,方法2.,生产现场的观察,可用劳动力资源的使用效率,通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率,机器设备的利用率,评估用于生产目的的机器设备的使用效率,一线生产主管的时间管理,对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录,收集用于一线生产主管时间管理培,训课程所需资料和信息,工人的业绩波动（不稳定性）,掌握受监控和不受监控的工人们的,生产业绩波动情况,87,方法3.,问卷调查和人员访谈,了解高层管理人员对公司的看法,高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要,管理层和执行层关系评估,评估管理层和执行层的关系,发现如何改善管理层和执行层的沟通问题,了解管理层和执行层对重要管理问题的看法,调查公司的业务流程,管理层个人访谈,在一些细节问题确认上，作为对上述诊断行为必要补充,88,常用成本问题分析工具,流程分析法,鱼骨图法,柏拉图（排列图）,头脑风暴法,价值分析法,5W2H,分析,关键路径,时间线分析,确定成本浪费环节,分析提高成本因素,找到解决问题办法,成本问题诊断与分析工具,89,三、成本压缩的实施与推进,2.,启发员工追根溯源找问题根源,3.,发动员工想方设法解决具体问题,4,.“说服”管理层做必要投入和支持,5.,执行改进，并形成控制标准文件,1.,确定需要解决的主要改进问题,6.,执行评估与控制标准的绩效考核,成本压缩,90,主要矛盾法,确定解决主要的成本问题,91,说服管理层做投入和支持,那样改没有用！,的确说的有道理，但我们的情况不一样！,作为计划是很出色，但实际上,。,成本无法再降底了！,我一直都是像现在这样做的！,我为什么要听你的！,哎。这样做的话品质也会降低的！,不是很好吗？为什么还要改？,那种事情做了没用，我们很久前就做过了！,我们对那类事再清楚不过了！,1,、局部试点,选重点，先易后难,2,、开展活动,班前会、技能竞赛、流动红旗,3,、学习培训,知识、技能、态度,听明白,看明白,干明白,50kg,100kg,认识管理的过程,!,执行不力的原因,！,某韩资企业总经理！,跳 槽？,92,因气体或水份所失去的重量 周边废料的成份,最理想的材料面积 产品的设计,工具或模具的设计 重复使用包装材料的可能性,示意,原材料,控制标准,形成管理上的控制标准,93,控制标准的执行评估,管理就是一场控制性的游戏,!,1,、为了确保游戏顺利进行，你必须,时刻检查进展情况，发现问题，,及时进行纠偏或调整；,2,、为了在游戏中尽可能地胜出，你,应该首先设计好一套完整的规则，,包括职务权限、行为规范，以及,“胡萝卜,+,大棒”式的奖惩制度,。,“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视！,”,IBM,总裁郭士纳,抽陀螺！,94,成品不良品率、成品原材料消耗率、工序间内部接收率、工序过程合格率、工序原料消耗率.,揭示和分析成本差异,是利用成本控制标准与实际发生的成本之间进行比较,通过对差异的分析,进一步查找产生差异的各种原因,并区分可控成本与不可控成本,对各责任单位提出建议,实施有效的成本压缩,.,关注薄弱环节，继续投入努力,关注差异领域，及时采取措施,财务核算标准,成本管理水平,管理控制标准,产品单位成本/企业运营成本水平,原材料,成本水平,人工,成本水平,库存,成本水平,应收账款,成本水平,时间,成本水平,产能,成本水平,能源,成本水平,特殊运输,成本水平,索赔退货,成本水平,四、差异监控和巩固,95,以第一轮改进形成的管理控制标准为基础，继续改进；,进行阶段性的目标倒推式成本压缩和改进，设立新控制标准,追赶竞争对手,满足战略需要,追赶竞争对手,做进一步改进,满足战略需要,财务核