房地产企业业务流程管理_2

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,房地产企业业务流程管理,2015,年,9,月 江苏南通,1,目录,为什么要进行流程管理,如何策划流程管理体系,房地产全流程管理体系介绍,2,为什么我们会出现这些问题？-案例一：一个烟囱,3,为什么我们会出现这些问题？-案例二：不是笑话的笑话,领导忙,策划看领导,规划等策划,报建待图纸,工程量清单编制和目标成本等,图纸审核,招投标等工程量清单和目标成本,项目等招标定标和材料采购,不能按时交房,前松后紧，留给施工图设计和施工的时间很短,前期遗留问题太多，导致后期返工,。,4,为什么我们会出现这些问题？-案例三：关于二次深化设计,为什么我们二次设计总是在往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工？设计、工程、成本之间总会会扯皮？,为什么我们的二次设计效果和成本控制总不能和谐统一？,为什么施工完成后，后期物业管理中总会表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。,5,为什么我们会出现这些问题？-案例四 专业交叉点管理,一,.,场地竖向标高设计,2.,原因分析,:,土建设计、市政设计与景观设计系三个不同的单位，分别完成后施工以最后的景观设计为依据进行控制标高。,3.,经验及教训：,各专业设计提前介入是好事，但各自完成后须进行综合竖向设计汇总。绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评审。,6,为什么我们会出现这些问题？-案例五 关于客户投诉与无效成本,案例,1:,某项目第一期,C3,建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达,50,万元的索赔费用,.,案例,2:,某项目二期,M6,、,M7,两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够,(,说明：,M6,、,M7,楼形为“,Z”,字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中,),。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层，并将,M6,五层窗台，,M7,四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护支架。如此取消两套屋顶板成本近,15,万元,.,案例,3,：某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作业，导致钻孔无效成本支出,7,万元。,案例,4,：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。,案例,5,：户型改了，未通知销售,7,为什么我们会出现这些问题？-案例六： 关于设计评审,项目发展部,总师室、设计管理部,提供市场分析报告,/,产品建议,代理、地产策划部,设计承包商,提供规划条件、设计条件,参与评审,设计承包商选择,项目公司,主管领导,提出设计要求,提交中期方案及最终方案,形成纪要，反馈意见,参与评审,参与评审,参与评审,修改完善,1,【,流程间接口不明确,】,在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。,【,关键控制点缺乏有效审核,】,设计要求不明确，存在“拍脑袋”的情况。,【,活动输入未设置明确要求,】,由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。,*在方案设计管理阶段同样存在,设计任务书,不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。*,1,1,3,3,3,3,2,问题描述,2,3,提交方案,接收方案,安防、消防监控室没在一起，增加管理人员成本。,A,、,B,组团路灯等设计时没有分组管理，导致一开所有灯都开一关所有都关，增加了费用成本。,由于排水管、空调机位空间不够，引起业主投诉，但只能归结到设计问题无法解决。,8,我们的流程是怎样的？,程序中关注操作部门及活动顺序,而指引中关注具体的操作方法,有些流程会根据流程的关注目标采用多路径选择,以保证流程的可操作性,如设计变更和签证会根据估算的金额或者变更的影响采用不同的审核流程,制度或者办法中一些关键活动没有详细说明具体的操作方法及责任部门；,流程没有可选择性操作，这会造成无法操作或者操作困难,如右图的认购流程，如果出现客户在过程中违约情况，会使操作员无法依照流程操作,卓越的流程应,在制度制定过程中充分考虑可操作性,某项目公司的客户认购流程,制度在制定过程中对操作细节的考虑程度不充分，制度不够精细化，造成可操作性不强,9,输入资源,输出结果,（目标）,活动,1,活动,2,活动,5,活动,3,活动,4,流程边界,流程,流程是为了达到期望的管理或业务目标，在一定资源输入基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动,识别流程的关键点：,基本要素,：目标、范围（起点、终点）、输入,(,文件、表单、报告）、资源、,职责、接口、活动、输出结果、风险、时效,10,缺乏对流程思想的理解，流程修建的越多，对公司制约越大，最终会变成公司的恶梦，也无法充分发挥职能制本身的作用,“制度化、流程化管理理念不清晰，没有形成按照流程和制度执行的理念”,“制度互相没有宣贯，流程宣贯不够，仅是上会讨论通过就实施了”,流程管理首先是一种管理思想，其次才是我们看得到的流程,再完善的流程如果缺乏对流程思想的理解，最终会变成公司的恶梦,副总经理,总经理助理,总经理,总经理助理,副总经理,成本总监,总工兼研发副总监,研发总监,副总经理,物业公司,经营管理部,合约部,办公室,市场营销部,开发部,成本管理部,工程部,总经理助理,研发部,财务部,流程的思维理念,传统的思维理念,11,流程没有按系统的方法进行规划，以部门为单位独立建立流程，必然导致流程之间，流程涉及部门之间对接不顺畅,“现象二：制度都是根据存在的某个问题设立的，没有系统性，有些制定标准化不够准确、有重复，有的不够全面”,“现象一：制度都是看到这些点进行的，没有系统性，有些制定标准化不够准确、有重复，有的不够全面，甚至可能还有矛盾的地方”,“现象三：制度都是以部门为单位设计的，都是站在各自的立场”,12,对内：,顺畅的内部管理秩序,公平的评价体制,有效的执行的准则,清晰的职责和责任,知识和经验的积累,对外：,高度的顾客满意,高度的顾客信任度和忠诚度,有责、有序、有效,流程管理给我们带来什么？,13,通过优化业务流程，可以打通横向沟通的渠道,业务职能,调研与开发部门,/,职能,销售部门,/,职能,采购部门,/,职能,建设部门,/,职能,财经部门,/,职能,服务部门,/,职能,部门,/,职能目标,部门,/,职能目标,部门,/,职能目标,部门,/,职能目标,部门,/,职能目标,部门,/,职能目标,业,务,流,程,客,户,需,求,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,Action,Action,Action,Action,行为,Action,行为,Action,Action,Action,Action,Action,Action,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,采购流程,销售与服务流程,产品策划流程,工程建设流程,14,同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量,万科的标准体系,思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？,15,目录,为什么要进行流程管理,如何策划流程管理体系,房地产全流程管理体系介绍,16,业务流程管理的三个阶段,17,流程精细化之路：从职能型到流程型-核心是解决效率与协同的问题,客户更象组织的破坏者,刚性组织架构封闭,强调形式上的组织架构因人而设,行政部门实现控制业务流程,部门架构,人事,开发,市场,销售,生产,公司,职能性企业,面向客户，以客户为中心,柔性组织架构面向市场,强调建立工作网络以流程为核心,工作流经理灵活控制业务流程,人事,开发,市场,销售,生产,基于流程的组织架构,定单,处理,产品,开发,客户,服务,流程性企业,公司,18,流程优化设计三步曲,流程文件细化设计,确定文件模版,流程定义设计,关键控制点,流程接口、例外处理与信息流转时限,操作表单设计,流程体系文件整合,组织职能细化,输出文档,流程体系文件,主要工作方法和工具,流程研讨会,VISIO,流程细化设计,流程体系策划与流程优化,流程现状评估与组织优化,1,2,3,评估业务流程现状，发现存在的问题,对流程现状进行描述,获取现有流程的绩效数据，评估绩效表现,分析现有的组织架构与职能分配,输出文档,业务流程诊断报告,主要工作方法和工具,“黄纸贴”流程描述法,流程研讨会,PPT,业务流程框架设计,设计流程清单,定义流程边界,流程优化与设计,流程要素分析,流程优化改进方案设计,流程优化方案评估,通过研讨对新的流程风险、可操作性等进行评估,输出文档,流程清单,业务流程优化方案,主要工作方法和工具,流程研讨会,PPT/EXCEL,19,解决管理问题，提升效率是优化流程的根本目的-针对性,问题描述,【,缺乏现场预算员的核价工作,】,项目经理签证的权限没有界定清楚，,1000,元的工作也向上签呈，导致周期长，影响工程进度。,【,活动周期较长,】,签证流程快的周期要,4,天，慢的要,17,天，主要是工程部和预算部审批的周期比较长。预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分。,【,签证反馈不规范,】,办公室负责签证跟踪，但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈。,【,流程活动顺序错误,】,因时间要求紧，流转周期长造成实际操作中先施工后签证。,【,未考虑到对成本管理流程的影响,】,决算时是以签证形式反映此部分成本支出，无法准确反映设计变更时成本影响。,1,2,3,4,1,2,2,4,5,3,5,20,对比行业优秀企业，寻找差距是优化和提升的有效方法,序号,现状与问题,标杆企业做法,改进建议,1,设计管理流程,没有形成系统化的设计管理流程体系,将设计管理按阶段和对象划分为概念设计管理流程、方案设计管理流程、施工图设计管理流程、景观设计管理流程、精装修设计管理流程和设计变更管理流程，使设计过程更清晰、职责更明确、管理更精细化。,编制设计管理流程，按照设计过程和专业进行细分，明确各个设计流程的逻辑关系，明确职责，在制度上保证各专业之间的配合，加快设计进度。,2,设计任务书编制,设计各阶段，缺乏比较明确的输入、输出成果标准；,设计过程中成本部门介入的深度不够，没有提供成本限额指标，导致成本跟设计相脱节,缺乏设计任务评审机制,设计各个阶段制定设计任务书的标准模板，使设计成果满足公司的要求。,在确定限额设计指标时，成本与设计应反复沟通，达成一致。,设计任务书由设计部门组织相关专业编制后，经正式的集中评审和修改完善，作为设计的要求和成果的主要检验标准发放设计单位。,明细化设计任务书，明确各个专业任务书的内容和深度。,设计任务书会签之前，经各专业提出审查意见，并上会集中评审，使评审更有效，减少反复修改和事后修改。,3,材料选型定板,材料设备选型定板滞后，给材料设备的采购和工程施工带来影响。,公司目前是在施工图出来之后，进行材料设备的选型定板工作，给后期在材料设备的采购方面造成被动。,在方案阶段，根据以往项目、周边楼盘的调研和设计单位的推荐，编制材料设备清单初稿；同时在此阶段成本部门提供材料设备的成本意见，采购部门和项目部明确材料的供货方式（即是甲供还是甲定乙供等） 。,在初步设计阶段编制正式的材料设备清单和选型定板计划。,施工图设计完成后，材料设备选型定板工作全部完成，立即着手进行采购相关工作，大大缩短了采购时间。,加强公司材料设备部品的研究工作。,在材料设备选型定板阶段，加强与成本部门、采购部门和项目的沟通联系，把材料设备的成本因素和供货方式前置考虑。,21,流程现状的评估是找到问题的关键-黄纸贴法,问题描述,1,未对客户投诉的影响及严重性进行分级处理，建议根据投诉性质及影响的大小，定义各类投诉级别，并分类处理，而且缺少应急响应机制；,客服人员直接向领导汇报客户投诉情况，而不是与相关部门进行协调后提出解决方案供领导审批，导致领导决策压力大，降低了对客户的反应速度；,工程部收到客户投诉处理方案后，相关力量匹配不上去，进行工程维护或整改的速度慢，加大了客户的不满意程度；,对客户投诉未进行细致分析，应当针对客户反应的问题，制订处理措施，并将这些措施运用到项目后期开发过程中。,流程现状,2,3,4,1,2,3,4,22,用问题树的方法是寻找解决问题方案的有效途径,设计团队能力差,设计时间短,成图质量差,会审时间紧,对审图要点缺乏经验,责任心不高缺乏质量意识,审图不认真,工作时间短,工期安排时间安排紧,审图效果差,设计图纸质量差,施工、监理人员质量意识低，监控不到位,缺乏全寿命成本意识，质量让位于成本,人员材料选择没有征询物业、工程部意见,作业标准、方法，管理制度不健全,施工方自检、监理监督检查,没有落实到位,监理素质低，不负责,对监理单位管控不力,对施工单位管控不,到位,劳动强度高,员工凝聚力差,队伍选择不合理,监理职能弱化,施工单位施工组织,能力差,现场代表不稳定,进场材料设备监,控不到位,选材标准低,材料设备质量差,工序控制不严,人员素质低,缺乏相关部门监督,施工管理弱,质量缺陷,合作方,选择,开发进度,材料选购,施工组织,管理能力,进度款支付不及时,口头指令多，施工单位,对甲方失去信任,职责不清晰，工程部、研发部、合约,部对进场材料监控力度不够,23,清晰的发展战略和合理的组织管控模式是流程设计的基础,为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他问题都将在战略指导下来展开。一般内容包括：,业务模式,业务组合,成长阶梯,核心竞争力,在战略明确的前提下为战略实施提供有力的组织支持。一般内容包括：,组织结构,管理模式,功能划分,组织层级划分,权限划分,岗位说明书,围绕战略的要求，提供与之配套的薪酬、考核等人力资源管理方案。一般内容包括：,薪酬激励,绩效管理,培训体系,招聘体系,职业发展规划,关注关键管理和业务流程如何在企业的运营过程中的运作。一般内容包括：,核心业务流程,关键管理流程,行政与人力资源管理流程等支持性流程,人力资源,组织与管控,模式,流程,战略,正确的战略,清晰的权责是流程优化的基础,基于房地产开发价值链的核心业务流程和计划、成本等关键管理流程是流程优化的重点,绩效管理是流程有效实施的根本保障,24,科学的组织机构是流程管理的基础,项目公司,开发,设计,工程,销售,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营,客户定位专一，项目实施环境不确定性低,公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营,客户较稳定，但不确定性较高的项目环境,公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理,前期的客户定位非常准确,更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,25,优化流程必须明确权责界面,26,系统规划公司的流程管理体系按类别分为管理流程和业务流程,管理流程,支持流程,核心业务流程,客户,为客户直接提供产品或服务的流程，包括项目拓展、产品定位、规划设计、工程管理、销售、服务等流程,为业务流提供资源保障、服务支持的流程,确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程,业务流程,1.,管理是有成本的，系统规划，不要做重复的工作,!,2.,制度不等于流程，流程不能完全替代制度,流程体系策划与流程优化,2,27,系统规划公司的流程管理体系按层次分为流程框架、主流程、子流程、作业指引和表单,流程体系策划与流程优化,2,公司流程,框架,业务模型,人力资源,策划,定位,规划,设计,工程,管理,营销,管理,客户,服务,业务主流程,及子流程,操作指导及表格,概念,设计,方案,设计,初步,设计,施工图,设计,施工过,程配合,主流程,:,一级子流程,:,二级流程,:,行政,财务,28,规划流程的时候要站在全局的角度考虑,拓展,营销,设计,采购,工程,客服,组织项目论证,产品初步定位,前期设计研究,采购策划,工程条件评估,服务模式及服务标准策划,产品定位,概念设计,方案设计,部品研究,采购规划,工程勘察,施工图会审,基础工程施工,营销策划,前期推广,销售,设计效果跟踪监控,设计技术支持,销售环境及人力资源准备,竣工交付,保修期维护,客户服务,初步设计,施工图设计,销售服务,入伙组织,立项,开工,开盘,入伙,客户接触点品质监控,服务品质监控,定案,项目论证,项目策划,方案设计,工程实施,销售管理,客户关系管理,定位,策划成果跟踪及评估,采购实施及供应管理,部品及样板管理,成本,施工前期准备,主体结构施工,前期客户积累,销售配合,项目成本估算,项目成本预算,动态成本管理,项目结算,成本后评估,项目成本概算,销售,客户关系管理,市场调研,工程采购,采购考察,/,调研,图例：,关键任务,项目里程碑,流程体系策划与流程优化,2,29,先考虑公司级流程,关注公司整体效率，它与资产周转率有关,流程体系策划与流程优化,2,以五证为主线的业务流程,30,先考虑公司级流程,关注公司整体效率，它与资产周转率有关,流程体系策划与流程优化,2,以现金流为主线的业务流程,31,先考虑公司级流程,关注公司整体效率，它与资产周转率有关,流程体系策划与流程优化,2,万科专业集成流程图,32,再关注业务级流程-以设计模块为例,流程体系策划与流程优化,2,设计单位选择和设计合同管理（设计条件、过程交流、合作方评估,）,图纸管理（版本管理、分发记录、面积管理,）,主,业,务,环,节,辅,助,业,务,环,节,辅助,管理,环节,主导,设计部,土建扩初,建筑、规划方案,结构、设备,初步方案,施工图设计,建筑方案设计,设计深化,及调整,设计任务书,概念规,划方案,施工图,设计条件确认,概念规划方案,方案设计,扩初设计,施工图设计,景观概念方案设计,景观方案设计,景观施工图设计,销售配合类设计资料提供和配合,建筑平面,选型定板,产品、技术创新研发及设计标准化知识库管理（不断积累标准设计条件、标准审图要点,）,设计管理阶段,装修设计,部品材料调研,结构设计,方案设计成果,扩初设计成果,选型定板成果,施工配合阶段,设计策划阶段,变更及深化图纸,设计,成果,材料设备清单,材料设备选型定板,户型比例建议,产品形态建议,二次深化设计,设计评审,设计变更,33,再关注业务级流程-我们需要规划哪些流程？,流程体系策划与流程优化,2,34,在此基础上，确定流程体系的清单，确保各流程能涵盖公司的各个关键业务环节，最后终成体系的策划方案,流程体系策划与流程优化,2,35,练习：请列出你认为你所在部门的业务模块需要通过建立制度和流程来明确工作要点的制度流程清单,36,基于诊断的基础和标杆借鉴进行流程的优化和重组,目标定义,流程关键,点识别,改进基础分析,该流程设计的目标是什么？,-,降低成本,-,提升效率，提高质量,-,提高客户满意度,哪些环节构成流程改进的关键点,或流程缺少哪些关键环节,针对流程各环节从以下四个角度进行分析,-,活动：是否过于复杂，存在精简的可能性,-,活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动,-,活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标,-,活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率,流程体系策划与流程优化,2,37,案例一：宏观流程的优化-万科的流程重组,流程体系策划与流程优化,2,38,案例二：微观流程的优化,-,二次深化设计流程,流程现状,39,问题,对施工单位考察，大多是成本和工程部参加，研发设计未参加。造成对其的考察仅注重施工质量，而未能对其承建的现有楼盘的效果进行考察。,二次设计任务提出时间滞后，造成成本部确定施工单位时间滞后，也造成二次设计开始时间滞后，设计时间不能保证，往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工。,二次设计效果和成本控制没有和谐统一，如景观外墙栏杆。,做二次深化设计的单位设计资质考察不完善，比如门窗的施工单位，并不具备很强的设计能力或者资质。,现阶段样板点评的重点在施工质量方面，研发设计人员参加较少，对样板的效果、风格等方面未做专业点评。,前期招投标技术文件编制，主要是工程系统为主，营销部门参与度不够，研发参与也较少。,施工完成后，后期物业管理中表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。,改善方法,研发及技术系统中主管风格、效果方面的工程师要能参与对施工单位的考察。,工程部在前期明确提出各专业需要进行二次设计的内容清单、时间节点要求。让成本部有足够的时间确定单位，施工单位有充足的时间进行二次设计。,二次设计的突出点要明确。根据研发要求对核心竞争点以效果考虑为主，研发给成本有明确的信号（注明某些点要首先注重效果，在成本上应该加大投入）。在非效果控制方面可以适当降低成本，达到基本要求即可。,在二次设计图纸审查时，各专业工程师要能提高自己对图纸的把控能力。充分考虑完善，能够提出设计中的不足点和不符合规范要求的地方。,研发人员必须参与，多提意见。研发管立面风格的工程师尽量参与样板点评。,招标技术文件的制定，营销、研发要提前介入。,物业在二次深化图的会审时参与，提出客户使用要求。,案例二：微观流程的优化,-,二次深化设计流程,问题与改善方法,40,流程是用来指导工作的，必须进行可操作性细化设计，规范的流程应包括操作简便、直观的流程图，详细的操作指引和各环节的工作要求,流程图,操作指引工作要求,各步骤时间要求,流程细化设计,3,41,实用的操作表单,项目成果示意,项目成果示意,规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基础,确保责任清晰,有效收集关键的管理信息和数据,在一张单上明确提出部门和类型,和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉,通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环,流程细化设计,3,42,流程文件的格式没有一定之规，但一定要包含以下基本要素,流程范围,流程目标和关键流程指标,流程关键职责（要界定流程所有者）,流程关键控制点,流程图,流程操作步骤的说明,重要的流转表单,关键步骤的时间要求,43,编写过程要注意协调性和系统性，,按照流程节点进行文字描述,注意文件的描述方式：,制度的描述方式：“严禁,-”,，指出的是工作的界限；而流程文件的描述方式是“如何来做，第一步，第二步等等”，指出工作的路径。,强调,4W1H,：,反复强调谁、什么、怎么做，何时做，如何做，不好的描述举例如下：客户服务部应,-,；统计员应定期,-,；市场部经理对方案进行审核,-,。,注意文件的适用范围和使用者。,文件常常不是为编写者使用的，而是由其他人员来执行的，因此，文件中必须列明文件的执行者以及在何时执行此文件。比如，某公司财务部在编写财务管理制度时，只考虑公司总部的管理方法，没有将下属分支机构的财务管理纳入到文件中。一般来说，文件应适用于相关部门和下属单位在执行同一事情方面。,注意文件编写的角度。,很多工作都是由多名人员共同完成的，甚至很多活动是跨部门的，因此，写文件并不单单是一个写的过程，需要进行策划、分工和沟通确认等方面的活动。不能是铁路警察，各管一段。典型案例：某软件公司的版本管理程序，软件的产生、测试和发放由不同的部门（研发、客服、信息、市场）来完成，为了形成一个统一的程序，必须相关部门进行协调与确认。此类文件编写的流程为：编写之前先策划，讨论分工与接口,分工编写,文件讨论对接。,44,表单的设计,表单设计是否合理科学是流程操作性的重要体现之一,表单设计要体现以下要求：,体现流程的走向,固化例行的工作,直观，便于操作,最好能一些重要的流程控制要求在表单上体现。,在业务流程中，使用最多的是表单，而不是流程本身！,45,表单的设计：表单要反映重要的流程中的重要信息，并方便操作,基础信息,重要的过程记录,流转程序,46,目录,为什么要进行流程管理,如何策划流程管理体系,房地产全流程管理体系介绍,47,投资拓展流程,基本管控原则与流程要点,以获取土地为基本的节点进行权责划分；,充分的市场研究和良好的政府关系是项目发展的重要支点；,前期决策将依赖于各部门协作，并以此逐步形成专业能力，尤其是成本、开发以及销售物业等部门的提前参与；,形成高层决策机制加强对投资决策的支持力度；,应该强化项目拓展阶段对深化产品定位、设计管理的指导作业，保证产品定位能有效贯穿项目始终。,基础研究,预可研,可行性研究,48,产品策划与定位流程,成立项目定位工作组,地块,第一阶段,获取地块,第二阶段,成立工作组,可行性研究,前期资料收集,制订定位工作计划,项目条件分析,市场调研,预设目标客户调研,需求提炼,规划限制条件分析,市场研判,竞争对手分析,再次需求调研,销售价格判断,成本分析,多方案比较,项目核心价值提炼,初步产品定位,概念设计,产品定位报告,第三阶段,初步产品定位,第四阶段,确定产品定位,49,设计管理流程,设计单位选择和设计合同管理（设计条件、过程交流、合作方评估,）,图纸管理（版本管理、分发记录、面积管理,）,主,业,务,环,节,辅,助,业,务,环,节,辅助,管理,环节,主导,研发部,土建扩初,建筑、规划方案,结构、设备,初步方案,施工图设计,建筑方案设计,设计深化,及调整,设计任务书,概念规,划方案,施工图,设计条件确认,概念规划方案,方案设计,扩初设计,施工图设计,景观概念方案设计,景观方案设计,景观施工图设计,销售配合类设计资料提供和配合,建筑平面,选型定板,产品、技术创新研发及设计标准化知识管理,设计管理阶段,装修设计,部品材料调研,结构设计,方案设计成果,扩初设计成果,施工配合阶段,设计策划阶段,变更及深化图纸,设计,成果,材料设备清单,材料设备选型定板,户型比例建议,产品形态建议,二次深化设计,设计评审,设计变更,50,营销策划管理流程,确定推广主题和策略,第一阶段,编制整盘营销策略及广告推广方案,第二阶段,编制营销推广执行方案,销售目标及节奏,确定案名、项目,VI,推广效果评估,销售情况评估,阶段性营销总结,下年度年度营销策略,第三阶段,营销总结,第四阶段,制订年度营销策略,营销节点计划,确定首批入市时间及开盘要求,阶段性营销推广方案,开盘工作准备,开盘,阶段性营销推广方案,年度营销总结,广告创意及发布,媒体计划,销售包装方案,销售节奏,开盘计划,价格控制措施,营销费用控制,阶段广告效果分析,阶段活动推广效果分析,阶段包装效果分析,阶段性销售统计与分析,编制整盘营销策略,政策、市场情况、竞争对手及来电、来访、成交客户持续的关注和分析,确定价格方案,51,招标采购管理流程,52,工程管理流程,53,销售管理流程,确定销售说辞,第一阶段,销售准备,第二阶段,销售过程管理,选择销售代理公司,客户接待,阶段性销售总结,销售代理公司履约评估,第三阶段,销售总结与合作伙伴评估,销售队伍入场考核,销售制度等培训,销售价格管理,合同签订与审核管理,销控管理,年度销售总结,销售情况分析总结,客户分析总结,折扣的申请与管理,客户接待流程,销售人员礼仪规范,客户资料管理,销售变更管理,销售数据管理,54,客服管理流程,服务需求管理,服务提供过程,服务质量监控,服务质量改进,服务承诺,客户咨询,客户投诉,主动关怀,销售事务,售后服务（维修）,投诉处理,咨询服务,主动关怀（社区服务、业主活动、信息平台等）,服务质量检查,客户满意度调查,服务质量统计分析,服务质量改进计划,客户接触界面,物业公司、售楼部、电话、网站,1,2,4,3,55,计划管理体系,56,成本管理体系,目标成本体系,动态成本控制体系,后评估体系,成本责任和考核体系,成本业务流程,管理控制体系,数据库和知识管理,57,管理也是核心竞争力的来源,卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。,58,