中原X年03月商业地产标杆企业案例研究

,Code of this report |,85, Copyright Centaline Group, 2010,单击此处编辑母版标题样式,Code of this report |,86, Copyright Centaline Group, 2010,单击此处编辑母版标题样式,Code of this report |,1, Copyright Centaline Group, 2010,单击此处编辑母版标题样式,Code of this report |,133, Copyright Centaline Group, 2010,单击此处编辑母版标题样式,Code of this report |,132, Copyright Centaline Group, 2010,单击此处编辑母版标题样式,Code of this report |,115, Copyright Centaline Group, 2010,单击此处编辑母版标题样式,08. 03. 26,Page,*,中原市场研究部,2013 03,商业地产标杆企业案例研究,商业地产标杆企业案例研究,对标企业选择,华润案例研究,对标企业案例借鉴,附件,1,：综合体分析及香港太古广场案例,附件,2,：开发社区商业专题研究,对标企业选择理由,标杆就是某个领域里的领导者和先行者。,找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。,标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的差距。,前车之鉴有利于降低业务开拓的成本，前人栽树后人纳凉，减少了业务受挫的机会，提高效率。,标杆管理的,三个特性,榜样的力量,是无穷的,业务的,可复制性,跟随、模仿,超越,为什么学习标杆,怎么来选择标杆,目的,搜索,甄别,明确选择标杆要解决什么问题,找到目标群,分析确定谁是标杆,目的,甄别筛分,收集标的,选对标杆做对事,Step 1,Step 2,Step 3,Title in here,行业,对标,Title in here,管理,特色,Title in here,业务,对标,1.,行业领导者,-,行业的龙头,-,行业中最有潜力,2.,相同业务中做得最好的,-,财务指标优越,-,持续增长,3.,在管理活动中富有特色的,-,业内口碑,-,咨询公司推举,不拘一格选标杆,最后确定对标企业,中化方兴欲进入商业地产市场,标杆选取步聚,行业领导者,企业对标指标,组织及流程再造,业务,战略,本企业,标杆,企业,业务、职能、战略结合,局部和整体结合,短期和长期结合,企业文化与社会环境结合,重点学习：业务模式、管理组织和产品线,.,确定标杆及向标杆学习,在搜索,6,家企业中，我们最后确定,3,家,华润案例研究,企业管理模式,企业发展历程,目 录,商业产品线,代表性商业项目,企业发展历程,Part 3.1,华润置地发展历程,物业投资,并购阶段：,外部资源整合,异地扩张：,A,弥补上一阶,段问题,B,核心土地储,备,母公司孵,化,准备期,确立商业模,式：,租售并举+,集团孵化,核心：,战略驱动+,资源驱动,新生意经：,住宅+投资物业,+增值服务,新战略试水期,核心：,A,培育市场竞争力、,持续盈利能力,B,通过深度品质战略,打造差异化竞争力,C,一体化协同提高利,润率,D,聚焦一线城市,80年代,1994,2000,2004,2007,至今,华润地产业务不同阶段的发展策略,企业管理模式,Part 3.2,华润,集团组织架构,集,团,层,面,城,市,公,司,层,面,置地副总,北京公司总经理,成都公司总经理,集团人事部总经理,集团董事长,上,任,集团副总,置地董事长,总经理,集团首席财务官,置地董事会,集团领导亦是置地董事会成员，具有丰,富房地产经验,华润置地不存在区域公司，,各城市公司相对独立,置,地,层,面,华润置地组织,架构,（从管理层级划分）,华润置地总部组织,架构,董事长,总裁,设计管理部,工程管理部,商业管理部,资金及投资者关系管理部,财务管理部,战略运营部,人事行政部,物业管理部,审计部,投资决策委员会,产品决策委员会,招投标管理委员会,法务部,产品研发,设计管理,工程管理,成本管理,采购管理,商业策划,招商管理,商业运营,商业资产管理,融资管理,投资者事务管理,财务管理,税务管理,资金管理,IT,信息化,战略管理,项目发展,运营管理,营销管理,增值服务管理,人力资源管理,品牌管理,物业管理,危机管理,审计管理,法务管理,若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于,10000,平米，则配套商业策划由市场营销部行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招商），商业运营职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商业运营线运作商业策划与招商；,各城市公司统一设置投资决策委员会、招投标委员会、产品决策委员会、商业运营委员会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。,华润置地城市公司组织,架构,城市公司下设,商业运营线,20世纪90年代,实行“包,干管理”,2006年5月,1997年,开始实行,企业核心,考核指标,经济,增加值,（EVA）,1999年,财务出身,的宁高宁,引入6S管,理体系,2001年,华润提出用,5年左右时,间“再造一,个新华润”,的发展战略,，确定了主,营业务发展,方向。,2003年,弥补6S之不,足，引入平,衡计分卡,（BSC）,华润召开经,理人年会，,会议提出了,第二次“再,造华润”的,发展战略，,即以2005年,为基数，用,6-8年时间,再造一个与,现有规模相,当的新华润,的发展目标。,华润集团内部管控发展沿革,集团管控模式,6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持,华润6S战略管理体系构成,该体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。,2003年，华,润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。,6S是6个System的递进组合，按内在逻辑表述为：,6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管,理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考,核体系。,建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入,点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确,立以战略为中心的管理系统。,利润中心内部,审计体系,（Profit,center,internal,audit,system）,利润中心业绩,评价体系,（Profit,center,performance,measurement,system）,利润中心经理,人考核体系,（Profit,center,manager,evaluation,system）,利润中心业务,战略体系,（Profit,center,business,strategy,system）,利润中心全面,预算体系,（Profit,center,master,budget,system）,利润中心管理,报告体系,（Profit,center,management,reporting,system）,集团管控模式,6S体系的双重核心,团队,经理人考核体系,战略,战略过程控制,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,战略人才保障,团队评价,利润中心业绩评价体系,CEO评价,经理人12条标准,评,价,基,础,评,价,监,控,类GE模式,利润、现金流,6S+BSC下的投资模式,利润中心,使用者付费,通过集团巨大,的资产负债表,做大地产业务,华润置地,资金中心,经济增加值,EVA,决定资,金支付,纵向产业链、,横向关联性、,业务整合,土地、资,产、资源,增加协同性,6S,BSC,集团,引入BSC后对6S的完善,6S,平衡计分卡,BSC,财务控制型的,投资管控模式,战略控制中心,资源配置中心,业务决策中心,出发点：利润中心,切入点：全面预算,关注点：管理信息,落脚点：评价考核,文化协同,资本协同,市场协同,人才协同,25个一级利润中心,108个利润点,1、各利润中心自己汇报预算,2、授权内的一切经营权,3、投资建议权,作,用,华润集团财务和管理合并项目,升级版,华润集团投资决策管控模式,华润集团孵化模式,在华润集团“6S+BSC+EVA”的投资管理战略下，集团孵化符合,集团战略导向，同时可实现华润置地与母公司实现共赢。,华润集团目前有5家公司在做地产，华润置地是唯一一家上市公司。,集团孵化与华润置地在证券市场的操作，形成良好互动。,华润早期着眼通过收购模式发展地产业务，从实践看效果不理想。,“集团孵化模式”成为集团对地产业务支持的主线。,华润集团孵化的前提条件,“集团孵化”使华润置地净资产迅速具备规模效应，成为在证券市场资本运,作的核心。,“,集团孵化,”,项目由华润置地团队具体进行实体开发，在项目进入销售阶段和持有类物业成熟阶段后，注入上市公司。避免了开发阶段资本支出与财务报告之间,的峰值,。,在“集团孵化”使华润集团的沉淀资金得到有效利用。资产注入的定价采取,项目成本为基础的小幅度溢价，合理体现资金使用直接成本。,集团孵化集团资源,+,实体开发,+,证券杠杆,华润“集团孵化”资本运作模式,华润置地资本运作的核心是：有效降低账面风险、提升财务指标、扩大股权融资空间，,借助资本市场做大做强成为综合性的房地产企业。,单纯从业绩表现看，华润置地在房地产股中并非最突出者。但其“集团资金孵化”、,“持有型物业比例”和“资本运作、财务控制能力”等优势，使华润置地在发展前景上,更为明朗。,2,3,4,配股为主，,结合现金收购,增发融资,销售回款,资产、销售,租金收益,股价上升,集团孵化,资本运作模式,1,集团资产注入,华润集团业务版图,华润万家,苏果超市,持股57.79%,华润创业,100%,华润集团初步搭建起从零售经营、地产开发,到资本运作的全产业链商业地产投资运营平台。,集团,形成,商业地产,三大,核心品牌,，即万象城、欢乐颂、五彩城，以此构建三大商业平台，大力发展商业地产。,华润置地的战略定位、内涵,资源+商业,模式驱动,产品：市场竞争力打造,形成新综合竞争力,新差异化竞争力,持有型物业回报低，,但稳定,传统产品线支持高毛利,内部资源整合空间,万科模式同业竞争,内部产品、人才瓶颈,租售并举发展速度慢,国际视野,寻标杆,市场认可,销售溢价,高毛利,深度,品质,战略,定位：,持续的,高毛利,精细,设计,准则,毫厘,工程,标准,情感,细心,服务,做规模？,提高利,润率？,商业产品线,Part 3.3,华润置地,全国各城市项目布局,高端住宅系列,华润置地,万象城系列,华润万家,欢乐颂系列,旅游休闲与生活方式,五彩城系列,商业地产,橡树湾学府系列,橡树湾英伦系列,凤凰城精品都市系列,华润置地的产品线自2002年全面铺开，拥有市区系列的高层精装修住,宅，近郊系列的花园洋房，商住结合的都市综合体以及其高端产品系列。,在内的六条产品线。,华润置地,全部,产品线,华润置地万象城系列,国际化及高端形象定位，开发城市综合体,华润万家欢乐颂系列,锁定家庭型消费客群，定位区域型购物中心,旅游休闲与生活方式,五彩城,系列,倡导快乐及体验式消费，生活方式的休闲化,代表性商业项目,Part 3.4,A-深圳华润中心,功能定位：集零售、餐饮、娱乐、办公、酒店、居住等,功能于一体的标志性“都市综合体”,占地面积：近10万平方米,总建筑面积：55万平方米,总投资：逾40亿港元,物业组合：一期万象城、,华润大厦，二期项目包括超五,星级酒店、酒店式公寓、国际商业休闲广场和高尚住宅等。,B-深圳万象城,建筑面积：18.8万平方米,租户组合：主力店次主力店专门店,主力店：,Ole超市、,Rel时尚生活百货、嘉禾影城、,“冰纷万象”真冰场等,品牌组合：近300个国内外知名品牌专门店，其中1/3,品牌商家是首次进入中国大陆或者深圳市场。,开业时间：2004年12月,万象城,二期,图1.项目规划平面,深圳华润中心-万象城,项目概况,物业名称,万象城,华润大厦,君悦酒店,停车场,合计,用途,零售,写字楼,酒店,停车场,-,建筑面积(,),159,585,40,990,67,506,55,667,323,748,深圳华润中心-万象城,项目鸟瞰图,深圳华润中心物业组合,建筑设计,万象城室内空间,业态组合,在业态组合方面，万象城也突出自身的特点。,主力店/次主力店所占比例40%,；其中，主力店招商,在2003,年12,月15,日就确定下来。,国际名牌占3%，餐饮占15%，娱乐占20%，精品店占22%,。,功能平面布局,万象城平面功能布局示意,负二层,功能平面布局,负一层主力店：华润万家超市CITYVALUE超级广场。,华润万家超市,负一层,功能,平面图,1-3层主力店：Rel时尚生活百货（约2万平方米）；首次进入中国内地的百货公,司，开创了个性化女性消费环境。它的购物环境、商品组合和服务极具个性化。,Rel,时尚,生活,百货,F1层平面图,F2层平面图,3、4层主力店：嘉禾电影城（所提出的超豪华贵宾厅概念在国内是绝无,仅有的，这里可以容纳七家电影院超过1200个座位）,嘉,禾,电,影,城,F3层平面图,溜冰场,嘉,禾,电,影,城,4层主力店：“冰纷万象”溜冰场；是中国第一个以休闲为主题的奥运标准真冰滑冰场，,同时成立滑冰学校，在深圳倡导冰上运动,。,F4层平面图,F5层平面图,三大对标企业案例借鉴,Part 4,龙湖、万达、华润案例借鉴,对比项目,龙湖,万达,华润,企业特征,民企,央企，上市,贸易起家、央企，上市，善于资本运作,业务复杂性,多元化,多元化,多元化,战略特征,实施三个阶段发展，目前属第三阶段即多项目，多业态，多区域发展。,区域聚焦，城市占比优于区域规模,规模联动,商业租户,专业开发,住宅开发,+,收租物业,持有,+,客户增值服务,经营模式,追求高利润，同时兼顾周转,以住宅物业为主，逐步加大商业比例,商业项目采取“择优持有，少量出售”的模式,万达提出了订单地产模式,商业地产只租不售,商铺在销售之后，重新进行商业规划、整合,租金和住宅提供稳定的现金流。,利润结构：开发利润,+,租金收入,+,资本增值,商业地产租售并举,增长方式：物业开发带来近期增长动力，收租物业的资本增值带来的长期回报,经营风险：通过租金带来相对稳定利润，降低利润风险；抵御市场风险的能力提高,选择最合适自己的战略方向 构建自己的核心能力体系 通过运营体系支撑核心能力的建设。,龙湖、万达、华润案例借鉴,组织架构,管控模式,产品系列,标杆地产做到的，对,中化方兴,的借鉴点,龙湖：实现总部集权，战略及运营中心是企业内部最为重要的枢纽,通过,PMO,组织体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营目标,万达：,万达集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。,华润：,商业委员会下专设商业运营线进行商业管理,龙湖：,PMO,体系,“强组织、弱项目”，,PMO,实现集团与地区公司有效互动,万达：采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其它大部分职能由集团总部牢牢把控,华润：,华润,6S,战略管理体系构成,2003,年，华润在,6S,管理体系融入了平衡计分卡的战略思想,龙湖：三大产品线，即,龙湖天街大型超区域及区域型购物中心,;,龙湖星悦荟社区型时尚生活中心,;,龙湖,MOCO,高端精品家居生活馆,万达：商业即购物广场，有三代购物广场，目前如北京万达属第三代购物广场,华润：,华润置地万象城系列,华润万家欢乐颂系列,旅游休闲与生活方式五彩城系列,龙湖进军商业地产的发展步骤及产权管理方式,持有型商业整体发展原则：,选择性保留租金价值高或者租金增长快的商业物业。,商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功,新公司一年内谨慎选择持有型商业物业面积比例超过,30%,的单个开发项目；,新公司一年后两年内，可适当选择在商业物业面积在,60%,以内的单个开发项目，最好立足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目；,新公司三年后可以拿纯商业项目。,龙湖商业产权管理即择优持有，少量出售。可 分享城市经济、地价增长带来的长期收益。持有物业为了平衡综合税负水平。,万达的战略性决策,“,发展商业地产,”,住宅市场激烈的竞争，有限的消费次数，日益高涨的拿地成本促,使万达开辟住宅以外的市场,发展商业地产是万达经历长期摸索实践最终确定的,在经历了办电梯厂，开连锁超市，投资红酒、药厂等多种尝试,后，万达认识到商业地产既可以提供长期稳定的现金流，双能使,万达不脱离主业，因此发展商业地产成为万达做大、做强的首选。,万达实行差异化战略，采用自己特有的发展商业地产模式，使自,成在众多发展商中脱颖而出最大的提升了企业形象。,万达在实践中不断改进着自己商业地产的发展模式,从单店、组合店、城市综合体、到如今发展影院、酒店，无论,是由主动还是被动因素促成，都是万达对商业地产实现方式的不,断探索。,目前万达商业是第三代购物广场。,万达第三代商业存在问题及应对措施,存在问题,巨大资金压力,为避免出售产权式小商铺所带来的各种问题，万达第三代产品原则上实行了只租不售的模式。但这给万达资金带来巨大压力。,应对措施,REITS,（房地产信托基金）：万达引入麦格理，欲将其,9,项资产打包上市，但由于主力店比重大，租金收益水平太低，最终搁浅。,CMBS,（商业房地产抵押贷款支持证券）：万达与麦格理联合发行,1.45,亿美元,CMBS,，成为国内首例商业地产抵押证券。,华润商业总结,成功构建华润商业地产航母，红色商业地产王国,商业资产管理研讨,如果商业物业由城市综合体开发公司开发完成，那么该资产从产权角度与商业管理公司是什么关系？,1,、由商业管理公司向开发公司购买商业物业；,2,、开发公司分立出单独的商业物业公司，商业管理公司购买商业物业公司股权（对价为货币资金或者其他公司股权等）,3,、开发公司长期持有商业物业，商业管理公司向开发公司租赁商业物业,4,、,商业物业管理公司长期持有商业物业，进行运营管理,附件：综合体分析及香港太古案例,Part 5,综合体的两种表现形式,一种是城市形态的表现，在城市核心区域为了降低综合商务成本而为之，比如在一幢高层建筑内集合办公、餐饮、商业等服务场所的独栋式综合建筑体；,另一种是经济形态的表现，随着项目开发规模的不断增大，规划了办公、居住、商业设施等多种独立场所，并通过一个连廊或其它各种形式将它们联结在一起，形成新型的独立式的建筑综合体，这种集群式的建筑综合体比起那种在一个建筑体内聚集多种功能的独栋式建筑综合体，显得更为经济、专业和实用。,综合体（,complex,）,附件：综合体分析及香港太古广场案例,综合体的特点,是一种城市设计的缩影，较小依赖其他配套、其自身功能互相补充，而且能够互相支撑；,一般位于城市中心区域；,能有效的解决城市中交通等方面的压力；,向业态互动、功能复合化、使用全时段的方向发展；,多种功能有机匹配，可以减少投资风险；,一般规模较大，投资较高，经济风险大；,对建筑设计要求较高。,综合体（,complex,）,附：综合体与单功能物业的比较,比较因素,综合体,单功能物业,功能,复合性、适应性,单一性,区位,一般在城市核心区域,根据功能确定,建筑形式,多样化,单一,投资风险,较小,较大,总投资,一般较大,相对较小,经济风险,较大,较小,客户来源,具有自我寄生功能，部分来自于内部,全部来自于外部,客户活动,体验式的,目的性的,客户综合使用成本,较小,较大,综合体（,complex,）,Hotel,酒店,Office,办公,Shopping,商业,Apartment,居住,Complex,Traffic,交通,Exhibition,展览,Entertainment,文娱,Restaurant,餐饮,综合体是将城市中商业,/,办公,/,居住,/,旅店,/,展览,/,餐饮,/,会议,/,文娱,/,交通等城市生活空间的三项以上进行组合,都市综合体分析（,complex,）,商业,办公,酒店,公寓,相互支持关系,相互要求,标志性,定义档次,为商业和酒店带来潜在客户,大堂可以与酒店共享,承担某种社会职能,形成完善配套、信息平台,个体差异所在、活力的核心,利用其它功能,价值最大化,补充其它功能,现金流来源,商业的档次要求,不影响办公、酒店的大堂和昭示性,公寓可轻松享有酒店服务和配套设施，共享办公办来的客户。,公寓在面积、服务功能上要和酒店形成分工和差异（重视中长期居住者需求）。,综合体（,complex,） 各部分功能的相互关系,模式,1,均衡发展的模式,模式,3,以酒店为核心功能的发展模式,模式,4,以商业为核心功能的发展模式,Complex =hotel+office+shopping+apartment+,Complex =office,(,主,),+apartment,(,次,),+ ,Hotel,Shopping,Complex = hotel,(,主,),+apartment,(,次,),+ ,Office,Shopping,Complex =shopping (,主,) + ,Office,Hotel,Shopping,综合体发展的四种模式,模式,2,以写字楼为核心功能的发展模式,案例（香港太古广场）,模式,a,：各项功能均衡发展,位于香港及九龙,(,荃湾,),两条地铁线的交汇点,甲级写字楼,+,顶级购物中心,+,五星级酒店,+,顶级酒店式公寓,定位为,香港最顶级的综合体物业,案例（香港太古广场）,关键驱动因素,提供,24,小时房间餐饮服务,/,洗衣服,/,中央冷气调节,可使用港丽酒店的游泳池,/,健体中心及商务中心海景,套房面积定位,56,平米,/110,平米,/245,平米,高层单位面海景的酒店式公寓适当加大公寓面积（,315,平米）,太古购物广场汇集国际名流,会议展览中心使,TriMe,成为香港时尚发布场,金钟电影院引领港岛娱乐文化,高档餐饮品牌店以及融入商场各角落的咖啡休闲吧,商业,太古广场为中环地区的时尚品牌与活力中心,多家五星级商务酒店,+,高级酒店式公寓使,TriMe,成为夜间中环的活力中心,各功能空间相互连通,/,延展了共享空间,统一管理与相互服务达成了最大化的资源共享,酒店,通过国际五星级酒店及国际品牌商场建构综合体价值标杆,酒店式公寓,星级物管,+,多产品组合,附件：开发社区商业专题研究,Part 6,尽可能达到住户、商户和开发商三方利益的均衡,核心是在不损失或少损失开发商利益的前提下让商家赚钱，赚钱的前提是满足客户需求,商户,住户,开发商,1,、商户赚钱才能继续经营,2,、社区成熟，住户才能舒心,3,、住户满意，开发商才能赚钱,开发社区商业的原则,业态,+,规划,合作,达到社区商业成功,节奏,客户需求,商家需求,开发社区商业逻辑,客户对社区商业的需求包括“满足基本生活，提升生活质量及休闲游憩”等三类，独立主城的郊区大盘需同时具备以上功能,社区商业,满足基本生活功能,提高生活质量功能,休闲游憩功能,资料来源：,2005,年北京社区商业业态如何定位,/,小组分析,客户提及率,50%,20%,客户提及率,50%,客户提及率,20%,“满足基本生活,”,类主要业态包括综合超市、菜市场、购物中心和银行，基本满足客户的日常购物需求,客户对业态提及率,资料来源：,2005,年北京社区商业业态如何定位,/,伟业社区商业要点,满足生活需求的必备商业用品，生活必备的,“,柴米油盐酱醋茶,”,，主要包括杂货、食品、调料、衣服、鞋帽、建筑材料等,“提升生活质量,”,类的主要业态包括药房、诊所、餐馆、邮局、健身中心等,客户对业态提及率,提升生活质量、增加生活便利性的功能，主要包括邮政、电信、警察所、医疗中心等公共事业，也包括干洗、修鞋、裁剪、洗车等日常服务,“休闲游憩,”,类的主要业态包括书店、游泳池、娱乐中心、老年活动中心等，以及社区的娱乐休闲场所和设施,客户对业态提及率,在生活必要的购物和服务内容之外，为满足社区居民游憩休闲需求的商业及娱乐设施，包括雕刻、滑冰场、电影院、健身房、摄影、旅游代理等,在考虑客户需求的基础上，需在,2,公里的客户消费半径内研究已有的商业布置，以确定社区的具体商业职能,步行,5,分钟,步行,10,分钟,骑车,15,分钟,1,、步行,5,分钟到达,“,便利店,”,，约,300m,2,、步行,10,分钟到达超市和餐饮店，约,500m,3,、骑车,15,分钟到达购物中心,住户,便利店,超市,/,餐饮店,购物中心,业态,+,规划,合作,达到社区商业成功,节奏,客户需求,商家需求,开发社区商业逻辑,商家需求（超市）：客流量是决定超市配套的关键,前提条件：,具体要求：,【,超市,】,1),位置：应位于业主回家路线上；小型超市控制在,10,分钟内步行距离、中大型超市控制在,10-15,分钟步行距离（设计）；,2),价格：不宜高于区外价格,15%,以上；,3),品质,:,应销售品牌产品，保证无假冒伪劣、过期商品；,4),品种：中大型超市应品种齐全，且提供多个品牌供选择；如步行,15,分钟内没有大型菜市场的，应设置肉菜专柜；,5),服务：中大型超市应是品牌连锁，并提供质量保障和送货服务；经营时间宜在,8,：,00-22,：,00,；,6),环境：应做到灯光明亮、地面干净，摆放整齐、分类有序；,15,分钟步行距离以上无中大型超市，应配中大型超市（,3000-5000,）；,10-15,分钟步行距离内有中大型超市，应配小型超市（小于,1000,）；,返租，控制业态,商家需求（菜市场） ：在前期客流量有限的情况下，菜市场是超市的最优替代,前提条件：,具体要求：,【,菜市场,】,20,分钟步行距离内，无中大型菜市场，配中大型菜市场（,1500-2000,平方或更大）；,10-15,分钟步行距离内有中大型菜市场，配小型菜市场或超市肉菜专柜（小于,500,平方）；,（返租，控制业态）,中型市场,1),位置：应控制在步行,15,分钟距离范围内；有人行道，适合步行；,2),品种：应至少有蔬菜、肉类、鱼类、海鲜、水果等；,3),价格：宜与市场价格接轨；,4),新鲜程度：蔬菜应保证新鲜；,5),环境：明亮、干净、无异味；,小型菜市场或超市肉菜专柜,1),位置：控制在步行,5-10,分钟距离内，营业时间,8,：,00-20,：,00,，满足业主不同时段需要；,2),品种：宜提供当季蔬菜、猪肉等；,3),价格：业主可接受价格比市场价高约,20-30%,；,商家需求（银行） ：银行配套与否取决社区周边的配套现状,前提条件：,具体要求：,社区周边没有，则配；,万科返租，控制业态,【,银行,】,1),品牌：至少有一家国有四大银行。需求以四大银行（中国银行、建设银行、工商银行、农业银行）为首选。其次，为招商银行、广东发展银行等；,2),柜台业务：应提供存取款业务、转账汇款、水电缴交、办理贷款还贷业务、基金等投资业务等；,3) ATM,机：应有存款、取款、存折打印、羊城通或深圳通充值等基本业务；保证机器的稳定运营、及时报修、有足够的现金可取（注：,ATM,机个数需求不明显）；,4),安全性：应提供银行内的安全性保障设施、监控设备，并保证,ATM,机之间的距离等；,商家需求（药店） ：药店配套与否取决社区周边的配套现状,前提条件：,具体要求：,社区周边没有，则配；,返租，控制业态,【,药店,】,1),位置：控制在步行,10,分钟距离内；,2),品牌：应是连锁平价药房，以药店的品牌来保证产品的质量；,3),质量：应以知名品牌为主，而非销售自有品牌、不知名品牌商品；药品的生产日期在合理范围内，离过期时间近不可接受；,4),品种：绝大多数常用药，如感冒、消炎、胃药、外用药等；应确保提供儿童用药；,5),服务：宜有医师驻店；有,24,小时经营窗口；可以用医保卡；,业态,+,规划,合作,达到社区商业成功,节奏,客户需求,商家需求,开发社区商业逻辑,社区商业,规划类型,多个小集中商业,+,商业街,纯商业街,规划：社区商业的规划包括三种主要形式,大型集中商业,+,商业街,1,、大型集中商业作为综合性商场或大型超市的备选地，聚集社区及周边消费人流,2,、利用商业街布置日常生活类及休闲类商业，利用大型商业聚集的人流消费,3,、适合于成熟期的郊区盘或市区的大型盘。,1,、周边客流不足以支撑大型商业。利用多个中小型的商业打特色与差异化，利用小超市服务社区居民的基本需求,2,、商业街打差异化和特色，与集中性商业成为互为补充的街区,3,、适合于周边客流不足，但某方面需求充足的社区。,1,、周边已有大型的集中商业，已形成一个区域性商圈，周边商业氛围成熟,2,、商业街进一步丰富商圈内的功能与业态,3,、适合于市区内商业成熟区域的楼盘。,深圳万科城采用集中商业和商业街的规划模式，并集中布置，对小区外开放，是城花系列商业的成功案例,注：,1,、深圳万科城在兴建初期属于四季，目前已演变为城花,/,肖大访谈,/,小组分析,1,、组合：块状,+,带状的组合，便于业态布局,2,、道路：商业及道路向外开放，吸引客流,3,、节点：景观与商业结合，形成客户聚集点,4,、区隔：商业独立布置，住宅商业有效区隔,住宅,住宅,万科城案例,块状,商业,有利于加强商家的集聚功能，让客户感受到“场域效应” ；条状商业便于布置商业街，将购物与休闲结合在一起,块状商业（集中商业）,带状商业,万科城案例,对外开放的商业及道路系统有利于吸引外部客户，使社区商业演变为服务于周边的区域级商业，为商家吸引足够的客流,华为,新天下,华为,新天下,万科城,万科城案例,万科城案例,商业,休闲,商业区和休闲区的集中布置进一步强化聚集客流作用，成为焦点；客户购物消费的同时获得休闲享受，提升社区商业档次,规划分析,实景照片,万科城案例,万科城案例,社区商业独立布置有效区隔了商业和住宅，同时保证了社区内多数业主能够在,10,分钟内步行至商业中心,商业中心,300,米,500,米,资料来源：购物步行距离,700,米很远,万科城案例,万科城案例,万科城案例,万科城的业态涵盖“基本需求”、“品质需求,”,及”游憩需求”，业态齐全丰富，成功辐射到社区周边地区,万科城案例,通过业态控制，形成了以餐饮为核心特色的街区，使万科城的社区商业与周边商业及其他社区商业区隔开来,餐饮,1,、丹桂轩；,2,、,KFC,；,3,、湘江老橱；,4,、关东风；,5,、名典咖啡；,6,、肥牛府；,7,、巴蜀滋味轩；,8,、印度餐厅,9,、必胜客等,万科城案例,万科城案例,规划让商圈升级，规划上需要注意 “集中布置”和“对外开放”，通过业态组合让社区商业成为区域级商业,商圈级别,商业价值,社区型商圈,区域型商圈,区级商圈,市级商圈,规划让商圈升级,万科城案例,1,、根据客户需求确定小区业态，并分期进行统筹分配,2,、规划上注意“基本需求”、“品质需求”、“游憩需求”直接的组合,3,、规划上需考虑后期招商组合,万科城案例小结,开发社区商业逻辑,业态,+,规划,合作,达到社区商业成功,节奏,客户需求,商家需求,根据住宅的开发阶段合理安排商业业态和商业体量是社区商业成功的关键；郊区大型楼盘需配备,0.9,平米,/,人商业,商业业态、进度与入住之间匹配,商业规模与住宅规模匹配,业态配比在项目不同阶段也是不同的。开盘的时候便利店、银行网点等配套设施要建立起来，实际操作中，可以考虑把首期商业配置在售楼部、会所等显眼的位置；项目第一期入住后，超市、干洗、送水、装修、窗帘、银行网点、美容理发等就都需要，这对入住的客户也是心理保障,根据住户的多少，确定商业的体量。就超市而言，要根据项目整体规划有多少户来统计常住率，最终确定超市体量的大小。首期的超市主要考虑首期的需求，整个社区的超市要到后期确定。,另外要考虑到社区的入住率，人口特征，开放性社区还是封闭性社区等,在住宅开发的前期，适度低配有利于商业成熟；在住宅开发中后期，适度高配有利于形成大规模的商业中心，提高等级,人数,(,户数*,3,）,商业面积,适配,低配,一期,二期,三期,四期,N,期,高配,0.9,平米,/,人,商业体量的大小要配合项目的开发周期，根据住户需求量确定商业体量,凤凰城一期开盘的时候，由于事先预计到社区较大，内部交通不便，首先修建了交通中心，此外还配建了,10000,平米的商业，并于一期客户入住时就投入了运营,尽管由于这部分商业开业较早，管理没有经验，但满足了客户必需的生活需求，其中最受客户青睐的部分就是大约,1000,平米的超市,随着社区建设规模的扩大，又在东大门修建了规模,18000,平方米的商业街，用以填补商业配套的不足,按照大约,10,万人口入住的标准估计，碧桂园在一期商业中心附近预留了大片用地,随着超过万亩社区的逐渐成熟，碧桂园计划利用预留地修建规模超过,20000,平方米的超市，并配建其它相关商业设施,资料来源：碧桂园销售中心商业部访谈,初期,中期,后期,项目开发周期,碧桂园凤凰城,10000,亩，人口,10,万，,3,万多户，最早有约,1000,平方的超市，后来有了大约,2000,平方。现在凤凰城社区接近成熟，计划做超过,20000,平方的超市,凤凰城案例,-301,资料来源：碧桂园销售中心商业部访谈,住宅收入足以应对建立大型社区商业支出，不对公司现金流构成压力,碧桂园根据第一期的人口需要建立,1000,平米的超市，初期不投大量资金建造应付后期发展的社区商业,随着大社区的逐渐成熟，原建,1000,平米的超市已不能满足客户的需求，碧桂园不立刻开建能应付整个凤凰城未来人口需要的,20000,平方米超市，反而先建立临时菜市场，应对住户需求，大受欢迎,计划在人口上升到一定数字，住宅现金流回笼后再大规模投进资金配建,20000,平方米的超市,同时考虑到其对现金流的影响。资金投入要配合收入，阶段性控制商业体量,在目前住宅收入还未能应负,20000,平方米大型超市的建造及运营成本时，临时菜市场成本低，资金需要小，减低对公司现金流的负担,初期有限的住宅现金流入足以应付小型超市的建造及运营成本,初期,中期,后期,项目开发周期,社区商业,设施建造,对现金流,的影响,凤凰城案例,合适的业态分布节奏和多元化的招商方式是成功构建社区商业体系的另一重要因素,-301,资料来源：万科战略规划工作小组及麦肯锡顾问研究成果，美格行商业地产研究资料（,2005,）,建筑装潢装饰店、小型日用杂货店、超市、家具店、大众餐饮,综合超市,/,标超、百货店、书店、美容美发、快餐店、医药店、银行、邮政、保险、地产中介,超市、便利店、服装专卖店、美容美发、健身、特色餐饮、茶馆、酒吧、娱乐、社区公共服务、银行、证券、邮电、培训,主力店、主力业态战略合作伙伴、具有实际控制权的连锁商业,更新主力商户,招入次主力商户,持续更新,招入剩余零散商户,依据社区客户调研及规划设想，选择优质商户介入整个社区商业的前期策划,寻找可以长期合作的主力业态合作伙伴,掌控具备长期使用价值的经营主力业态的商户,经营业绩与合作态度直接决定服务品质与投资收益，以此为评判标准考核、更新已招入主力商户,分业态建立合作资源库，不断提高次主力商户的招商效率与质量,持续考核既有商户品质，根据考核结果与客户需求不断更新,分业态建立合作资源库，不断提高零散商户的招商效率与质量,项目开发周期,业态组,合类型,主要招,商对象,主要招,商方式,初期,中期,后期,凤凰城案例,开发社区商业逻辑,业态,+,规划,合作,达到社区商业成功,节奏,客户需求,商家需求,商业发展阶段,招商方式,满足基本生活,基本需求,提升生活质量,品质需求,游憩休闲,游憩需求,零散招商,集中招商,提前招商,服务于客户的三类需求，与商家的合作依次适用“零散招商”、“集中招商”和“提前招商”，循序渐进地与商家合作,街铺,底铺,形成商业街,大型集中商业,+,商业街,商业发展阶段,招商方式,N,期,满足基本生活,基本需求,提升生活质量,品质需求,游憩休闲,游憩需求,零散招商,集中招商,提前招商,街铺,底铺,形成商业街,大型集中商业,+,商业街,满足基本生活需求是以入住为前提，适合采用零散招商，同时商业需要基本配套支持或经济补贴,桃源居案例,资料来源：桃源居招商计划书,/,营销总结报告,2000,年项目建成部分，外围环境荒凉，缺乏社区氛围。,9600,年，五年仅销售,6,万平米,1,、零散引进餐饮、超市等基本功能店铺,2,、,2001,年引进清华试验学校,3,、给予中小商家一定的租金补贴和减免,提升生活质量阶段要求商铺相对集中并形成商业街，需要用主力店带动商业街成熟，适用集中招租，带租约销售,商业发展阶段,招商方式,N,期,满足基本生活,基本需求,提升生活质量,品质需求,游憩休闲,游憩需求,零散招商,集中招商,提前招商,街铺,底铺,形成商业街,大型集中商业,+,商业街,200,4,年，客户入住增多，商业趋向集中，带动社区的发展，开始形成互动,1,、,2004,年逐渐形成商业街,2,、进行特色主题营造，业态丰富且统一,3,、利用集中招商引导社区商业的发展,桃源居案例,商业发展阶段,招商方式,满足基本生活,基本需求,提升生活质量,品质需求,游憩休闲,游憩需求,零散招商,集中招商,提前招商,街铺,底铺,形成商业街,大型集中商业,+,商业街,大型集中商业,+,商业街,1,、已形成大型集中商业与商业街的组合,2,、利用主力店铺促进商业街发展,3,、提前招商，有意识引导商圈成熟,需要达到客户休闲游憩需求的社区商业，需更多的对外开放，提前进行业态规划和组合，应提前招商，不宜零散销售,桃源居案例,1,、零散招商，对商业的合作形式要求不高，但需要市场培育,2,、集中招商，需要适当引导，租约集中，重在业态规划，集中引导,3,、提前招商，体量较大，主力店效应显现，需要前期深度介入，往往直接与主力商家合作,桃源居案例小结,1.,龙湖总部有没有商业管理机构？城市公司,/,区域公司里有，项目公司有没有，具体是怎么设置的，人员怎么管理的？若总部、区域和项目都有相应的机构，那么各个职能是什么？总部管什么，区域管什么，项目公司管什么？,龙湖于,2011,年上半年成立商业地产部（商业运营中心），专门负责商业地产。,龙湖组织架构是集团公司和城市公司。龙湖城市公司中仅重庆、北京、上海设有商业运营部。项目公司没有设立商业运营部，一般由城市公司进行人员调配和管理。,2.,商业发展的脉络，以龙湖为例，是先总部后项目，还是各项目先发展，总部再搭建？,龙湖的商业发展是先项目再总部的发展模式。,2000,年，重庆市观音桥区域，开始打造龙湖北城天街。,2003,年重庆龙湖北城天街开业，改写了重庆商圈的历史，短短数年间，就成为重庆最具时尚影响力的消费地点，让观音桥这个曾经荒芜的城市边缘地带，坐上了重庆,“,第一商圈,”,的交椅；,2003,年龙湖成立商业经营有限公司，标志着龙湖正式进军商业地产。,2005,年，龙湖星悦荟重庆晶郦馆开业；,2006,年，龙湖星悦荟重庆沃尔玛百安居开业；,2008,年，重庆龙湖西城天街开业,2010,年，成都龙湖北城天街、成都龙湖天街、三千集相继入市,2010,年上半年，为迎合其商业地产进军全国的发展步伐，龙湖集团成立商业地产部,(,商务运营中心,),，负责龙湖旗下商业项目的运营、推广和招商。,具体细化问题,3.,龙湖有三种商业产品划分，有没有具体的划分标准，尤其是规模方面，以多少体量为划分标准？,龙湖三种商业产品线,1,、龙湖天街,大型超区域及区域型购物中心,2,、龙湖星悦荟,社区型时尚生活中心,3,、龙湖,MOCO,高端精品家居生活馆,龙湖商业在规模方面以,25,万平方米体量作为划分标准。,4.,对于龙湖和华润而言，住宅和商业的比例关系是什么样的？,龙湖住宅底商的自持与出售的比例为,7,：,3,，住宅与商业（商铺和写字楼）的比例为,1,：,1,5,、补充内容,龙湖的营销体系和营销费用是分为两大块，集团和地方都会进行不同程度的投入。,对于项目公司人员的调动，城市公司会进行优化管理，城市公司有人事权。,Thanks for your attention,Wish you a good day!,