第一线管理者

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产第一线管理者,做具有活力的作业长,2010,年,8,月,1,1,、作业长制与作业长管理有何区别，,它们之间是什么关系？,2,、你知道作业长的五大权力吗，这五,大权力哪项权力最代表作业长制？,3,、作业长又之称为,“,小厂长,”,，为什么,叫,“,小厂长,”,，有哪二层涵义？,请需要思考的问题,2,第一线管理者的任务和职责,造就一个安全的作业环境,促进现场改善的技术,处理质量问题和故障的技术,作业计划的制定和推进方法,为生产第一线的改革奋斗,3,一、第一线管理者的任务和职责,1,、现代企业作业长及其职位分析,2,、作业长的,“,一日工作要点,”,3,、进一步明确作业长的角色,第一线管理者的任务和职责,4,1,、现代企业作业长及其职位分析,1.1,作业长是经营管理的主力军。,(1),经营者、中层管理者、第一线管理者的名称,第一线管理者的任务和职责,最高经营者,中间经营者,基层的经营项目,基层经营者,作业长是把作业现场搞得比别的企业好的经营者,5,第一线管理者的任务和职责,(2),每项经营工作都要有负责人,不光是公司领导，,包括部长、厂长、车间主任、作业长也分别担负着各自的经营工作。,企业素质竞争正是通过企业各个层次、各个部门、所有人员进行的一场企业间的竞争。,(3),作业长的经营工作是什么,1),只有作业长,才能进行的经,营工作,严守作业标准,设备机械安全确保,重新安排作业分配,开会,6,第一线管理者的任务和职责,(3),作业长的经营工作是什么,2),作业长也能进行的经营工作,改善作业,不断改善作业推进生产，这是作业长所能担当的一项经营工作。,希望作业长能主动地担负起不断改革现状的主要责任来。,依靠上一级领导，依靠职能人员,上一级领导和职能人员是作业长最直接可以利用的人。而正确地依靠上级领导和职能人员还能增进相互间的亲密感，调动整体的积极性。,与党、团组织、工会的关系,只要作业长重视，他能主动实施的经营工作是很多的。作业长是现场的中心人物，应该不断扩大自己的工作范围。,7,第一线管理者的任务和职责,1.2,作业长的经营目标,-,主要干什么,作业长的任务，就是要使自己所辖的作业区在这六个尺度上做得更好。这六个尺度是：,S,：安全,M,：士气,P,：产量,O,：质量,C,：成本,D,：交货期,交货期越短越占优势,8,第一线管理者的任务和职责,1.3,作业长最低限度的职责,(1),作业长对每个作业人员应尽的基本职责,1),了解每个人的能力和特点,2),根据每个人的能力和特点，决定和分配任务，并交待清楚,3),测定工作成果,4),对作业人员作出评价,5),对作业人员进行培训,6),同每个作业人员个别接触,7),处理日常的人事工作,要对每个职工有明确的印象,了解性格,培养方法,发挥能力,9,第一线管理者的任务和职责,小组的意见、希望等等,公司的指令信息等等,作业长,要搞好企业与班组之间的关系,(2),作业长对作业班组应尽的基本职责,1),传达公司的有关信息,2),向公司传递班组信,3),组织现场活动,10,第一线管理者的任务和职责,(3),确立工作管理制度,1),理解自己车间所担负的工作,2),分配和交待每天的工作,3),对正在进行中的工作加以管理,4),实绩记录和分析,5),意外事件的处理和报告,6),改进工作,7),工作方面的建议,记录每个职工的实际成绩并加以分析,对车间里的工作应当知道得比谁都清楚,11,第一线管理者的任务和职责,(4),物料资材的管理,1),进货,2),保管,3),使用,(5),设备管理,1),设备的日常保养,2),点检设备的装配状况,3),排除无效或低效的运转,4),意外事件的处理和报告,5),提出改进建议,物资材料的库存量压缩到最小限度避免积压,弃细小缺陷而不顾则殃及大局,12,第一线管理者的任务和职责,(6),确保安全的管理,1),对安全的认识,2),从安全角度进行设备点检,3),检查物品存放位置,4),检查工作方法,5),检查车间周围的环境,6),进行安全教育,7),发生事故时的紧急处理,(7),完善环境的管理,1),保持车间的良好环境,2),注意对车间外面的影响，加强管理,(8),促进车间之间的联系,1),有关工作方面的信息交流,2),其他信息和意见的交换,对安全生产上的漏洞与其他作业长共同弥补,13,第一线管理者的任务和职责,(9),加深与其他部门的关系,1),利用其他部门,2),提供信息和意见,(10),保持与上级领导的良好关系,1),理解并传达上级指示,2),提供信息和意见,3),依靠上级领导,(11),关心党、团、工会的事情,(12),制度上已规定的职责,发挥其他部门的作用提高工作效率,充分利用上级以推进自己本职工作,14,第一线管理者的任务和职责,A B C D E E D C B A,ABCDE,EDCBA,1,、对每个员工,2,、对作业班组,3,、工作管理,4,、物资管理,5,、设备管理,6,、安全管理,7,、环境管理,8,、车间之间联系,9,、与其他部门关系,10,、与上级领导关系,11,、与党工团关系,12,、制度上规定职责,作业长应有职责雷达表,15,第一线管理者的任务和职责,谈学习心得,1、作业长是第一线经营者意味着什么？,2、试述经营工作的含义。,3、试述测定工厂是否先进的六个尺度。,4、工厂里半成品多了，就会大大影响成本，,试述其理由。,16,答,1,、对企业间竞争进行指挥的，就是经营者。作业长的任务是使工厂现场进一步提高水平，从这一点上来说，他担负着与其它企业的作业长之间进行企业之间的竞争。因此作业长是第一线的经营者。,答,2,、不论是厂长还是车间主任，都各自有着别人不能代替的企业竞争课题。这些课题就叫做这个人的经营工作。容易造成事故，增加记录的时间，这些都会增加成本。,答,3,、安全、士气、产量、质量、成本、交货期。,答,4,、利息，半成品数量有多少，资金就会积压多少，要理有这么一笔资金，就可以产生利息，因此等于这部分的利息也进入了成本。变更设计带来的损失，设计变更时，如果半成品很多，那么报废的也会很多。或者需要返工的也很多。 面积，半成品越多，所需堆放面积就越多，化费的地租、建筑费也越多。管理费，半成品越多，物资管理及提取时间化得也越多。,第一线管理者的任务和职责,17,2,、作业长的,“,一日工作要点,”,2.1,第一阶段（,P,计划）,(1),全面了解上一班生产和设备状态,1),交接班记录和各种台帐、报表,(,特别是异常情况,),2),生产现场实地观察和与上一班作业长进行沟通,(2),开好班前会和布置当班生产任务,1),接受制造生产计划指令,(,关键是技术标准和工艺要求进行充分沟通达到基本共识,),2),开好班前会使生产任务落实到班组和个人,(,重点布置安全、质量、成本控制点,),第一线管理者的任务和职责,18,2.2,第二阶段（,D,协调）,(1),与班组长和关键岗位进行充分交流,1),倾听班组长对生产任务完成的设想和难点与问题,2),了解作业人员对当班产品规格要求的理解程度,(2),与技术部门和管理部门进行沟通,1),了解各方面的信息提高管控能力,2),对生产中的技术难点与作业问题请求帮助与协调,(3),与作业长的领导进行沟通,1),了解领导对你工作的评价改进和提高作业区管理能力,2),沟通你对下一步管理推进的设想和建议得到领导支持,第一线管理者的任务和职责,19,第一线管理者的任务和职责,有计划和重点地深入到岗位进行检查,2.3,第三阶段（,C,检查）,(1),标准化作业情况,1),安全规程的执行情况,2),各项制度的落实情况,(2),生产任务进展程度,1),是否按计划节点进行,2),质量、消耗是否达到标准,3),台帐、记录是否按时和准确,(3),设备的运行状态,1),设备,TPM,管理到位情况,2),发现问题及时处理,20,2.4,第四阶段（,A,总结）,(1),收集信息留下痕迹,(2),分析信息做好台帐,1),质量,2),成本,3),设备,4),人员,(3),汇报上级领导和下一班作业长,(4),设想和规划下一步,第一线管理者的任务和职责,对比找差异,21,第一线管理者的任务和职责,今天首先回顾一下去年的成绩,!,有什么担心的事情？,3,、进一步明确作业长的角色,3.1,作业长是作业区的最高领导,(1),在作业区会议上,(2),在黄昏的街头,22,第一线管理者的任务和职责,首先从你的问题谈起吧,是按标准干的,但标准是有一定正负范围的,好象公司技术部门与厂部有些分岐,(3),在厂长办公室,(4),在车间里,(5),在食堂里,23,第一线管理者的任务和职责,3.2,在自主管理活动中作业长的作用,(1),什么是自主管理小组,自主管理小组的展开方式,(,我们通常搞的,JK,活动、,QC,小组等,),1),把车间分成几个由十到二十人组成的小组。,2),各小组经过全体人员讨论，确定课题，提出小组改进目标。,3),各组集中全组人员的智慧，定出实现目标的方法。,4),各组为正确实现目际，制定出实绩测定、记录、统计等具体方法。,5),全组人员齐心协力，自觉执行所定方法，以实现目标。,6),企业为使各小组顺利开展自主活动，从各方面给以帮助。,7),取得好成果的小组，企业应根据成果大小给予表彰，促使活动日益提高。,24,第一线管理者的任务和职责,(2),对自主管理小组的误解,有的认为，自主管理小组活动依赖小组组员的自主性，因而作业长的权限将大幅度减少。还有人认为，有了自主管理小组活动，就不要作业长了。也有的认为，同一件事重复干，作业长把本来应该做的事放掉了。以上种种观点都是不对的。,自主管理小组活动的目标,1),改进现场的工作，不只是依靠作业长和其他专业人员，而是集中每个人的知慧，使工作搞得更活跃、水平更高。,2),日常工作不是靠别人的推动，而是通过作业区全体人员的理解和自觉努力，把作业长一个人指挥督促不到的细微之处都搞得很好，杜绝错误的产生。,3),通过这些，提高作业区人员间相互合作的观念，参加管理的观念，加强团结，发扬积极因素，从而提高全体人员的能力。,25,第一线管理者的任务和职责,小组活动若与公司经营目标 背道而弛的话,(3),作业长在现代化管理小组活动中的作用,1),小组活动目标的设定,2),对小组的支持,3),发挥专业技术人员的作用,26,第一线管理者的任务和职责,考核,管理,现场管理案例分析,27,第一线管理者的任务和职责,某天，当班作业长张某在例行巡检中发现行车工陈某在进行吊运作业时，站立着操作，严重违反了行车工安全操作规程。,行车在吊运作业时，车体会严重抖动，如果站立不稳就会引起操作失误，将会造成不可估量的安全事故和损失。,28,第一线管理者的任务和职责,作业长张某在发现了这个严重违章以后马上进行了制止，同时他立即想到这个行车工也是老驾驶员了，不会不知道这样违章会被考核也会产生严重的安全隐患，她是不是在作业中碰到什么困难，如果真是这样，就算考核了，以后也会继续发生这样的违章现象；如果不考核，就是对违章的纵容。,他马上将她叫下来，进行了询问，同时召集其他行车工了解了情况。最后进行实地查证，发现这种行车驾驶室右侧上方窗沿太高，下方没有玻璃窗，阻碍吊运视线，造成吊运死角，如果坐着作业，根本看不出被吊物体，同样也存在安全隐患。因此陈某的违章是由于设备的缺陷造成的，就算对她进行多次考核也不能解决问题。,29,第一线管理者的任务和职责,行车工视线受阻,30,第一线管理者的任务和职责,第二天，作业长张某就及时与日班设备管理人员进行联系，经大家协商讨论以后，决定向生产分厂提出整改意见。在行车驾驶室右侧下方增开一扇长宽为,40,30,的透视窗，使行车工在吊运作业时能够清楚方便的观察到右侧被吊物体，确保了吊运安全，消除了安全隐患。,31,第一线管理者的任务和职责,整改后的驾驶室，行车工视线得到明显的改善,32,第一线管理者的任务和职责,管理是为现场服务的，我们大多数职工感觉管理就是考核，甚至有作业长也认为考核力度加大了，管理就到位了，然而事情并不是如此。从案例我们就能看到如果当时该作业长不多思考、不多观察，只是单纯考核，不但没有将问题有效解决，还会给管理带来负面影响。我们在平时管理工作中碰到问题应该多从职工的思想、行为引导上下工夫，多为他们创造一些不违章的工作条件，这样管理工作不但能够得到提高，还能得到职工的大力支持与理解。,33,第一线管理者的任务和职责,希望大家从现代管理思想加以分析！,请思考：,1、考核是不是管理？,2、碰到不合理现象如何对待？,3、你对作业长的处理方法如何评价？,34,第一线管理者的任务和职责,造就一个安全的作业环境,促进现场改善的技术,处理质量问题和故障的技术,作业计划的制定和推进方法,为生产第一线的改革奋斗,35,造就一个安全的作业环境,二、造就一个安全的作业环境,1,、作业区的安全管理,2,、作业长如何有效地管理安全,3,、安全管理的方法与技巧,36,造就一个安全的作业环境,1,、作业区的安全管理的内容,抓好安全生产是实现效益最大化的基础，在安全上积极推进,“,双纠,”,（纠正不良的操作习惯、纠正不规范的行为）和安全记分制、推行安全值日制。,1.1,确保作业区安全生产是作业长主要工作任务之一。,1.2,严格执行公司制定的安全规定和制度，确保作业区的人员和设备的安全。,1.3,严格实施危险预知、安全诊断和安全确认等科学、规范的安全管理方法。,1.4,作业长的安全管理工作，以预防措施落实到岗位、人以及日常安全跟踪管理为重点，把安全教育、事故防范同生产作业的具体安排、作业前和作业中的危险预知、班中的巡检点评等工作结合起来，把事故消灭在隐患中。,37,造就一个安全的作业环境,1.5,作业长安全管理十项职责, 以身作则，安全表率责任到位；, 班组活动，安全教育责任到位；, 关心职工，安全防范责任到位；, 布置工作，安全交底责任到位；, 现场巡视，安全督促责任到位；, 危险预知，三不伤害责任到位；, 检修作业，安全确认责任到位；, 消除隐患，安全整改责任到位；, 健全台帐，做好记录责任到位；, 处理事故，及时上报责任到位。,38,造就一个安全的作业环境,2,、作业长如何有效地管理安全,作业长的安全管理主要工作不是如何去处理好事故，而是事先设定多少完备的预防措施，不让事故发生。,2.1,在现场进行有效的安全教育,(1),讲授科学管理的原则,1),不光凭估计和经验,2),明确各部分的责任分工和任务,3),领导和员工之间相互了解,4),在制定作业方法时听取部下意见,39,造就一个安全的作业环境,(2),根据条件变化修订作业方法,(3),安全教育的四个要点,1),教授自己岗位所必要的生产作业方法和规程。,2),把为什么这样干的理由或理论深入浅出地加以说明，明白了道理，他们就能贯彻执行，并会采取一些灵活的措施。另外会得到一些改革的灵感。,3),对于那些必须经过实际操作才能掌握的窍门则要进行实地训练。,4),要认真看待工作的成果并加以鼓励，提醒、唤起他们的干劲。,40,造就一个安全的作业环境,2.2,自己不干，谁干？,(1),责任，是别人对自己寄托的希望,1),要指导和训练部下掌握工作的基本要素,2),要推进安全活动,(2),要比部下先行,聪明的人，做工作时总考虑得比较远，所以工作往往干在上司或部下提出之前。,(3),作业长不能感情用事,在作业指示中，有些东西只说一遍是得不到贯彻执行的，必须坚持耐心的指导直到其能正确地行动。不认识这一点就无法培养部下。当工作不称心时，决不可憎恨、训斥部下或放任不管，感情用事,。,41,造就一个安全的作业环境,2.3,作业长为安全管理创造条件,(1),建设一个安全的作业场所,(2),发现情绪低落的人，要倾听其原委,(3),完善工作条件,42,造就一个安全的作业环境,2.3,作业长在小组活动中,(1),大家都来关心作业区的事,(2),活跃小组活动,(3),提出好议题推动小组活动,43,造就一个安全的作业环境,2.3,作业长在小组活动中,(4),轻松活泼的小组活动范例,(5),作业长的反省,44,造就一个安全的作业环境,3,、安全管理的方法与技巧,3.1,危险源辨识,(1),危险源的辨识采取自下而上的方式，全体员工以岗位为单位开展危险源辨识工作。,(2),危险源辨识的方法,1),询问和交流；,2),现场观察；,3),查阅有关记录；,4),获取外部信息；,5),工作任务分析。,45,造就一个安全的作业环境,(3),危险源的辨识是一个不断发展的过程，在发生下述情况时，要及时进行危险源辨识。,1),新的法律、法规要求；,2),企业自身业务发展、设备改造、工艺更新、原材料替代等；,3),相关方的要求,;,4),外审、内审中发现未被识别的危险源,;,5),事故的发生。,46,造就一个安全的作业环境,3.1,作业条件危险性评价法,作业条件危险性评价法，又称,LEC,格雷厄姆法，是一种对作业危险性的半定量评价方法，用与系统风险率有关的三种因素指标值之积来评价系统人员伤亡风险的大小，并将所得作业条件危险性数值与规定的作业条件危险性等级相比较，从而确定作业条件的危险程度。,D,LEC,符号,D,表示作业条件危险性，,L,、,E,、,C,代表危险性的三个因素。,47,造就一个安全的作业环境,发生危险可能性分数（,L,值）,发生危险的可能性,分数值,可能性,设备、环境及管理的因素,人的因素,极可能,无安全控制设施，无管理控制措施，无法避免事故的发生。,经常发生习惯性违章作业或无证作业、酒后作业,10,较可能,无安全控制设施，但有管理控制措施或在同类作业中发生过多起事故，无法有效避免事故的发生。,在缺少监督的情况下时常发生违章作业或疲劳作业,6,可能,安全控制设施不全，有管理控制措施或在同类作业中三年内曾经发生过事故或事件，无法有效杜绝事故的发生。,在生产作业节奏较快情况下，偶尔发生的违章作业或操作不熟练,3,较少可能,本质安全化控制设施不全，有管理控制措施和有效的异常报警、监测手段，能预测事故的发生或在同类作业中曾经发生过事故、事件。,因健康或环境等特殊原因造成的偶尔失误或误操作,1,不可能,安全控制设施齐全有效，实现设备本质安全化，在误操作情况下能避免人员伤害，有效杜绝事故发生。,0.1,48,造就一个安全的作业环境,出现于危险环境中的分数（,E,值）,出现于危险环境的情况,分数值,连续处于危险环境中,10,每天在有危险的环境中工作,6,每周一次出现于危险环境中,3,每月一次,2,每年一次,1,几年一次出现在危险环境中,0.5,可能结果,分数值,大灾难（,10,人及以上死亡）,100,灾难（,3,人及以上死亡）,40,非常严重（,1,人及以上死亡）,15,重伤,7,职业病,5,轻伤,3,微伤,1,事故发生后可能结果的分数（,C,值）,49,造就一个安全的作业环境,3.3,确定危险源控制措施的要求,(1),确定危险源的控制措施或变更现有的控制措施的优先次序：消除、代替、工程控制、信号,/,警示和管理控制、个体防护设备。,(2),拟定风险控制的具体要求,1),对评价为,、,、,级的危险源，可保持或改进原有控制措施，控制现有风险水平不上升；,2),对评价为,、,级的危险源，须制定改善型方案或管理型措施加强控制，降低现有风险；,3),对,C,值大于,15,的危险源，还须针对可能发生的紧急情况，制定相应的应急措施来控制或减轻潜在的事故影响。,4),风险控制措施应纳入岗位规程或预案并组织培训，相关责任者应全过程跟踪、检查、评价并记录管理型措施实施情况。,50,造就一个安全的作业环境,51,造就一个安全的作业环境,52,造就一个安全的作业环境,53,造就一个安全的作业环境,备注：各单位可根据各自的工作活动和场所的特点，完善本单位的危险源提示表。,54,造就一个安全的作业环境,谈学习心得,1、为了让部下遵守规程从事工作，请例举出三项最重要的事项。,2、请谈谈，为了比部下先熟悉，先考虑一步，必须先干什么？,3、作为安全管理的条件，请举出作业长必须要做到的三件事。,4、因人施教。车间里有不同看法的人，其思想不一，请举出你所经常碰到的部下的思想。,5,、部下受伤后，作为作业长在检查自己工作时三个重点是什么？,55,造就一个安全的作业环境,答,1,、指导大家养成自觉遵守安全规则的精神。教育和训练大家掌握按规则从事工作的技术。要检查作业条件，并不断完善，使规则能得到遵守。,答,2,、掌握必要的知识和技术，从而去完成自己的任务。要自觉意识到自己的作用，具有一定的责任感，积极地投身于工作。从事工作时脑子里要有工作计划和程序。,答,3,、造就一个安全的作业场所。倾听情绪低落的部下申诉原委，并排除这一有损情绪的原因。完善作业条件，使工作容易开展。,答,4,、对自己不能理解的事，总是不放心的人。希望能安全愉快地从事工作的人。自己决心要干的事，不完成不肯罢休的人。感到拚命干也无法胜任的人。一切按照指示办，不愿自己开动脑筋的人。对什么都不乐意，抱的抵触情绪的人。,答,5,、工作程序、方法的制定，以及有关作业条件的准备状况。是否放过了危险状态和危险作业。作业者为难时，是否能作为一个知心者去仔细听取其意见？请就以上三点进行反省。,56,第一线管理者的任务和职责,造就一个安全的作业环境,促进现场改善的技术,处理质量问题和故障的技术,作业计划的制定和推进方法,为生产第一线的改革奋斗,57,三、促进现场改善的技术,1,、作业长应如何改善工作,2,、有关作业改善的方法,3,、决定作业速度的基准,4,、为了提高工作效率,促进现场改善的技术,58,促进现场改善的技术,1,、作业长应如何改善工作,1.1,寻找不合理现象,(1),工作效率,1),人的效率,2),设备的效率,3),材料的效率,现场的不合理现象,设备旁看到的不合理现象,59,促进现场改善的技术,(2),改善什么,生产现场一般发生三种失误。第一、是产品设计上的失误，第二、是生产安排上的失误，第三、是生产过程中的失误。,产品设计上的失误,1,、过剩材料,。质的过剩,用普通钢就可以的东西却用特殊钢。,。量的过剩,3m/m,厚就可以了，却用了,4m/m,。,2,、在部件设计上,。加工困难的设计使加工数增加。,。制作困难的设计使材料和工数损失。,。把部件分得过细，使材料及加工、装配工数损失。,3,、在性能、质量上,。由于性能过剩使产品成本高。,。由于质量过剩使加工费高。,（加工程度、配合比例等）,60,促进现场改善的技术,作业安排上的失误,1,、物的条件,。设备、夹具、工具等不齐全所造成的损失。,。材料、副材料、消耗品等不齐全所造成的损失。,2,、技术条件,。切削速度、切割深度、转数等条件设定不周金。,。处理温度和时间等条件设定不周全。,。标准时间设定条件不周全所造成的损失。,3,、作业条件,。操作条件设定不周全。,。定员设定不周全。,。工程、操作、动作系列的设定不周全造成的损失。,61,促进现场改善的技术,操作实施过程中的失误,A,、操作者方面的原因,1,、不合适 。因为是不合适的工作，效率提不高。,。因为是令人讨厌的操作，使人降低工作热情。,2,、不熟练 。技能水平还不高。,。技术水平还可以，但对这工作不熟练。,3,、不努力 。还不明白为什么要干这个。,。还不明白为什么必须努力。,。没有明确的动机而造成损失。,B,、管理者方面的原因,1,、由于根据某方针进行的活动使作业中断。,2,、材料跟不上，计划改变等使作业中断。,3,、由于雷击等不可抗拒的力量而使作业中断。,62,1.2,改善什么和怎么改善,改善程序,1,决定改善什么,问题的设定,2,决定改善的目标,目标的设定,3,了解改善所必要的事实情况,现状的分析,4,进行改善的设想,作出设想,5,作出改善方案蓝加以实施,定方案和实施,(1),确定改善什么,1),改善的重点,2),所谓问题,质的重点,现状不佳,量的重点 不能满足于现状,促进现场改善的技术,63,(2),确定改善目标,1),目标的设定可从两个侧面考虑,技术方面的可能性,例如：。要减少现在的不良现象。,。要改造现有设备以提高精度。,。引进最新开发出来的先进设备实现改善。,从有关情报和本单位的技术水平出发，预测减少不良现状的可能性。,经营上的必要性,例如：。根据某些法规必须改变工作环境；,。以现在的成本，不管怎么也压不倒竞争对手；,等等作为经营上的最高使命而要求实现改善。,促进现场改善的技术,64,2),用数序表示目标,用增量表示，其典型例子有：,。现方法可日产,500,个，要提高到,600,个，,。与现方法相比可使日产增加,100,个；,。与现方法相比要使生产效率提高,20,。,用减量表示的典型例子有：,。把一天产生的次品，从,150,米减为,50,米；,。一天要减少次品,100,米；,。次品率减少,2,3,。,用构成比率来表示：,。使材料成本从,60,减为,50,；,。把编成效率从,85,提高得,95,；,促进现场改善的技术,65,(3),充分了解与改善有关的实际情况,1),构思的产生,了解现在的作业方法,充分了解实际数据,掌握新情报,3),现状分析的方法,2),掌握现状应有的态度 动作分析,客观地反映事实 。反复性高的,具体地了解事实 。周期短的,。划分细微些 。稳定的，人动作较多的作业,。分层次 作业因素分析,。定量 工序分析,促进现场改善的技术,66,(4),设想改善方案,1),希望具有的改善态度,改善目标和达到的手段,促进现场改善的技术,改善目标,手 段,更多地生产,1,引进更先进的设备、机械、工夹具等。,2,增加机械，增加作业工人。,3,提高机械的转速，缩短机械时间。,4,改变动作程序和内容，缩短作业时间。,5,加快动作速度，缩短工作时间。,6,减少操作错误和次品，提高作业的有效率。,7,减少停机等不运转时间。,第,3,、,4,、,5,、,6,、,7,等方案不太费钱，是第一线管理者乐于采用的方案。,67,2),改善的四原则,对设想的建立，希望运用改善的原则和检查表，下面举出四种改善的原则。,排除：（,E,）,排除是最有效果的改善。排除就是将现在进行的方式取消。排除的对象如动作、作业因素、工序，特别要注意排除工作量很大的工作。,结合,：（,C,）,结合是把两个以上的对象变成一个。如怍业的结合、部件的结合、工具的结合等。结合，可以取得较大的效果。,替换：（,R,）,有时想了各种替换动作、替换作业因素，或更换工序等，但检查工序的替换却会产生意外的效果。,单纯化：（,S,）,是把现行方法使之简单化，以缩短作业时间。其中包含很多各种改善，,S,是部分的省略和改变，整个地省略就成了,E,。,促进现场改善的技术,68,(5),制定改善方案然后实施,1,）设想的具体化,2,）改善方案的评价,3,）实施的准备,要实施首先要进行以下的各种准备：,。工夹具和设备的准备。,。作业的指导教育和训练。,。做试验并讨论结果。,。根据需要，修改改善方案，准备实施。,4,）实施,促进现场改善的技术,69,2,、有关作业改善的方法,2.1,把工作分解为细小的动作,动作改善方法,(1),动作改善的意义,我们的每一个判断，每一个动作，决定着这个系统所产生的成果。,1),积累的效果,2),细分化的威力,促进现场改善的技术,作业长的本事,70,(2),动作的细分化方法,1),动作因素分析法,1,终止动作,2,移动动作,3,保持,4,手等待,2),基本动作因素法,1,空手,2,抓住,3,搬运,4,决定位置,5,组合,6,使用,7,分解,8,放手,9,调查,10,预先放置,11,保持,12,不可避免的延迟,促进现场改善的技术,71,促进现场改善的技术,(3),动作改善的要点,要把动作分析结果和很多个改善设想结合起来，有几个要点。,1),动作改善设想的内容,2),身体部位和动作时间,3),动作的移动距离和动作时间,4),动作的困难度和动作时间,5),部件的大小与动作时间,6),动作的经济原则,72,2.2,把工作分解为作业因素,作业改善方法,(1),作业改善的意义,(2),作业因素分析的方法,(3),作业因素分析的程序,推进改善的基本方法是,“,问题的设定、目标的设定、现状的分析、制订设想、决定方案和实施,”,等五个步骤,促进现场改善的技术,问题,目标,现状,制定,实施,73,3,、决定作业速度的基准,-,标准时间,3.1,通向标准时间的道路。,(1),标准时间的三个因素,劳动生产率,= M(,工作的结构,)P(,工作的效率,),(2),标准时间的设定程序,促进现场改善的技术,有各种各样的基准,74,(3),决定标准的作业方法,1),弄清物质条件,2),弄清技术条件,3),明确作业条件,促进现场改善的技术,决定标准作业的三个条件,75,3.2,标准时间的意义、构成、用途。,(1),所谓标准时闻,(2),标准时间的构成,(3),标准时间的应用,促进现场改善的技术,所谓余量时间,76,3.3,标准时间的决定方法。,(1),作业时间的决定方法,(2),测定时间是否正确,(3),作业时间和作业持续,促进现场改善的技术,用秒表直接测定定时间,让哪一个作为代表值成了问题,77,4,、为了提高工作效率,4.1,工作的效率,(,生产效率,),为什么低下,?,促进现场改善的技术,怎么也不能实施高效率的作业,78,4.2,提高的工作由谁来做又怎样做,?,(1),生产力调节的前提,(2),提高的工作由谁来做,(3),正确掌握实际情况的方法,促进现场改善的技术,因此无法希望有高生产力,将窝工减少到最低限度,79,4.3,工作效率的测定和运用方法。,(1),掌握实际情况的方法,(2),作成生产效率周报,(3),作成生产效率月报,(4),提高生产效率的对策,(5),计算生产效率的方法,(6),工数管理制度的要点,促进现场改善的技术,80,促进现场改善的技术,谈学习心得,1、制造现场出现了各种问题，请举出三个作业效率（工作效率）低下的原因。,2、作业分析时由于控制作业时间的因素不同，分析方法多少有些不同，请举出控制因素和分析上的主要不同点。,3、作为测定作业效率的尺度，请叙述需要标准时间的理由。,4、请叙述生产效率调节的四个要点、。,81,促进现场改善的技术,答,1,、作业者的合适的欠缺。作业者的不熟练。作业者的不够努力。,答,2,、作业者一人，只对作业者作主要分析。作业长一人和设备，对作业者和设备分析，作出相互关系图。二人以上的作业者和设备，分析各个作业者和设备作出相互关系图。,答,3,、能正确认定。任何作业都能放在一起比较。能作出作业的速度基准。,答,4,、要有正确的测定的尺度。要明确由谁来采取行动。要正确地掌握实际状态，使之能够采取行动。要分清责任，切实地采取行动。,82,第一线管理者的任务和职责,造就一个安全的作业环境,促进现场改善的技术,处理质量问题和故障的技术,作业计划的制定和推进方法,为生产第一线的改革奋斗,83,四、处理质量问题和故障的技术,1,、作业长必备的质量管理知识,2,、如何进行日常的质量管理,3,、降低次品率的方法,处理质量问题和故障的技术,84,1,、作业长必备的质量管理知识,1.1,质量、质量管理的含义,(1),优质产品与质量,效用,定下的质量规范，尺寸公差等等，即所谓的,“,质量,”,。,价格,制造成本取决于制造方法。也包括改进、返修费用。,满足,靠提高合格率，减少次劣得到的满足。,(2),质量的含义,处理质量问题和故障的技术,85,(3),质量管理的定义,这里想给质量下一个定义。,“,所谓质量是指质量规格和图示尺寸,”,。所谓,“,质置管理（,QC,）是指采用最经济地达到质量标准的一切手段。,所谓的综合性质量管理，全员质量管理（,TQC,）是指质量管理不仅局限于生产、检验部门，而是一项关系到包括销售、设计、技术、购买等所有部门的活动，需要公司全体人员一起来努力。,处理质量问题和故障的技术,即使要对全数产品作逐个鉴别也决不让次品混入。,86,1.2,质量与价格的关系,(1),设计质量与制造质量,(2),质量成本,(3),质量管理与作业长的任务,把次品、废品减少到最低程度。,把返修或修正量减少到最低程度。,使全数鉴别的次数及检验的人工数减少到最低程度。,维持适当的作业速度，确保规定质量。,处理质量问题和故障的技术,87,2,、如何进行日常的质量管理,2.1,每道工序要把好质量关。,(1),生产要素的管理,为了实现,“,每道工序把好质量关,”,这一质量管理的基本原则，必须通过管理使生产要素即,4M,在达到质量要求的状态下进行生产。,(2),机械设备的管理,处理质量问题和故障的技术,要注意机械设备的日常点检,88,(3),人与质量,1),明确质量问题的责任,2),作业者能对质量负起责任的条件,作业者要理解按规定应该达到的质景标准。,作业者要知道自己加工和装配的结果。,作业者能规定作业的方法和手段。,作业者应具有力争创造优质品的质量意识。,(4),方法与作业标准,处理质量问题和故障的技术,让各位遵守作业标准,89,(5),材料管理,(6)4M,的管理体系,处理质量问题和故障的技术,作业四要素及其管理系统,N0,要 素,标准,管理制度,及其他,有关部门,1,2,3,4,材 料,机 械 设 备,工器具模具,量 具,作业者,(,管理者,),方法,条件,材料标准,验收标准,设备管理,(PM),工器具管理,模具管理,精度管理,计测管理,纪律,教育训练,安置,工作热情,成绩,施工,技术标准,作业标准,环境,技术,检验,仓库,维修,(,工程,生产技术,),工具室,检验,技术,劳动人事,检验,技术,生产技术,计划,总务,90,2.2,质量与检验,防止次品混入的方法。,(1),消费者的要求,(2),全数检验的方法,处理质量问题和故障的技术,一旦有次品入,91,3,、降低次品率的方法,3.1,减少次品率程序的六个阶段。,(1),减少次品的目标,(2),以现场为中心的推进法和以技术人员为中心的推进法,(3),减少次品的程序,设定目标,把握现状,弄清问题，深入探索,选定改善方案，作实施准备,实施,检验结果,处理质量问题和故障的技术,92,3.2,关于管理图解法,-,统计型方法的基础,(1),数字、图表、管理图,(2),管理图的制作方法和观察方法,(3),加工能力分析,处理质量问题和故障的技术,成绩良好的作业者抓,住了要害，直觉特佳,93,处理质量问题和故障的技术,部门：准备作业区预装组,事故分析表,94,处理质量问题和故障的技术,时间,1,月,11,日,轧制品种,12,2,圆,地点,准备作业区会议室,参与人,魏新江、王双森、曾戈、丁雨亮及导卫预装组员工,事故经过,1,月,10,日六点更换,K1,卡盘时，由于,K1,入口压板螺栓滑丝，更换螺栓时发现螺栓已经被焊接无法拆换，最后焊接螺栓不行，只好焊接压板与导卫底座才恢复生产，耽误时间,60,分钟。,事故原因,组装时，贾庆才与陈波没有仔细检查导卫梁压板螺栓，导卫组林勇在组装导卫时也没有仔细检查导致事故发生。,直接责任人,贾庆才与陈波,间接责任人,林勇,管理责任人,曾戈,改进措施,严格执行标准化作业，加强设备维护与检查，加强管理。,处理意见,考核贾庆才与陈波当月奖金各,100,元,考核林勇当月奖金,50,元,考核曾戈当月奖金,50,元,部门：准备作业区导卫组,事故分析表,95,第一线管理者的任务和职责,造就一个安全的作业环境,促进现场改善的技术,处理质量问题和故障的技术,作业计划的制定和推进方法,为生产第一线的改革奋斗,96,五、作业计划的制定和推进方法,1,、作业长在计划安排和现场管理中的任务,2,、了解自己的现场,3,、现场作业计划的基本制定方法,4,、每天的作业分配与业务指导,5,、现品管理,正确地掌握现品处理方法,6,、掌握与研究作业实绩,作业计划的制定和推进方法,97,1,、作业长在计划安排和现场管理中的任务,1.1,防止生产中的故障及混乱。,作业计划的制定和推进方法,实际的问题,98,1.2,工序管理的安排和现场的任务,目的,: 1),保持与提高质量，,2),保持与降低成本，,3),保证生产量,(,作业度,),和交货期，,4),确保安全等，无论缺了哪一项，就不能取得经营成果。,生产的目的与手段,作业计划的制定和推进方法,99,1.3,作业计划的编制和管理,在制造现场中，在其进行作业的每一瞬间里，决定了质量、变货期，制造成本、乃至安全。因此，即使在生产实施前，有上司或参谋人员做好了准备工作，假如在进行作业时毫无生气，那末，至今为止的努力也将成为泡影。正因为如此，作为现场的心脏的作业长的作用是非常大的。,作业计划的制定和推进方法,下一个工序都是用户,100,2,、了解自己的现场,2.1,了解产品及零件,作业计划的制定和推进方法,从三个观点分析,101,2.2,了解生产工序,2.3,了解现场的配置与物流,2.4,了解作业现场的组织,2.4,了解现场作业计划的管理方法,作业计划的制定和推进方法,102,3,、现场作业计划的基本制定方法,3.1,领会生产指示的内容,作业计划的制定和推进方法,充分研究直至自己领会为止,103,3.2,生产目标的设定,作业计划的制定和推进方法,生产目标作为标语口号,104,3.3,以,“,瓶颈,”,设备为中心的计划,作业计划的制定和推进方法,使“瓶颈”工序全面完成计划,105,3.4,优先顺序法,作业计划的制定和推进方法,从哪里着手好？,106,4,、每天的作业分配与业务指导,4.1,必须遵守计划,作业计划的制定和推进方法,不管有多少好的作业计划,需要的是每个人的积极性,107,4.2,作业分配 每日工作的准备与安排,作业计划的制定和推进方法,事前的准备和确认,108,4.3,作业的日常管理 一处理作业实施中的问题,作业计划的制定和推进方法,及早发现问题并能随应变地机,109,5,、现品管理,正确地掌握现品处理方法,5.1,现品等于金线,作业计划的制定和推进方法,成品丢失是大事情,钱掉了,110,5.2,现品管理的有效规则,作业计划的制定和推进方法,111,作业计划的制定和推进方法,5.3,规则的贯彻,-,三个要点,(1),使零件就是金钱这一观念得到贯彻,(2),理解规则和做法,(3),在现场进行确认和指导,进行现品就是金钱的生产教育活动。,112,6,、掌握与研究作业实绩,6.1,为什么要获取实绩。,(1),确认实施结果,(2),确认与计划的差异,(3),作为单,耗,财务计算的基础,6.2,取得实绩的方法。,作业计划的制定和推进方法,113,作业计划的制定和推进方法,6.3,实绩的消化和确认。,(1),生产量和交货期的消化和确认,(2),作业效率的审核,(3),调整不良及材料回收率的确认,(4),在库量和加工量的确认,6.4,实绩研讨会。,人与设备的作业效率的确认,114,第一线管理者的任务和职责,造就一个安全的作业环境,促进现场改善的技术,处理质量问题和故障的技术,作业计划的制定和推进方法,为生产第一线的改革奋斗,115,六、为生产第一线的改革奋斗,1,、,“,自我了结,”,的深层次认识,2,、制造一种改革的气氛,3,、现场改革的实践技能,4,、现场改革的实践活动,为生产第一线的改革奋斗,116,1,、,“,自我了结,”,的深层次认识,所谓的,“,自我了结,”,就是现场的许多问题，面临着突发、突变的特征，宝钢目前推行的管理重心下移、权力委让也符合这一要求。在时间紧、压力大的情况下，作业长要作迅速作出决策。其次，许多现场问题，若通过层层上移，由上级作出决策，这一方面会效率低下，还往往错过解决问题的最佳时机。,为生产第一线的改革奋斗,117,“,自我了结,”,与作业长制密切相关,1,.,1,作业区内的事项能否自我了结？,关系到对作业长的管理和作业区的管理是否形成了比较完整的制度,关系到作业长的,“,五大,”,权力是否到位,关系到作业长的能力是否胜任,关系到作业预案是否全面和完善,为生产第一线的改革奋斗,118,“,自我了结,”,与作业长制密切相关,1,.,2,作业区间的事项能否自我了结？,工序服从是否达成共识,横向协作的推进是否,关系到作业长的能力是否胜任,关系到作业预案是否全面和完善,为生产第一线的改革奋斗,119,2,、制造一种改革的气氛,2.1,回顾每天的工作,(,1),工作是否全部完成了。,(2),是否制定了工作计划并付诸实施。,(3),部下是否以正常的速度进行工作。,(4),是否尽量地缩短了工作时间。,(5),规定的工作时间里是否有闲暇。,(6),是否运用了作业管理工具,-,作业日报表。,(7),是否在每天工作开始时向作业者传达了必要事项。而在工作开始后到现场作巡回检查。,(8),为了改善管理，是否应用了检查表。,以上诸条，如果目前尚未完全地执行，那么可以说，车间里还留有改革的余地。,为生产第一线的改革奋斗,120,1.2,出色搞好工作的方法,(1),尽量消除停工因素。,(2),在工序流程上要努力消除浪费现象。,(3),斟酌一下工作内容和工作步骤。,(4),仔细想一想在计划、管理方面有否改革的余地。,(5),对突然插进来的工作也应考虑是否能改进。,(6),在工作的分配上，是否切实考虑了作业者的能力，是否还需进行改进。,(7),努力使工作目标具体化，以便于工作。,(8),动脑筋利用一些工具来检测出时间上的浪费。,以上虽然提出,8,点建议，但最重要的是针对每一个项目进行研究并付诸实践。,为生产第一线的改革奋斗,121,1.3,作业长向车间改革挑战的决心,1.4,应树立,“,改革是无止境,”,的思想,1.5,判断，决断，断然执行是作业长的职责,1.6,从,“,无能为力,”,到,“,生气勃勃,”,的车间,为生产第一线的改革奋斗,122,3,、现场改革的实践技能,3.1,有步骤地解决问题,3.2,解决问题的有效步骤,3.3,从发现问题到解决问题,3.4,将问题具体展开,3.5,要记住对实施的可行性进行研究,3.6,困难的是实施措施,3.7,作业长的着眼点,为生产第一线的改革奋斗,123,4,、现场改革的实践活动,4.1,亲自实践向高效能挑战,4.2,失之毫厘，差之千里,4.3,作业长在车间内的工作,4.4,抓住正确的事例推动改革,4.5,掌握技能，付诸实践,为生产第一线的改革奋斗,124,谢 谢,125,