如何理解层级组织

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,如何理解层级组织（Hierarchy）,彼得原理（The Peter PrinciPle）是彼得根据有关组织中不能胜任的失败实例分析而归纳出来的,。,1,其具体内容是：“在一个层级组织中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位”。,彼得指出，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。,2,由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未胜任的员工完成的。”,每一个员工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。,3,彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学层级组织学（hierarchiolgy）。该科学是解开所有层级制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军亨、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。,4,当然，原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。,5,帕金森定律（Parkinsons law）,6,帕金森定律（Parkinsons law）,工作会自动膨胀到占满所有可用的时间(WORK EXPANDS SO AS TO FILL THE TIME AVAILABLE FOR ITS COMPLETION),An official wants to multiply subordinates, not rivals,Officials make work for each other,7,我们假设有个当官儿的，他觉得自己劳累过度了。,他只能在三个补救办法中取其一。一个办法，他提出辞职；第二个，要求同事来分担自己的工作；第三个，要求增加先生和先生来当助手。,8,按照历史上一贯做法，恐怕毫无例外地要选择第三个办法。因为如果辞职，他就失去了领取养老金的权利，请来级别和自己相当的，等到日后上一级的（终于）退了休，岂不是在自己晋升的道路上增加了对手？,因此，宁可要级别比自己低的先生和先生来归他领导，何况、二位的到来等于提高了他的地位。他可以把工作分成两份，分别交给先生和先生掌管，自己成了唯一掌握全面的人。,单单补充一个先生行不行呢，为什么？,9,有必要强调一下，先生和先生二位是缺一不可的。单单补充一个先生那可不行，为什么呢？因为只让一个先生分担的工作，先生几乎充当了原本就不想要的的角色，先生成了唯一可以顶替君的人，所以，要找助手，非找两个或者两个以上不可，这样他们才可以相互制约，牵制对方的提升。,10,有朝一日先生也抱怨工作疲劳过度时（毫无疑问他是会走到这一步的），会跟他商量，再给他也配上两名助手。鉴于先生的地位和先生相当，为了避免矛盾，君只得建议给先生同样增配两名助手。于是，在补充了，四位先生之后，君自己的晋升就十拿九稳了。,11,如今，7个人在做过去一个人做的工作。造成这一现象的原因是“7个人会给彼此制造许多工作，使每个人都忙得不可开交，连实际上也比过去辛苦。”,每收一个文件都要大家传看。认为某个文件是管辖范围内的事，于是就起草一个复文。复文送到先生那儿，先生大加修改后送先生会签。先生本要把文送给兄办，不巧请假不在，文件转到手里。写上自己的意见，经先生同意送还给先生。先生采纳了意见，修改了草稿，把修改稿送呈审阅。,12,怎么办呢？本来他可以不加审查，签发了事。这样做倒也无可非议，谁让他脑袋里装了好多其他问题呢？,可是君，又是一个办事认真的人，他决不敷衍塞责，于是他仔细阅读复文稿，删去先生和加上的罗嗦话，把稿子恢复到精明能干的（可惜是爱吵架的）最初起草的样子，改了改文字这些年轻人简直全不注意语法最后搞出了定稿。这份定稿，假定说从先生到这一系列的官儿们根本没有出生到这个世界上来的话，同样是可以弄出来的。,13,人多了，办同样的事花费的时间反而比过去多了。谁也没闲着，人人都尽了最大努力。等到离开办公室动身回家，天时已晚。暮色沉沉中办公楼最后一盏灯熄灭了。这标志着一天辛勤劳动告一段落。最后有几个人离开办公室，是其中之一。他两肩下垂，脸上泛起一丝苦笑，思忖着：长时间的工作和白头发一样，是为争取功名而受到的一份惩罚。,14,A盘算到明年自己该接的班了，所以必须在先生和先生之间物色一位来接替自己。,严格说来，够不上休假条件，可是又不得不批准放他走了。的健康状况不佳，脸色苍白，部分原因是闹家庭纠纷，也许本来应该让休假才对。还有申请调往养老金部去工作的问题。还听说先生爱上了一个女打字员，那是个有夫之妇；和闹翻了，已经到了互不理睬的地步谁也不知道是为了什么。,15,同事们相互制造了矛盾，也给A制造了矛盾，重重矛盾扰得他心烦意乱，而起因无非就是因为有这么多大大小小的官儿们存在。,看了以上这段关于各种因素如何起作用的介绍以后，研究管理学和政治学的人会会得山结论：管理人员需要有人干活；这样必然导致行政人员不断增加。,16,时间管理,谁得到了猴子？,我们使用“背上的猴子”比喻来解释受下属影响的时间是如何形成的，以及经理应怎样做去解决这样的问题。,17,第一场景,让我们假想一下，一个经理走进大厅时，他注意到他的其中一个下属Jones朝他走过来。在两人碰面时,Jones向经理打招呼说：“早上好。噢，对了。我有个问题，你看”当Jones继续说的时候，经理注意到这个问题中有两个相同的特征与所有下属提出的问题相似，这引起了他的注意。那就是：首先，经理知道应该适度参与;其次，经理知道他无法像下属期望的那样做出当场决定。最后，经理说：“很高兴你能提出这个问题。我现在赶时间，让我考虑一下，我会再联系你的。”然后他就和Jones各自分开了。,18,现在让我们来分析一下刚才发生的一幕。在他们两个人碰面之前，“猴子”在谁的背上？在下属的背上。当两人分开之后，猴子”又在谁的背上？在经理的背上。,受下属影响的时间就开始于猴子成功地从下属的背上跳到经理的的背上。那一刻会一直持续着，直到猴子回到它正确的主人那里接受照顾和饲养。,19,在接收这只猴子的同时，经理也就自动地开始为下属“打工”了。这件事就是经理从他的下属那里接受了一项责任，并且经理给下属承诺汇报其进展状况。,而下属为了确保经理不会忘记此事，将在以后的某个时候将头伸进经理璄办公室，快活地询问：“怎么样了？”（这就是所谓的监督。）,20,第二场景,让我们再想象一下，经理在结束和他的另外一位下属Johnson的谈话时，下属离开的时候，经理说：“好的，给我一份关于它的备忘录。”,21,让我们来分析一下这次的场景。猴子现在在下属的背上，因为要采取下一步行动的是他，但猴子准备跳跃了。,观察一下这只猴子，Johnson尽职尽责地写好经理要求的备忘录，然后将它放入发件箱里。此后不久，经理在收件箱中收到它并且阅读了。现在该谁采取行动？是经理。如果他没有迅速采取行动，他将会受收到下属的后续的备忘录（另一种形式的监督）。经理拖的时间越长，下属就会越失望，并且经理也就会感到越内疚（他所背负的受下属影响的时间也就会越来越多）。,22,第三场景,设想一下经理和第三个下属Smith的会面，经理让Smith负责准备公共关系建议书。分开的时候经理对她说，“需要帮助的时候尽管告诉我。” 现在，我们来对此进行分析。,同样，猴子本来是在下属的背上的，但是又能持续多长时间呢？Smith清楚：直到经理批准了她的建议书才能算“交差”。而且根据她的经验，建议书会在经理的公文包里放上几个礼拜才能得到处理。谁真正得到了猴子？,23,第四场景,第四个下属，Reed是刚从公司的另一部门调过来的，他将负责启动并最终管理一项新开发的业务。经理说过，他们需要碰面并制定出一套新的工作目标，并且经理答应：“我将会写一个跟你讨论的草稿。”,我们也来分析一下这个场景。下属得到了一份新工作（通过正式委任），并负有全部责任（通过正式授权），但是经理目前负有全部责任。在他作出任何行动之前，他将背着猴子，而下属无法行动。,24,Analysis,为什么会发生这些？因为在各种情况下，在最初时经理和下属总是自觉或不自觉地认为正在考虑的这件事情是两个人共同的问题。在每个例子中猴子都是在经理和下属他们两人的背上来回的跳。,但是随着事情的发展，如果经理时间管理和事情管理不正确，下属们的负担似乎总是最终会落到经理的背上。为什么一方面经理们通常时间不够用，而另一方面他们的下属却总是工作不足？,25,我们探讨“时间管理”。因为它涉及到经理们和他们的上司、和他们的同事以及和他们的下属之间的关系。,具体而言，我们将讨论三种时间的管理：,受老板影响的时间用于完成那些老板要求的工作，而且经理不可以忽视，将迅速受到直接的处罚。,受组织影响的时间用于处理来自其它同级的求助。忽略这些要求也将受到处罚，尽管不是那么直接或迅速。,26,受自己影响的时间用于进行经理自己赞同的工作。这种时间中的特定的一部分会被下属们占用，称之为受下属制约的时间。剩下的一部分时间则属于经理本人，被称之为自由支配时间。,自由支配的时间不会受到任何的处罚，因为无论老板还是公司都不可能知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，所以也就无法对他进行约束。,27,要协调这些时间需求，经理们需要控制他们自己的工作时间和工作内容。,因为老板和组织规定的工作存在受罚风险，所以经理不能改变。,经理们自己的时间便成了他们主要关心的领域了,经理们应该通过尽量减少自己支配时间中受下属影响部分来提高自由支配时间部分。然后，就可以利用这些增加的部分来更好地处理受老板和组织影响的工作。绝大部分的经理们把比他们意识到的多得多的大部分时间都花在了下属问题上。,28,