情景领导管理模式

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,情景领导管理模式,2016-08-12,1,情景领导模式,I.,情景领导模式简介,A.,欢迎及引言 （,5,分钟）,B.,现在领导面对的问题 （,10,分钟）,C.,领导过程中的作用因素,II.,员工的发展阶段和阶段需求,-,四种阶段的划分和表象,-,四种阶段的区分,-,案例演练,-,四种阶段的特点和需求,III.,情景领导模式,-,自我领导类型分析,评估卷,-,领导的领导行为,-,四种情景领导风格和具体做法,-,领导模式案例演练分析,IV.,领导的权变,-,领导风格的异同点,-,注意事项,V.,实景演练,VI.,转化行动,2,介 绍,在,1985,年布兰佳博士和荷西博士共同发展了一套情境领导的理论，不但在美国，同时也在世界各地也都广为接纳运用。它是一套简明且精辟的员工发展模式，领导者可藉由它来帮助员工成长并成为自主的实践者。,在此，希望藉由这套理论的衍生，协助我们的基层管理者成为员工的良师及教练，激励员工逐步迈向自我激励及自我引导，提供一个能让员工拓展、学习、共享才能的环境。,3,讨 论,1.,现今，管理者所面对的问题与过去有何不同？,2.,现今的员工希望能由上司处得到什么？,4,没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态,成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而且，因人而异，你要能：,1.,找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源,2.,善用各种领导型态来满足员工的需求,3.,建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作,所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的领导者。,迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共同成长，使单位达到最高效益，是我们共同的任务。,5,领导者的四项基本职责,领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上，有以下四个循环的步骤：,1.,设定目标及行动计划,（厘清预期的成果并设立达成目标的行动计划）,2.,提供反馈,（观察、监督并追踪绩效。,让员工得知表现如何）,3.,解决问题,（参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案，,并逐项予以探讨及评估）,4.,给予肯定,（表现良好，给予正面肯定，并使他们了解进步的状况）,领导者的四项基本职责,领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上，有以下四个循环的步骤：,6,领导力作用的因果关系,领导者,抵制,反感,心悦诚服,主动行动,被迫接受,被动行动,被领导者,7,情景领导的好处与用途,感觉比较没压力,认为上司很在乎他们的成长发展,认为上司很有才能,认为上司能适应变化并愿意接受新的点子,较高的士气,感觉被授权,更有弹性及适应力,适应管理环境和企业的持续性改变,灵活运用相应不同的领导型态，达成最佳的管理结果,（在美国，平均,54%,的经理人只会一种领导模式，,34%,会两种，仅,11%,会弹性的使用三种不同的领导型态）,不见得万事,OK,，但一定更有效能,较高的士气,能力提升，达成或超出预期结果,活力、创造力及更多资源,尊重彼此,更开放、正面的沟通,员工,领导者,8,人才识别的两个尺度,工作能力,（知识、技能和经验）,工作意愿,（动机和信心）,9,工作能力,个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验,能力反映了一个人的工作成熟度,能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的,10,工作意愿,个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度,信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念,动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱,工作意愿反映了人的心理成熟度,11,能力,意愿,低,高,一些,降低,D1,D2,较高,波动,高,高,D3,D4,一般员工四个发展阶段的意愿能力变化：,12,D1,阶段,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习,D1,较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）,自信心过强，甚至言过其实,D1,并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始,13,D2,阶段,动机和自信心呈降低趋势,学然后知不足,期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低,幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）,只要采用合适的领导型态，就很快可以过渡此阶段,14,D3,阶段,下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务,遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之信心,呈现出变动的工作意愿,15,D4,阶段,下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作,唯一需要知道的是工作目标,主管们总是抱怨英才难觅,16,能力,意愿,意愿高 能力低,D1,D2,意愿减弱能力一些,D3,意愿波动能力较强,D4,意愿高 能力高,17,完美的人才,-,高能力,高意愿,独立性强,想得比上司多,工作业绩持续,承担责任,不怨天尤人,有稳定的工作热情,及时沟通,不隐瞒事实,18,员工发展阶段案例演练（一）：,状况,1,：,一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。,意愿：,能力：,状况,2,：,你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。,意愿：,能力：,状况,3,：,你的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。,意愿：,能力：,状况,4,：,你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施。,意愿：,能力：,19,员工发展阶段案例演练（二）：,状况,5,：,你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。,意愿：,能力：,状况,6,：,几个月来你的下属表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。,意愿：,能力：,状况,7,：,你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。,意愿：,能力：,状况,8,：,你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。,意愿：,能力：,20,员工发展阶段案例演练（三）：,状况,9,：,你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。,意愿：,能力：,状况,10,：,你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。,意愿：,能力：,状况,11,：,你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对新任务他们显得有些信心不足。,意愿：,能力：,状况,12,：,最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问题常常都能自己解决，且维持很长时期的目标达成。,意愿：,能力：,21,判断员工所处发展阶段,D1,：,员工对于目标热心，兴趣很高，可是没有相应的技巧和经验,D2,：,员工对于目标有些技巧和经验，但因为无法达成期望，导致意愿下降,D3,：,员工对于目标具备相当的技巧和经验，但信心不足或对重复工作感到厌倦，意愿波动,D4,：,员工对于目标得心应手，充满自信，动机强烈,22,不同发展阶段者的需求（,D1-D2),D1,D2,1.,理清目标，制定优良工作的标准,2.,肯定他们的热忱，加速灌输有关工作的技巧,3.,“,如何完成工作,”,的教导,4.,有关任务,/,企业的相关资讯,5.,实务训练,6.,行动计划：人，事，,时，地，,物，怎么做，多少资源,7.,事物的优先顺序及完成期限,8.,规范，权限及责任,9.,经常给予成果的回馈,1.,清晰的目标及远景展望,2.,进步时给予赞赏及成果的回馈,3.,解释是事情为什么是这样的,4.,告诉他们不必害怕犯错,5.,给他机会讨论所关心的事,6.,参与决策订定及问题解决,7.,鼓励,23,不同发展阶段者的需求（,D3-D4),D3,D4,1.,希望有位平易近人的良师或教练,2.,有机会表达所关心的事,3.,支持,/,鼓励发展解决问题技巧,4.,协助客观的学习技巧并建立信心,5.,一旦有高能力,/,高绩效的表现时，给予赞美与肯定,6.,协助排除障碍，达成目标,1.,期望变化及挑战,2.,期望良师,/,同事般的领导者，而不是老板,3.,得到他人的感谢,4.,有自主权及权威,5.,被信赖（授权）,24,自我分析,我自己认为自己是一个怎样的领导者？,在员工心目中我是一个怎样的领导者？,1.,最快时间，凭第一自觉选择答案，不要管错对,2.,在,“,答案,”,页中，勾选自己选的,A,B,C,D,3.,根据,“,答案,”,页的勾选，再在,“,记分卡,”,页中勾选并累加得出自己的,S1-S4,数,4.,与学员沟通分析答案，引出帮助员工成为完美人才的两种领导行为,25,帮助员工成为完美人才的领导行为,指挥性行为,支持性行为,26,指挥性行为,是一种单向沟通,明确告知下属工作过程及步骤（,5W2H),明确肯定员工与领导者的角色,密切监督工作绩效,领导是决定者，解决问题的人,27,指挥性行为包括：,设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定,事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工学习计划,订定轻重缓急和优先秩序,清楚划分领导者和员工的角色,设定完成任务的期限,决定绩效评估方法，密切监督工作进展,教导员工如何进行特殊任务,28,指挥性行为的关键词,1.,建立结构,2.,组织,3.,教导,4.,监督,29,支持性行为,对下属的努力表示支持,下属自动自发地达成目标,鼓励和赞美下属，提高自信心,扩展下属思维，鼓励冒险,30,支持性行为包括：,以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工,倾听员工的问题（与工作有关或无关），以了解影响意愿的原因,请员工就决策提供意见和建议,解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报,主动公开自己的资讯,鼓励自行解决问题,鼓励团队合作,31,支持性行为的关键词,1.,问,2.,听,3.,鼓励,4.,解释,32,意愿,意愿高 能力低,D1,D2,意愿减弱能力一些,D3,意愿波动能力较强,D4,意愿高 能力高,指挥性行为,能力,支持性行为,S4,指挥少,支持少,指挥少,支持多,S3,S2,指挥多,支持多,S1,指挥多,支持少,命令型,教练型,支持型,授权型,33,领导风格,-,命令型,S1,领导方式是多指挥，少支持,领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务,决策由领导者自己决定,交流是单向“自上而下”的,监督,规则和纪律约束,34,命令型领导如何做,？,嘉奖员工的参与热情,称赞员工的学习能力和进步程度,明确告知员工要达成的结果、目标以及期限,协助下属发现问题，并主导解决问题,设定下属的角色，提供明确的职责和目标,明确指导下属并帮助制定行动计划,多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策的细节,明确告知所期望的工作标准，以及如何追踪评估,经常追踪回馈,请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,35,领导行为方式是指挥与支持并重,领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法,决策的控制权仍掌握在领导者手中,对员工好的行为给予赞赏,提供工作表现好坏的反馈,领导风格,-,命令型,S2,36,让员工参与问题确认及目标设定,支持和赞美下属的态度、热诚和进步,倾听,提供员工讨论及分享意见的机会,先倾听员工的意见、问题及感受，再做行动方案的决策,设定下属的目标，并就任务应该进行多久提供远见，以及就发展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈,解释决策的理由并征求下属的建议,由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪及评估绩效,提供经常性的追踪回馈,教练型领导如何做？,请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,37,领导方式是多支持，少指导,决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定,经常举行团队会议,帮助下属制定个人的职业发展计划,认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,领导风格,-,命令型,S3,38,让员工参与确认问题与设定目标,请员工就行动计划与问题解决采取主动,多问少说，倾听并鼓励员工自动自发的解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任,领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,肯定、支持、鼓励与赞美,如果员工意愿低落，应对任务加以说明解释，以使任务更加有趣、具挑战性和非他不行,在员工请求帮助时，提供意见和协助解决问题,和员工一起评估他的表现,支持型领导如何做？,请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,39,领导方式是少支持，少指导,决策过程委托下属去完成,明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误,允许下属承担风险和进行变革,领导风格,-,命令型,S4,40,让员工全权处理,与员工共同界定问题，共定目标,让与员工自行发展行动计划，自己决策,鼓励员工接受高难度挑战,鼓励员工自行评估工作表现,就员工的贡献予以肯定和奖励，提供分享、庆祝和成为他人良师的机会,就员工对企业的贡献予以肯定、重视与奖励,适时地检查和跟踪绩效,授权型领导如何做？,请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,41,经常，我们告诉下属该做的工作（象,S1,那样）,然后，放手让他们去做（以为是,S4,授权型）,其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到,D4,状态，否则后果不堪设想,果真，下属的绩效不如预期，主管仍象,S1,苛责下属、追查错源甚至开除下属,结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒,权变领导的陷阱,42,弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段）,因时（不同的生命阶段）,因事（轻重缓急、不同目标）,因地（地区差异）,因势（情况发展）,43,四种领导风格的共同性,设定目标，明确绩效目标,注意观察并跟踪绩效,给予反馈,44,四种领导风格的不同,领导者给予指导,/,支持行为的程度,员工参与决策的程度,45,决定,确定领导形态,S2 D2,我们谈,我决定,S4 D4,你决定,S1 D1,我决定,S3 D3,我们谈,我们决定,46,四种领导风格不同比较,S1,和,S2,的不同,在,S2,中,以解释代替规定,以“为什么”代替“如何”做”和“做什么”,有较多支持和赞美行为,以解释代替告知,更多双向互动，允许决策参与，并共同解决问题,S2,和,S3,的不同,在,S3,中,员工主导,领导者倾听确定自己明了员工的方法为何，以便提供协助和资源,领导者倾听确定员工是否明了做那些事、到何种程度,领导者多问少说,员工与领导者为同事,/,伙伴关系,S3,和,S4,的不同,在,S4,中,员工自己决定方向及寻求支持,领导者的关注重心放在未来，而不是例行问题的解决,互动较少,员工自行设定目标发展行动计划，并完成任务及自我肯定,47,注意事项,领导者经常发生的三种现象：,1.,配合,2.,过度监督,3.,监督不足,讨论：,过度监督,过度监督对于员工的能力（绩效和结果）和工作意愿（动机和信心）会有什么影响？,监督不足,监督不足对于员工的能力（绩效和结果）和工作意愿（动机和信心）会有什么影响？,48,情景变数的分析,1.,时间上的要求,2.,严重性,/,重要性,3.,复杂性,4.,独特性,5.,员工能力方面,6.,员工意愿方面,工作任务要多快完成？,时间压力,/,优先顺序冲突？,风险程度？,关系团队,/,企业未来成败？,任务的艰巨,/,复杂程度？,新目标,/,新任务？,员工无需监督，就能完成目标任务的知识与技巧是否足够？,目标任务对员工有无激励鼓舞及挑战的作用？,员工对于目标无需主管太多的监督就能达成的信心有多少？,什么事项最有激励作用？,员工的需求和偏好是什么？,49,TIPS:,退化现象,:,1.,了解状况做好准备工作,2.,先采用,S3,问问题并倾听,3.,如有问题存在再用,S2,50,转化行动,:,找四位下属，分别是在,D1-D4,的发展阶段，描述你确定他为当阶段的具体表现，采用与之相对应的领导模式，具体描述，并记录后面的改进结果。,51,D1-S1:,员工名字： 日期：,发展阶段具体描述：,意愿：,能力：,采取行动：,支持行为：,指挥行为：,结果呈现：,52,D2-S2:,员工名字： 日期：,发展阶段具体描述：,意愿：,能力：,采取行动：,支持行为：,指挥行为：,结果呈现：,53,D3-S3:,员工名字： 日期：,发展阶段具体描述：,意愿：,能力：,采取行动：,支持行为：,指挥行为：,结果呈现：,54,D4-S4:,员工名字： 日期：,发展阶段具体描述：,意愿：,能力：,采取行动：,支持行为：,指挥行为：,结果呈现：,55,LOREM,Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit.,LOREM IPSUM DOLOR,56,LOREM,Lorem ipsum dolor,Lorem ipsum dolor,Lorem ipsum dolor,Lorem ipsum dolor,LOREM IPSUM DOLOR,57,THANK YOU!,58,