惠尔普公司-案例分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,惠尔普公司,案例分析,Whirlpool Corporation,1,分析框架,惠尔普公司,战略分析与思考,1995年以后,战略与绩效评价,决策与中期计划,2,案例分析,惠尔普公司,（,Whirlpool CO.）,1911年成立于密西根州、本顿港，定名为,Upton,洗衣机公司，生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机,1940年推出自动旋转式洗衣机,1950年更名为“惠尔普公司”,1957年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场,1969年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场,1977年开发、生产出第一台电子控制洗衣机,1982年通过收购实现产品多元化经营,（厨具、洗碗机、炉灶等）,3,案例分析,1987年，戴维.惠特曼,（,David Whitman,）,出任公司执行总裁，制定全球化战略,1988年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，,1995年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和销售商，制造工厂分布在12个国家，产品销往120多个国家，产品品牌10个（品牌不同，价位不同）,全球化战略执行8年，企业规模、销售额成长，但财务绩效欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？,4,案例分析,战略与经营绩效评价（19881994）,全球化战略及其决策依据,战略的突破口及途径,战略行动,经营绩效,5,案例分析,惠尔普的全球化战略决策,1987年戴维.怀特曼（,Whitman）,出任,CEO,1988,年制定的战略是：,“家用器具全球化，领导行业变革，从国内市场走向全球市场，从国内竞争走向全球竞争”。,6,案例分析,决策依据（机会与威胁）,北美市场上4家竞争者价格战，盈利与增长机会很微，且销售量不稳定。,（惠尔普，,GE，,梅泰格，瑞典电器/弗利吉德尔）,欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市场前景很大。,决策者认为：全球竞争成功有4个条件。,中心客户群,低成本,高质量,国内市场盈利,7,案例分析,决策依据（理论上认识与分析）,戴维.怀特曼认为：,白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长,随着全球经济发展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而存在一个标准化产品，可以实施全球化战略,基于上述两点，竞争战略是低成本领导战略,母国市场是“利润圣所”，利用母国市场的盈利扩展国外市场，支持国外市场的发展,8,案例分析,全球性战略的突破口,进入欧洲市场,多品牌战略,惠尔普品牌中低档市场,宝客英品牌中高档市场,英格利斯品牌精打细算的顾客,9,案例分析,三种途径的选择,国内生产，进入欧洲销售,在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国,全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装,10,案例分析,1987-1995年间的战略行动,在北美市场拓宽系列品牌：(4次购并)并建立北美家用器具集团(,NAAG)。,树立在欧洲的主要地位：购并欧洲第三大白色家电生产商菲力浦。,通过建立伙伴关系进入拉美市场。,在亚洲市场建立经营基地，利用合资、兼并手段进入中国及印度。,11,案例分析,1994年公司的全球业务,地理区域 生产工厂 销售公司 子公司、合资企业及附属公司,北美 13 20 2,欧洲 10 20 0,拉美 5 0 6,亚洲 4 6 6,12,案例分析,形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业,市场遍及北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲,本土的,NAAG,集团获取足够的盈利率的现金流为公司,向海外市场扩张提供资金,建立直接供货方式，24小时供货能力,开发出世界级洗衣机模型，供应各区域市场,战略绩效,13,案例分析,财务绩效,700,400,万,1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994,年,净收益,19.2 9.4 18.7 7.2 17 20.5 5.1 15.8,410.4,613.8,655,794.9,430.6,642.4,709.7,736.8,48.2,39.7,营业利润,净销售额,14,案例分析,50,10,万,1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994,80,120,100,36.7,47.4,98.2,87.4,152.8,121.5,84,88.5,长期负债,41.8,净投资,15,案例分析,3,2,1,元,1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994,年,2.68,1.36,2.7,1.04,2.45,2.9,0.67,2.1,每股收益,16,案例分析,Gap,全球化经营取得预期成果,财务绩效不如人意：,1994,1993,1992,1991,1990,1989,1988,1987,1986,1985,1984,营业利润率,4.9%,6.4%,6.6%,5.8%,5.3%,6.6%,5.9%,7.1%,8.1%,8.4%,9.0%,税前利润率,3.6%,5.0%,5.1%,4.5%,3.3%,4.9%,5.3%,6.6%,8.2%,9.1%,10.2%,净利润率,2.0%,3.1%,2.8%,2.5%,1.1%,3.0%,3.6%,4.4%,5.0%,5.1%,5.9%,平均权益回报率,9.4%,14.2%,13.1%,11.6%,5.1%,13.7%,12.3%,14.1%,15.8%,15.8%,18.3%,平均资产回报率,2.8%,4.0%,3.3%,2.9%,1.45%,4.9%,4.9%,6.2%,8.0%,9.1%,10.6%,全球化战略需要修正吗？,17,案例分析,战略分析与思考,行业竞争分析,经营实力分析,行业经济特性,行业竞争强度,战略群体,成功关键因素,竞争优势/劣势,竞争地位分析,决策思考,87年的决策依据仍有效吗？,能取得全球行业领先地位？,存在问题,退或继续进？,18,案例分析,行业经济特征分析,市场需求量(惠尔普年度报告),1994年全球51亿人口,全球销售额约550-600亿美元,1994年需求(件),预测2004年需求(件),1994-2004年平均增长,北美,4600万,6300万,3.6%,欧洲（东欧,中东,非洲),7500万,9400万,2.5%,西欧,5100万,6300万,2.4%,拉丁美洲,1700万,3000万,6.5%,亚洲,5600万,12000万,8.8%,24500万件,37000万件,(平均)4.7%,19,案例分析,行业经济特性分析,大型企业的多国战略支配着市场.1994年船运量达1.94亿件,驱动行业变化的因素使行业在未来十年普遍走向全球化战略。,全球化/多国化的大型企业将占领行业主导地位。,市场进一步细分（产品细分、价格细分、地域细分）,但细分速度不等。,行业内的产品是基于质量前提下的差异化，难度在不断增加，只能实现中度差异化，即集中在设计、款式、性能和价格上。,新进入行业的壁垒十分高，而现有的生产商通过兼并，合资或创业进入新的地区则十分容易（尤其在中国、印度、拉美和东欧地区）。,20,案例分析,行业经济特性分析,规模经济属于中等程度，面对不同地区、国家、需求存在差异，低成本下满足各种要求有一定的难度。,需求是周期性的，不是持续稳定的。,21,案例分析,行业吸引力分析,主要家电企业,的产品替代威胁,企业间之竞争,新进入者威胁,分销商与特约,销售店,零、部件供应商,用户,22,案例分析,企业间之竞争,影响企业竞争力的几个因素,价格,设计/款式,性能特点,产品线宽度,销售网络与售后服务,产品质量与保证,能耗/水耗/环保,广告与促销手段,23,案例分析,企业间之竞争,行业内竞争在不断强化,美国与西欧市场，产品销售已进入饱和状态、,价格战、市场份额战出现,行业内兼并，形成更强大的企业出现,全球各大企业纷纷进入快速增长的地域（市场）,中国、印度、东欧和拉丁美洲,24,案例分析,企业间之竞争,世界四大地区竞争强度变化,北美市场形成5家企业争夺市场份额（1994年）,惠尔普,GE,瑞典电器 梅泰格 阿玛纳 其它,市场份额 33.6% 22.7% 16.9% 14.6% 5.5% 6.7%,欧洲市场出现合并、兼并：北美企业进入，竞争更激烈,瑞典电器 西门子 惠尔普 布兰特 梅格尼 康地,GE,梅泰格,市场份额 25% 15% 13% 10% 9% 7% 1% 1%,日本市场对外国封闭，亚洲市场各国抢入，竞争激烈,拉丁美洲市场竞争不大,25,案例分析,主要家电企业的产品替代威胁,对主要的大企业,替代品为数不多,一些客户或许会推迟更新,一些客户不采购洗-干联合洗衣机,一些客户可能追随“豪华型”产品（如空调、洗碟机、垃圾机、微波炉.）,冷藏柜、橱具等会因房屋设施而有特定要求,26,案例分析,供应商的讨价还价能力,大多数零、部件以竞争价格采购,大型企业有能力后向一体化经营，使供应商难以,讨价还价,27,案例分析,新进入者的威胁,进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化，引入新品牌成本高，建立销售网络使销售商转向新企业不容易,北美、欧洲市场的进入壁垒更高,现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过兼并，合资进入新市场（生产厂与销售网络）,28,案例分析,分销商/特约经销商的讨价还价能力,分销商规模不断增大，讨价还价能力不断增强,（如美国，50%销售额集中在10家分销商手上）,企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销商的讨价还价能力,减少库存，财政上支持使特约零售商讨价还价能力下降,29,案例分析,行业总体竞争强度评价,全球市场上的竞争强度大,其中，企业之间的竞争最激烈,其次是销售商的讨价还价能力（分销商/特约经销商）和新进入者的威胁（主要来自行业中有进取的企业进入全球化经营）,替代产品的威胁很小，供应商的讨价还价能力不强,竞争强度大是短期的，最终将由几个大企业分享全球市场,对惠尔普来说，行业是有吸引力的，有潜在的盈利能力,30,案例分析,对欧美局部市场的竞争强度评价,替代品的威胁（弱）,新进入者的威胁北美（弱），欧洲（不十分弱）,购买者讨价还价能力北美（中等，正在加强）,欧洲（不详）,供应商讨价还价能力（弱）,企业间竞争（强）,总体评价中等，但欧洲市场上竞争强度稍大于北美,31,案例分析,驱动行业竞争结构变化的因素分析（1995）,各大企业从多国竞争走向全球化竞争,全球各地需求有差异，低成本竞争要求生产工艺过程变革，开发柔性,生产线，并满足节电、节水，环保要求重新设计新产品,产品不断改进推动销售增长，能实现库存快速变化更新者，将具备持,续的竞争优势,人口统计数字变化，生活水平和收入的提高，要求设计新产品,关税和贸易壁垒改善，使全球市场格局发生新的变化,惠尔普和,GE,采用的直销特约经销商方式，将重构行业内价值链,一种由若干大型企业（全球化战略）控制的行业状况逐步在形成,32,案例分析,战略群体分析,四个市场,三个市场,二个市场,一个市场,经营范围,宽(全部产品线,多品牌) 窄(有限产品线,单一品牌),产品线宽度,惠尔普,瑞典,电器,GE,其它,阿玛纳,三洋,东芝,金星,三星,三菱,声宝,梅泰格,日立,西门子,布兰特,梅洛尼,康地,33,案例分析,全球行业竞争态势,惠尔普和瑞典电器公司正在推行全球化战略,GE,以本土作为主要生产基地，推行全球产品出口,欧洲除瑞典电器之外，其余生产商只在欧洲市场上多品牌销售,大多数领先者都是用单一品牌在单一区域市场上销售,（个别用2个品牌2种价格销售）,百多家生产商只在一个国家或有限数量国家内销售，生产线窄,34,案例分析,除惠尔普、瑞典电器外，谁可能会推行全球化战略？,GE：,由出口战略转变为在亚洲（主要是中国和印度）建立,生产基地和销售网，将兼并欧洲的一个生产商进入欧,洲，但是否采用全球化战略还不明朗,梅泰格：通过兼并已进入欧洲市场，但尚未盈利，还未能决,策是否推行全球化战略,日本与韩国：明显是开拓亚洲市场，或许还会以微波炉产品,进入美国市场和其它市场，但尚未有能力推行全球化,战略,其他：具有有限规模的进入东欧、亚洲和拉丁美洲，但不可,能推行全球化战略,35,案例分析,谁是关键竞争者,瑞典电器：最紧贴惠尔普的竞争者,在北美市场以单一品牌竞争；,意欲成为欧洲市场领导者;期望在日本市场以外的亚,洲市场上争取到增长机会;很有可能采取与惠尔普,相同的战略，而且有能力与惠尔普竞争,GE,和梅泰格：北美市场上是惠尔普的强劲竞争对手,欧洲市场统一后，产品标准化还是继续个性化，关键竞争对手,还不明确,日本与南韩：亚洲市场上难对付的关键竞争对手，特别是他们,的先动优势,36,案例分析,成功的关键因素分析,产品线齐全,低成本生产,销售网络,品牌,技术革新,迅速进入快速增长的市场,37,案例分析,惠尔普的经营实力,竞争优势,有一个好的战略,全球战略的挑战者只有一个,在北美、欧洲处于优势竞争地位,在拉美市场上建立了竞争优势地位,开始进入亚洲市场,各分部、各,SBU,都率先建立全球战略远景,全球范围内技术领先,已获得中等规模经济下的质量、成本、效率领先地位,全球化经营的组织能力不断增强,战略难以模仿（时间上、金钱上）,建立了24小时及时供货系统,欧洲市场上扼制瑞典电器成效不大,利润不高、资金消耗大,亚洲市场的占有率低,各分部、各,SBU,的全球远景尚未统一,得好,投资回报不理想,全球化战略已实施7年,竞争劣势,38,案例分析,市场竞争实力地位矩阵,产品线宽度,相对成本地位,销售网络,品牌声誉,技术革新能力,技术诀窍,全球化程度,0.15 10 9 5 9 4 6,0.20 10 10 4 6 5 6,0.15 10 6 4 8 3 6,0.15 9 9 9 8 5 8,0.10 9 7 9 8 9 8,0.10 10 8 4 8 5 9,0.15 10 4 4 2 3 3,1,惠尔普,GE,梅泰格 瑞典电器 亚洲企业,加权值,其他欧洲 企业,68 9.75 53 7.7 39 5.4 56 7.9 35 4.75 45 6.2,总 评 分,1 3 5 2 6 4,39,案例分析,惠尔普推行全球化战略的两点基本假设仍有效吗？,假设1：各国消费者的生活方式和消费偏好越来越变得,类似,2：单一业务经营的规模越大越具有成本优势,欧洲市场上可以降低成本，提供高的资产回报率进军全球各地市场吗？,战略思考,“偏好”可以统一吗？,40,案例分析,全球经济一体化，贸易壁垒逐一被打破，单一业务经营对股东价值最大化的可能性更大。,但是，全球白色家电行业竞争强度高，虽然长期看竞争强度会减弱，逐步形成若干寡头竞争格局，但那时，行业总体盈利水平会降低。,41,案例分析,在全球化战略推行上，惠尔普先走了一步：（先动优势）,兼并菲利浦后，在欧洲建立了一个良好的基地,已形成一定的核心能力：,在多国建立工厂，规模已较大,已覆盖全球4个市场,跨文化上、伦理上已建立一支混合员工队伍,积累了多年的扩张经验（难以模仿）,产品创新上的经验积累,有组合管理国际化产品的能力,1995年 惠尔普的竞争优势基础,惠尔普能取得全球行业领先地位否？,42,案例分析,建立消费者为中心的组织,研究消费者行为,“脱下衣服洗净熨平挂进衣橱”,如何发明一种“简化，便利，快捷,”,的产品，谁就,能“创造一个令人难以置信的市场”,1995年产品开发进展,43,案例分析,1991年，概念产品微型、便宜、容量载荷小,模块化生产，零件减少1520%,生产工厂 ，有权选用不同配件（缸体）,没有排水系统地区，手动上水,1999年，美国市场也推出,世界级洗衣机模型,44,案例分析,兼并菲利浦的成效与不足,资产回报率不够理想,潜在危机,管理上的问题,1995年存在问题,45,案例分析,兼并菲利浦的成效与不足,1995 1994 1993 1992 1991 1990,192 183 290 327 260 251,北美,欧洲,总计,201 190 404 449 342 338,9 7 114 122 82 87,马上盈利并巩固欧洲市场（销售系统，填补偏好差异）,强化在拉丁美洲（阿根庭）的地位,使亚洲地区更容易接受惠尔普,欧洲地区成本支出大,1990年以来惠尔普在北美与欧洲市场现金流量对比（百万美元）,46,案例分析,1995 1994 1993 1992 1991 1990,15.49% 16.35% 19.5% 10.20% 8.54% 8.35%,美国本土,欧洲本土,资产回报率（,ROA）,4.28% 2.35% 7.33% 5.27% 3.1% 4.51%,47,案例分析,潜在危机,自满,组织结构变得臃肿、复杂,相关多元化的诱惑（橱具业务）,1995年惠尔普是全球最大的白色家电生产商和营销商,制造工厂遍布12个国家，产品销往120多个国家,产品品牌10个,48,案例分析,继续执行全球化战略，管理上的改进,全球各地区分部，,SBU,单元，执行统一的协调政策,跨国公司的本土是“利润圣所”，加强北美市场盈利能力,加速开发全球标准化新产品，并进入各个市场，尤其是亚洲,中国与印度市场,49,案例分析,退或继续进？,退出障碍很大,前景看好！,战略定位力争成为全球,白色家电行业的领导者！,50,案例分析,决 策,“惠尔普在所选择的经营领域利用新的机遇求得发展，并成为不断变化的全球市场领导者。不断改进质量和超越所有客户预期的承诺是驱动我们前进的不竭动力，并由此获取竞争优势，同时在现有优势的基础上开发新的能力。我们公司将是市场导向的、高效率和盈利的。我们的成功将使惠尔普成为一家世界范围的客户、雇员及其它利益相关者可以信赖的公司。”,战略远景,51,案例分析,决 策,在年度报告中，使命陈述如下：,“惠尔普公司是白色家电的主导制造商和营销商，公司在12个国家从事生产活动，其产品以惠尔普、厨房助手、罗培、伊斯达、宝客英、伊格利斯和莱登等品牌销售到120多个国家，它还是西尔斯和罗巴克公司的主要供应商，向其供应“凯思摩尔”贴牌产品。”,52,案例分析,中期计划,进一步在中欧和东欧扩张,巩固在亚洲的地位（先中国、印度，后较小的市场）,继续产品革新，加强全球化的“核心能力转移”实践,继续研究，寻找产品与工艺的创新,53,案例分析,1995年以后,1997年实现最佳成本的经营战略,改进产品质量,每年降低成本5%,缩短后勤供应时间；供应顾客的时间,产品价格不变,产品特点,缩短干衣所需时间；洗衣机的门加大,1996年欧洲市场上销售额的60%来自上述新产品，当年第4季度开始盈利，1997年全年盈利,实现股东价值最大化有望,54,案例分析,THE END,55,案例分析,