现代管理心理与领导影响力最新课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代管理心理与领导影响力,马亚楠,现代管理与领导影响力,领导影响力及其基础,领导影响力概述,制约领导影响力的因素,领导影响力的心理基础,领导权力的实质和类型,领导权力与领导权威,领导影响力的类型,提高领导影响力的途径,领导影响力的心理效,应与机制,首因效应 近因效应,光环效应 沟通效应,领导影响力与领导权威,领导威信的实质,领导威信的形成与巩固,领导威信的作用,领导者如何提高个人威信,合理授权,授权的含义与内容,授权的作用,授权的程度与范围,授权的影响因素,授权的影响因素,授权的方式方法,Cavolo是一家著名管理咨询公司的CEO.6年来，他为GE（中国）、诺基亚、飞利浦、摩托罗拉等国际知名企业做过培训。Cavolo 有句“名言”：“No Position, No Title”，意思是说，你如果不具备一个好的领导者应该有的影响力和演讲力，不管你的位置有多高，不管你的问题多么有价值，听众接收仍然是无效率的。,因为他认为，一个好的领导者必须有自己的管理软技巧,PEARL.P：passion，激情 E：Expression，表达力 A：attention，自我控制 R：relationship，关系学 L：leadership，领导力 Cavolo认为，这些都是一个国际化的领导者和高管应该具备的重要元素。我希望咱们同学通过探讨成功人士的案例，然后灌入这5个重要的元素，成长为真正具有领导影响力和演讲力的医院领导人,卫生事业领导人,.,第一节：领导影响力及其基础,一、领导影响力概述,二、制约领导影响力的因素,三、领导影响力的心理基础,四、领导权力的类型,一、领导影响力概述,(一)领导影响力,1.影响力,：一般指人在人际交往中影响和改变他人心理与行为的能力。,2.领导影响力：,就是领导者在领导活动中，有效地影响和改变他人的心理与行为，使之纳入组织活动目标轨道的能力。,(二）领导影响力的构成,1领导权力性影响力亦称强制影响力,权力性影响力也叫强制性影响力。这种影,响力是社会赋予个人的职务、地位、权力,与资历等构成的。,2.非权力性影响力,领导者对被,领导者所施加的非权力性影响力是领导者凭借自己的品德、才能、知识、感情等个人素质对被领导者所产生的影响力,二、制约领导影响力的因素,1.权力影响力和非权力影响力比例,与整合。,2.领导影响力的力距。,原,则,3.领导者的信息传递方式。,4.下级成员的需要等心理状态。马斯洛的需要理论,三、领导影响力的心理基础,（1）对特定群体的归属心理。,（2）对杰出人物的崇拜心理。,（3）对行为表率的模仿心理,（4）对权威的服从心理。,四、领导权力的类型：,1.职位权力：,在组织中担任一定的,职务，而获得的权力。,合法权,：就是组织中等级制度所规定的正式权力。,奖赏权,：决定提供还是取消奖励和报酬的权力.,惩罚权,：通过精神、感情和物质上威协和强迫下属服从的一种权力。,2.非职位权力,是指与职位无关的权力。,专长权,:谁掌握了知识有专长，就有了影响别人的专长权。它来源于信息和专业特长。,个人魅力,：是建立在超然感人的个人素质之上。吸引和欣赏，希望拥有他的追随者的忠诚和极大的热忱。,背景权,：由于以往的经历而获得的权力。,感情权,：指个体由于和被影响者的感情较融洽而获得的权力。,第二节 领导权力与领导权威,领导影响力的类型,领导权力,非权力性影响力,领导权力与领导权威的关系,提高领导影响力的途径,一、领导影响力的类型：,领导权力(权力性影响力),定义,领导者为实现组织目标,在实施领导过程中而对下属施行的强制性影响力和制约力.,要素：,(1),领导权力主体,即行使,领导权力的个人或群体。,(2),领导权力客体,即领导权力的作用对象。,(3),中介,，即领导权力主体作用于客体的中介，包括作用的目的、方式、手段、格局和结局等。,特点,传统因素,。,是指几千年的社会生活使人们对领导者形成的一种传统观念，即认为领导者与普通人不同，有权、有才干，比普通人强。,职位因素,。,居于领导地位的人，由于组织赋予他一定的职权，可以发布命令，施行奖惩手段，在一定程度上可以左右下级的行为,资历因素,。资历因素包括领导者的资格和经历两个方面。,亲合因素,。这是一种建立在盲目信从基础上的影响力。,非权力性影响力,定义,非权力性影响力(领导权威)：也称自然性影响力。即由领导自身素质形成的影响力。是领导者威信的核心。,如领导者的品质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等非权力因素对下属形成的影响力。,特点,人格性影响力,（印度独立后的第一位总理尼赫鲁）,a.,品格因素,b.,能力因素,c.,知识因素,d.,感情因素,榜样行为影响力,（,韩非子,邹国国君剪长缨）,榜样行为影响力指领导者工作中，通过自己的行为给下属提供一种可值得学习和效仿的模式，在下属身上产生同样的心理和行为的一种力量。,领导权力与领导权威的关系,区别,：,（1）,领导权力是,“权”,的体现,。,它的核心是“权”，属于,“硬”,影响力。,（2）,领导权威是,领导者行为和素养,的体现。,其核心是“威”，是,“软”,影响力。,联系,（1）,两种影响力的有机统一 领导权力是领导影响力的前提，,领导权威是构成领导影响力的基础。,（2）,两种影响力相互影响,提高领导影响力的途径,正确使用权力性指导因素,1 追求和使用积极权力,积极的权力：,以组织和群体的进步为导,向，产生积极的后果，充分调动群体的积极,性，创造民主氛围，促进组织的发展。,2 不可滥用权力,3 使用合法权力必须注意,用权审慎,具有无私精神 罚不避亲，赏不避仇,要善于授权,具体指导 不能“民可使由,之，不可使知之”。,正确使用非权力性影响力,（诸葛亮火烧博望坡，拿破仑土伦叛乱，王党叛乱）,要提高领导影响力，关键在于努力提高非权力性影响力。,在正确使用非权力性影响力时，要注意主次关系。在组成非权力性影响力的四个因素中，以品格、能力因素为主，知识、感情因素为次。,1,品格,2,能力,品格因素成了负值，那么其他因素必然会受到严重的影响，其总和可能是零。而在一个领导者的品格因素及格的情况下，决定非权力性影响力大小的主要在于能力因素。能力极差，根本不称职，而且品格又不好，那么，他的非权力性影响力可能成为零，甚至负数。这时，他虽然是个企事业单位的领导人，但讲话已没有人听，他所起的作用还不如一个班组长。,在实际生活中，要根据不同领导者的不同情况，既分清主次，又有区别地、针对性地发展某种非权力性因素。,第三节 领导影响力的心理效应与机制,首因效应、近因效应,光环效应沟通效应,领导影响的心理机制 “暗示”,一、首因效应和近因效应,首因效应,（前苏联心理学家鲍达夫实验，俄女皇叶卡特琳娜二世）,是指领导在互动的过程中，由于第一印象的作用而对彼此之间认知所产生的影响.,近因效应,是指个体对最近获得的信息会留下清晰的印象，其作用会冲淡过去获得的印象.,二、光环效应沟通效应,1光环效应.（,雅客V9)人们在对人认知和印象形成的过程中，倾向于依据个人的情感好恶以点概面。以偏概全。,2.沟通效应.(,心理学家巴沃拉斯实验，哈佛教授的第三天）所谓沟通效应，是指人们之间大量的频繁的沟通，有助于强化彼此之间的印象。,三、领导影响的心理机制 “暗示”。,（望梅止渴，希特勒）,第四节：领导影响力与领导威信,一、领导威信的实质,所谓领导威信，就是指领导者在被领导者心目中的威望信誉，它是使被领导者对领导者信任和服从的一种精神感召力。,二、领导威信的形成与巩固,首先，领导者要正确地运用好手中的权力。其次，领导都应努力创造第一流的政绩。（张瑞敏）再次，确立适度目标，取信于民。（商鞅变法搬木赏金）最后，领导者威信是动态发展的过程。,三、领导威信的作用,1.领导威信是领导者带领被领导者实现组织目标的前提,2、领导威信是做好思想工作的重要条件。,3、领导威信是吸引人才的重要条件。,4、领导威信使领导者与被领导者之间产生心理相容性。,5、领导威信是领导者在逆境中带领被领导者战胜艰难险阻的重要条件。,四、领导者如何提高个人威信,1、以德服人,俗话说：“有德无才要误事，有才无德要坏事”。,2、以情感人,“南风法则”,3、以智赢人,寓言“猴子分桃”,4、以形悦人,赢家形象开始于良好的自我形象，没有自我形象或自我形象不佳，领导者其他优点就会被削弱。,5、以己正人,古语说：“上好礼，则民莫敢不敬；上好义，则民莫敢不服；上好信，则民莫敢不用”。,第五节：合理授权,（,案例杰克.韦尔奇通用公司的管理，反例诸葛亮事必躬亲）,一.授权的含义与内容：授权就是由 上级领导者委授于其下级一定的责任和权力，使其在领导者的监督下能够相当自主的处理有关的事情，采取必要的行为。授权的主要内容就是上级把一个组织中的决策权限授予下级 。,二.授权的作用,1.授权可以减少领导者的工作负担。,2授权就是要通过别人来完成工作，这样有益于推动人事工作的改进。,3通过授权可以使干部得到锻炼和考查，可以培养和造就比较优秀的干部。,4.授权可以补救领导者自己的弱点和缺点，打破领导者个人知识和技术方面、精力和能力方面的局限性，可以发挥他们的专长,5.授权之后领导者可以发挥自己的专长，专心做好那些对于自己所任职务范围内最重要的事情。,6授权还可以促使下级人员学习知识、技能，总结他们自己的经验教训，正确认识自己，注意克服自己在性格、才能方面的缺点，加强自己在道德品质、政治觉悟方面的修养。,三、授权的程度与范围,(一)授权的程度。,授权就是使职权分散。这在组织中必须有分散程度的问题。职权的分散程度越高，则在较低一级管理层次、领导层次作出决策的数目就越多，下级做出的决策就越重要，影响面也越大。,(二)授权的范围。,正式的、非正式的或者书面的、口头的，以及各级领导者的等级层次,。,四.授权的影响因素：,1机构臃肿、人浮于事影响分权。 “帕金森定律”,。,2有权无责，滥用职权影响分权。,3. 班子系统协调配合能力差时，就 不利于分权。,4.下属水平低影响分权。,五、授权应遵循的原则,1按照本单位预期达到的目标授权。,2职能界限原则。,3量力授权的原则。,4分等级原则。,5相互信赖的原则。,六、授权的方式方法,1充分授权.充分授权是指在下达任务的同时，允许下级人员自己扫定行动方案，并自行创造所需要的一切条件，若行动失败自行总自教训再次采取行动。,2不充分授权所谓不充分授权，是以量力授权原则和适当控制原则为依据的。,3向下级授权。,4.阐明最终成果。,5放手让被授权者独立工作,6.追踪检查。,六、授权的方式方法,1充分授权.充分授权是指在下达任务的同时，允许下级人员自己扫定行动方案，并自行创造所需要的一切条件，若行动失败自行总自教训再次采取行动。,2不充分授权所谓不充分授权，是以量力授权原则和适当控制原则为依据的。,3向下级授权。,4.阐明最终成果。,5放手让被授权者独立工作,6.追踪检查。,【案例研究】：领袖中的领袖英特尔总裁安迪格鲁夫在过去5年中，安迪格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从制造商转变为业界领袖”。,商业周刊19951996,主动进攻这其实也就是格鲁夫一生奋斗的写照。安迪.格鲁夫，1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治。在学校里，他爱好歌剧和新闻报道，但到1956年苏联入侵匈牙利后，他父亲的企业被收归国有，格鲁夫和一群难民乘船逃离租国，最后辗转到达纽约。当时，他不会讲一句英语，口袋里只有20美元。然而3年以后，格鲁夫不仅自学了英语，而且靠当侍者支付自己的学费，以第一名的成绩从纽约州立大学毕业，获得化学学士学位。又过了3年，他在加州大学伯克利分校获得了博士学位，并在1967年出版物理学与半导体设备技术，即使今天，这本书也被视作半导体工程专业的权威书籍。离开伯克利后，格鲁夫加入了摩尔和诺伊斯创办的世界上第一家革导体公司-仙童公司.,1968年，诺伊斯和摩尔决定自行创业，创办英特尔公司。当时格鲁夫在仙童公司担任实验室副总监，由于表现出色，深具潜力，他被摩尔大力举荐，进入英特尔担任研究和开发部的总监。1976年，他成为首席运营官。1979年，他发动了一场一年内从摩托罗拉手中抢到2000家新客户的战役，结果英特尔不仅实现了这一目标，而且还超额500家，其中一家是IBM。,1982年，IBM打算进入个人电脑业，问英特尔能否提供8088芯片。这种芯片英特尔1971年就已开发出来，但却从未想过它的重大用途。不过，尽管IBM有些动作，直到1985年个人计算机的发货量仍然很小。英特尔把自己定位为一个存储器公司，但在这时日本的存储器厂家登台了。他们最重要的武器，是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。这种削价战很快使英特尔面临一种危险：被挤出自己一手开发的市场。公司连续6个季度出现亏损，产业界都怀疑英特尔是否能生存下去。英特尔管理层园绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。,1985年的一天，格鲁夫在办公室里意志消沉地与首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？”这个决心很难下。在所有人的心目中英特尔就等于存储器。怎么能放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗，但格鲁夫说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处埋器作为新的生产重点。英特尔从此不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，它意识到微处理器是其一切劳动的核心所在，于是研制开发罗微处理器.它的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。这是一次对英特尔具有重大意义的转变，这样的转变被格鲁夫称为“战略转折点”，1996年,格鲁夫出版了一部新书，其中很大一部分内容都是在谈战略转折点问题。,格鲁夫写道：“我常笃信只有偏执狂才能生存这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。我认为，作为一名领导者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目大多。我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”“但是这些疑虑,与我对所谓战略转折点的感受相比,就不值得一提了.,战略转折点就是企业的根基所即将发生变化的那一时刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。”,这部书的名字就叫做只有偏执狂才能生存。格鲁夫说，所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化常常是翻天覆地的变化。然而，没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。这样的变化被格鲁夫称为10倍速因素，意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，领导者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。最终，在工业上将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前边然不同的生活。,正是为此，格鲁夫说：“穿越战略转折，点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”,在今后10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。在这样的情况下，不妨听听格鲁夫告诉你偏执狂的求生之道：“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。尾灯战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”在格鲁夫的眼里，做一个下属是没有前途的。“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”,问题：1.为什么人们把格鲁夫称作“领袖中的领袖”？,2.格鲁夫的人生之路对你有何启迪？,3.你相信领导者只有偏执才能生存吗？,4.对于领导者来说，战略转折点意味着什么？,