管控体系设计和运营体系提升管理咨询项目建议书课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,机密文件 版权所有,管控体系设计和运营体系提升,管理咨询项目建议书,2024/9/12,1,目 录,一、对,xx,总公司地产事业部需求的理解,二、项目范围和实施方法,三、项目安排和预期成果,四、,公司简介,2024/9/12,2,xx,总公司地产事业部背景状况,xx,总公司是,xx,市政府属下的大型国有企业，成立于1992年12月28日，注册资金62.8 亿元，现拥有资产128亿元。公司负责建设及运营管理广州市快速轨道交通系统，同时经营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。,地产事业部是隶属于,xx,的一个事业部，负责地铁沿线地产资源相关资源的深度开发,。事业部成立于2004年8月，自成立以来，先后以独资和合作的形式进行多处居民住宅和商业住宅的开发。同时加强地铁沿线、特别是地下商业资源的再开发，取得了良好的经济效益和社会效益。,随着2010年,xx,建设工程的结束，地产业务将成为,xx,总公司的主要利润来源，并将承担部分转岗员工的再就业工程，成为集团事业健康发展的保障。,2024/9/12,3,xx,总公司地产事业部的经营困惑,俗话说，隔行如隔山。作为,xx,总公司下属的房地产经营业务，与主营地铁开发业务的运作模式、管理方式、决策机制相距甚远，由地铁总公司直接插手经营地产业务很容易受到地铁开发业务经营思路的影响，不利于地产业务快速稳步的发展。,房地产行业的发展，以及广州地产市场的激烈竞争，要求地产从业者的必须具有开速的决策机制和快速应变能力,。,地产事业部经过1年多的发展，通过多次的项目开发，积累了大量的地产开发、运作的经验，已经逐渐成熟起来，成立独立的企业实体的时机已经成熟。,2024/9/12,4,xx,总公司地产事业部的咨询需求,设计,xx,总公司对地产事业部的管控体系，并结合地产业务独立成公司运作的需求，设计地产公司的法人治理结构。,设计,xx,总公司地产控股公司的组织结构，设计公司的地产业务（项目）的运作模式。,完善公司的管理制度，建立并优化公司的主要业务流程,。,建立完善的职务说明体系、绩效管理体系和薪酬体系。,2024/9/12,5,目 录,一、对,xx,总公司地产子公司需求的理解,二、项目范围和实施方法,三、项目安排和预期成果,四、,公司简介,2024/9/12,6,我国房地产经营环境变化将促使行业内部进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰。,土地的公开招标政策的实施，导致开发商土地成本的上升和资金需求的增加,央行房地产贷款政策趋向严格，导致企业融资困难和资金链的紧张,市场有效供给的增加和消费者的日趋成熟，要求提高开发企业的专业能力,土地供给,项目融资,产品营销,市场环境对企业的实力和管理能力要求越来越高，优胜劣汰将成为行业发展的一个必然趋势,2024/9/12,7,努力改善公司自身的经营管理，吸引、凝聚优秀人才，是地产业务未来生存并做大做强的基础。,行业的了解逐渐加深、对行业机会的把握能力增强,业务流程建立、优化，提高业务运作能力,企业管理水平的提高,业务经营能力的提高,建立高效的激励机制,建立科学的管理体系,2024/9/12,8,针对行业的情况和地产事业部的情况，我们将从五个方面入手开展咨询工作工作内容与思路：,企业内部,管理诊断,管控模式与组织结构确定,企业战略明晰,核心管理和工作制度流程体系提升,协助提升人力资源管理体系,2024/9/12,9,1、资料收集,2、内部访谈,3、调查问卷,重点收集房地产事业部年度经营状况、战略规划、各项规章制度等,对地产事业部中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题。,针对公司经营战略、企业管理、人力资源和企业文化等方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。,在管理诊断部分，将采取多种手段，调查研究,xx,地产事业部经营管理现状：,2024/9/12,10,通过深入分析，全面诊断地产事业部的管理现状，找出制约发展的核心问题，提出解决的建议与思路：,2024/9/12,11,经营战略,战略目标是否明确并清晰传达给员工？战略措施是否有效？产品在市场上具有什么竞争优势？战略需要发展的核心资源与能力是什么？,企业管理,人力资源,人力资源状况是否满足事业部（企业）发展的要求？薪酬和考核体系是否能吸引和保留发展所要求的优秀人才、并发挥员工的积极性？企业文化是否和企业经营目标一致？,集团和事业部管理模式是否有效和权责分明？事业部内部组织结构和部门设置是否合理？公司的管理机制是否灵活？公司的监控体系是否完善？管理和业务流程是否顺畅运作？,地产事业部管理现状,通过系统而深入地分析企业内外部环境，明确制约企业发展的关键问题，并提出相应解决问题 的建议与思路,2024/9/12,12,在战略明晰部分，将从事业部内外部环境分析入手，分析地产开发业务经营状况、前景和竞争优劣势：,2024/9/12,13,内部环境分析,国家政策法规环境分析,行业发展因素分析,行业结构变化分析,市场发展趋势分析,外部环境分析,房地产业价值链分析,事业部资源与成本结构分析,事业部经营能力与潜力分析,事业部经营环境分析,事业部的战略环境状况与趋势,现有各项业务的经营状况,核心业务的发展前景,核心业务的竞争优劣势,2024/9/12,14,然后，对事业部的发展战略进行明晰，并具体指导各业务的运营方式：,2024/9/12,15,对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识,将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标,明晰公司发展战略思路,确定公司核心竞争力构成,确定企业发展模式,目 的,建立与公司总体战略相适应的主业发展战略及多元业务发展战略,将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，明确,各业务和产品在各区域市场发展的具体战略目标和财务目标,内 容,愿景,公司战略,业务战略,公司战略目标,业务发展目标,2024/9/12,16,在事业部转变成控股公司的过程中，重点需要解决的是法人治理结构的问题：董事会如何定位及如何对经理层有效激励和约束,2024/9/12,17,功能定位,机构设置,工作规则,约束,激励,董事会,高级管理层,职能部门及下属控股子公司,高级管理岗位设置、职责分工；,对董事会的汇报、沟通机制；,经营决策机制；,部门设置；,流程配合；,资源配置；,战略决策层,战略支持及执行层,经营执行层,2024/9/12,18,集团企业对各业务的管控模式主要取决于各业务模块与主营业务之间的相关性：,2024/9/12,19,控制力度,紧,松,业务关联度,高度相关,不相关,直接经营,战略制定,战略导向,财务管控,2024/9/12,20,中海、招商、中远对其房地产业务的管控模式值得,xx,集团借鉴：,中海集团绝对控股上市,中国海外发展有限公司,中国海外兴业有限公司,中海地产股份（上市）,100%绝对控股,79%绝对控股,招商集团相对控股上市,招商集团,招商蛇口工业有限公司,招商地产股份（上市）,100%绝对控股,46.2%相对控股,中远合资非上市企业,中远集团,中化公司（500强）,中远地产有限股份,2024/9/12,21,集团将可独立运作的业务专业化，调整集团总部定位，加强业务协调、培育、投资、控股管理的职能：,2024/9/12,22,市场化专业子公司,集团总部,公司二级部门,职能部室,总部功能：,战略发展,业务协调管理,业务孵化、培育（创新管理）、产权管理,公司整体人员发展、业务协调,财务控制、监督,对条件成熟的业务设立子公司管理：,延伸业务形成独立子公司,部分业务专业化发展、清晰划分成本中心、费用中心及利润中心。通过总部间内部市场化机制实现管理、协调；,公司建立全面预算管理体系；,建立公司投资、成本控制系统；,未来企业集团架构示意图,2024/9/12,23,在地产公司未来的管理模式设计中，将针对各业务单元确定集分权程度：,特征,举例,集权,关系到公司长远发展的决定,与行业关键成功因素高度相关的,具有规模效应的行为,需要统一标准化的行为,关于公司战略与营运控制的行为,将对公司整体造成重大影响的高风险的决定,品牌管理,战略规划,营销与渠道发展基本策略,新业务开发,战略与财务控制,分权,短期决策,具体的业务操作型决策,需要作出快速反应的决策,影响面小，且低风险的决定,专家型决策,网络维护,市场推广,渠道发展,2024/9/12,24,特别对于房地产业务，将根据行业特征、发展阶段和其他重要因素，确定未来房地产业务开发模式：,发展阶段,针对不同业务经营单元建立相应的管理模式，并界定业务单元的具体运作职能，以形成互动式的管理。,战略导向的公司业务拓展互动式管理,行业特征,房地产业务经营单元,未来公司总部,项目部管理模式,独资公司管理模式,合作公司管理模式,其他特点,总部直接管理模式,在确定公司房地产业业务开发管理模式时，将广泛研究并借鉴国内业界的最佳管理经验，为构建适合公司的房地产业经营模式提供有效的管理保证。,2024/9/12,25,参照标杆房地产企业组织结构，将对地铁地产事业部组织结构提出改进建议，或重新规划组织结构。,2024/9/12,26,办公室,项目策划,信息中心,财务中心,企业发展,项目部1,项目部2,控股公司2,参股公司,控股公司1,某房地产集团,通过对中海、招商、万科、中远地产企业的组织结构的研究，它们基本都采取这种矩阵式的企业组织结构，集团总部主要提供指导、支持与辅助，业务主要依靠下面的公司（项目部）去推动，这种结构是与目前中国地产行业的发展水平相适应的。,未来的地铁房地产公司应借鉴这种模式，并结合地铁房地产事业部实际情况，调整组织结构，以适应公司未来业务发展的需要。,2024/9/12,27,在确定企业的组织结构后，需要明确公司各部门的使命和关键职责，并对部门进行定岗定编。,（举例）,2024/9/12,28,市场经营部的使命与职责,使命,巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心,保持并发展品牌形象,保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入,有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理,品牌管理,基础与专项市场研究,营销战略规划,年度/月度具体营销计划制定与执行监控,对分公司日常业务管理,市场推广规划与控制,销售规划与控制,资费与定价管理,产品组合规划与控制,客户关系管理,业务流程制定与监控,关键职责,2024/9/12,29,流程作为企业战略的承载者，流程管理作为现代企业的重要管理手段，发挥越来越大的作用,。,打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，建立团队来组织流程,在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立即作出反应,优化信息通路并建立适当的监控机制,结合公司组织结构和人力资源现状,关键运营活动每一步有章可循，责权清晰,流程设计的基本原则如下：,2024/9/12,30,地产开发项目业务关键流程框架,（举例）,客户接待流程,预定流程,退定流程,认购流程,签约流程,换房流程,退房流程,按客户需求施工变更流程,入伙服务流程,客户投诉处理流程,重大设备、材料采购流程,项目整体验收流程,项目部专业人员调配流程,竣工销售,客户服务,竣工验收,售房,物业服务,方案设计,规划方案设计,初步设计,扩初设计,施工图设计,确定营,销方案,施工、监,理招标,项目资金,预算,项目决策,开发项目确定,项目核心,人员任免,项目实施,洽商,变更,进度,控制,资金,控制,质量,控制,一级流程,二级关键流程,部分三级流程,2024/9/12,31,地产开发项目资金预算确定流程,（举例）,流程设计原则：在原有估算基础上进行调整，作为公司资金控制的基础,流程控制重点：项目部组织各个相关部门的参与，与财务部紧密配合制定出,项目资金运作方案,流程总负责人：公司总经理,流程输入输出信息：,项目投,资预算,扩初设计方案,项目预算方案,2024/9/12,32,地产开发项目资金预算确定流程,（举例）,工程技术部,责任人,备注,3,流程,开发项目投资收益预算流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：项目部,总责任人,：,总经理,本流程共1 页之第1 页,流程制订人,：,审核:,签署:,生效日期:,总经理办公会,1,2,项目部,总经理,开发项,目确定,市场营销部,不通过,项目概算,财务测算,工程预算,销售费用,及收入预测,与整体经营计,划对比分析,财务部,组织各部门,调整项目概算,评审,通过,工程、监,理招标,2,相关部门总经理,财务部经理,总经理,经营管理部,资金配合,计划制定,项目总监,项目总监,项目预算,项目估算,1,扩初设计方案确定,总经理,3,扩初设计,方案,2024/9/12,33,针对xx地产事业部的管理现状，我们将通过五个步骤搭建、分析、优化相关流程,：,2024/9/12,34,1.0,优先顺序,2.0,特征,3.0,评价,4.0,优化,5.0,实施,1.1,流程管理的团队,1.2,确定影响商业利益的核心流程,1.3,确立流程使命,1.4,流程图,1.5,有效的客户声音,2.1,流程中应有适当的测量指标,2.2,资料数据的收集与有效性,3.1,评价流程的测量指标,3.2,分析流程的测量指标,3.3,选择,流程的测量指标,3.4,评价现有绩效的差距,4.1,优化流程控制系统,4.2,制定管理流程图,4.3,优化流程,项目关键活动,提交新的管理流程图,寻找核,心,与商业策略相统一现有差距，以便达到企业目标,建议改进的机会，并进行排序，制定工作计划,项目预期成果,2024/9/12,35,流,程优化后，在地产公司在经营管理过程中将达到下列目标：,各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作,充分考虑公司信息化的接口,在业务开发全程贯穿客户的需求,强化职能部门在前期决策的作用,有效衔接规划设计和施工图设计,建立动态监控、调整经营计划与计划预算的体制,有效的管理监理、销售等外包环节,强化客户服务中心的作用，规范其重要作业流程,2024/9/12,36,并搭建起地产公司的核心的管理流程和工作流程体系。,2024/9/12,37,核心,流程,清单,管理流程,业务流程,战略,经营调控,投资发展,资本运营,项目开发,方案设计,项目实施,销售服务,公司战略拟定流程,年度经营计划拟定流程,投资研究分析流程,开发项目监控流程,经营投资决策流程,成本控制,资金管理,公司经营计划与预算调整流程,投资项目跟踪流程,董办事务处理流程,战略伙伴选择、引进流程,开发项目确定流程,项目核心人员任免流程,设计方案确定流程,规划设计确定流程,项目资金预算流程,选择工程监理流程,选择施工单位流程,重大设备、材料采购流程,施工质量控制流程,供应商管理流程,项目整体验收流程,施工资金管理流程,单项工程结算流程,营销计划制定流程,售房流程,签约流程,退换房流程,按客户需求施工变更流程,入伙服务流程,客户投诉处理流程,物业公司管理流程,房地产企业核心流程文件清单,（举例）,2024/9/12,38,最终协助公司健全和完善相关重要管理制度。,核心,制度,清单,某企业人力资源管理制度,某企业审计工作制度,某企业品牌管理制度,某企业战略规划管理制度,某企业融资管理制度,某企业投资管理制度,某企业经营计划和预算管理制度,某企业责任中心业绩评价标准,某企业股权管理准则,某企业董事考核管理制度,某企业技术研发项目管理制度,某企业薪酬管理制度,房地产企业制度文件清单,（举例）,2024/9/12,39,在人力资源管理体系提升部分，将首先通过工作分析，为公司建立规范的岗位描述体系：,2024/9/12,40,1、岗位职责,该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容,2、权限和责任,该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解,3、与上中下级沟通,该岗位在本部门系统中所处的位置,4、,KPI,指标,公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上,5、岗位资格与技能要求,完成该岗位各项工作的最低要求,6、职业发展,该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,2024/9/12,41,在清晰界定各岗位职责的基础上，将为公司建立战略导向的绩效考核体系,。,2024/9/12,42,C,销售人员的能力,A,销售人员的业绩,人际交往能力,影响力,员工发展*,沟通,判断和决策,计划和执行,工作态度,客户服务,销售量（销售额）,利润情况,回款,销售单价,销售费用,B,销售人员的主要工作职责,安全,质量,领导*,绩效管理*,财务管理和盈利性,团队协作,培训和发展*,实施,业务开拓,发现并满足客户需求,项目过程管理,技术能力,某企业咨询项目销售人员考核指标示意图,（示例,不适合本咨询项目）,2024/9/12,43,通过建立全面的绩效管理体系，公司能更准确地评价员工的贡献与绩效，培养发展所需的关键人才。,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,赋予更大,的责任,培训发展,内部转岗,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,内部转岗,培训发展,内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要,提高,达到,要求,榜样,榜样,达到,要求,需要,提高,工作业绩 (产出指标),态度,(投入指标),投入,态度,产出,业绩指标,转化过程,能力,全程绩效管理,2024/9/12,44,根据行业和企业的状况，建议适合企业未来发展的薪酬体系：,薪酬福利体系,基本工资,年功工资,职务工资,月度绩效奖,特殊贡献奖,年终分红,薪酬,福利,工资,奖金,法定福利,公司福利,工,资,结,构,考,虑,因,素,能,力,稳,定,性,职,责,绩,效,成,果,安,全,感,归,属,感,2024/9/12,45,薪酬结构,薪酬级别,员工层,部门经理层,高管层,固定工资,业绩工资,年终奖金,其它,过程一,同行业薪酬水平调查保证外部公平,通过工作评价确保内部公平,过程二,通过合理分配薪酬结构保证激励有效性,通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性,薪酬体系一览图,XX,工作评价,薪酬水平调查,项目运作整体过程,薪酬结构细化,完善薪酬体系,新的薪酬体系将包含薪酬结构和薪酬级别两个维度：,2024/9/12,46,通过上面五个方面的工作，显著提升事业部经营管理能力，为未来地产业务开发和高速成长打下坚实基础。,2024/9/12,47,短期目的,为事业部找出影响企业运作和发展的核心问题与关键环节，进行全面分析研究，提供系统建议和解决方案。,通过广泛而深入的企业内外部调研，为公司领导提供做出重大决策所必需的信息资料和有力依据。,帮助事业部明晰未来战略发展目标，并建立科学的战略规划体系。,对事业部进行全面的管理提升，提供包括集团对地产业务的管理模式、组织结构优化、管控体系与业务流程再造、考核薪酬、人力资源管理等内容的管理提升解决方案，促进企业健康快速发展。,长远目的,立足更广阔市场成长，提高核心业务竞争能力,在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展，逐步成为广州领先、国内一流的大型房地产公司,通过参与项目培养内部管理人才，帮助公司的各级管理人员获得现代经营管理知识，提高经营管理技能。,我们期望通过该咨询项目达到如下目的：,2024/9/12,48,目 录,一、对,xx,总公司地产子公司需求的理解,二、项目范围和实施方法,三、项目安排和预期成果,1、项目模块划分和预期成果,2、项目小组结构和项目时间安排,3、项目成员介绍,4、项目费用,四、,公司简介,2024/9/12,49,整个项目将按照四个步骤进行。第一步骤内部管理诊断，包括项目启动和内部管理诊断两个阶段：,项目启动,企,业内部管理诊断,进行项目培训,完成项目准备工作,确定阶段工作目标和成果,召开项目启动会,主要工作内容,企业战略明晰,企业内部,管理诊断,管理模式与组织结构确定,核心管理和工作制度流程体系提升,协助提升人力资源管理体系,2024/9/12,50,项目启动,企,业内部管理诊断,员工意见调查,现有资源评估、企业资源控制和利用状况调查,产业结构分析、经营状况分析,公司高层、中层、基层访谈,主要工作内容,企业战略明晰,企业内部,管理诊断,管理模式与组织结构确定,核心管理和工作制度流程体系提升,协助提升人力资源管理体系,2024/9/12,51,第二步骤为企业战略明晰,企业战略明晰,确定事业部的资源与能力发展规划,确定地产业务战略发展目标体系（3-5年）,对地产业务发展策略进行分析,对地产业务总体发展战略进行明晰,主要工作内容,企业战略明晰,企业内部,管理诊断,管理模式与组织结构确定,核心管理和工作制度流程体系提升,协助提升人力资源管理体系,2024/9/12,52,第三步骤为管理模式和组织结构确定，包括管理模式确定、组织结构调整两个阶段,集团和企业管控模式确定,构建企业的管理监控体系,确定地铁集团总部和业务单元集分权范围，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制,针对不同发展阶段和重要性的业务或子公司,对三种管理模式进行选择,三种标准集团管控模式与地铁集团战略、业务匹配度分析,主要工作内容,组织结构调整,企业战略明晰,企业内部,管理诊断,管理模式与组织结构确定,核心管理和工作制度流程体系提升,协助提升人力资源管理体系,2024/9/12,53,管理模式确定,提出组织结构调整方案，清晰界定部门责权关系和部门工作接口,组织联合项目组针对组织结构、部门设置进行讨论,分析现有组织结构运行的优势与不足,分析明晰后的战略对公司组织结构的要求,主要工作内容,组织结构调整,确定部门使命、职责与岗位编制,企业战略明晰,企业内部,管理诊断,管理模式与组织结构确定,核心管理和工作制度流程体系提升,协助提升人力资源管理体系,2024/9/12,54,第四步骤为管理能力提升阶段，包括工作制度构建和流程体系优化两个阶段,明确各部门在流程中的地位与角色，界定流程在部门间的工作接口,对工作流程进行优化和调整,构建、分析、梳理现有工作流程,明确战略和管理模式对工作流程的要求,主要工作内容,优化工作流程,完善管理制度,企业战略明晰,企业内部,管理诊断,管理模式与组织结构确定,核心管理和工作制度流程体系提升,协助提升人力资源管理体系,2024/9/12,55,与各部门充分讨论，确保制度的顺利实施,设计关键管理制度,分析、梳理现有管理制度,列出关键制度清单,主要工作内容,优化工作流程,完善管理制度,企业战略明晰,企业内部,管理诊断,管理模式与组织结构确定,核心管理和工作制度流程体系提升,协助提升人力资源管理体系,2024/9/12,56,第五步骤为协助提升人力资源管理体系，包括职位说明书编写、绩效管理、薪酬管理体系设计三个阶段：,撰写职位说明书,与员工讨论界定岗位任职要求,与员工讨论界定岗位职责,依据定岗定编，确定职位说明书撰写工作量,主要工作内容,职位说明书编写,绩效考核体系设计,企业战略明晰,企业内部,管理诊断,管理模式与组织结构确定,核心管理和工作制度流程体系提升,协助提升人力资源管理体系,2024/9/12,57,协助确定岗位关键绩效考核指标 (,KPI),协助制订员工绩效考核和薪酬管理体系,协助确定部门关键绩效考核指标（,KPI）,协助制订部门绩效考核管理制度,主要工作内容,职位说明书编写,绩效考核与薪酬管理建议,开展相关培训辅导,企业战略明晰,企业内部,管理诊断,管理模式与组织结构确定,核心管理和工作制度流程体系提升,协助提升人力资源管理体系,2024/9/12,58,项目提交成果总汇,项目成果文件,1、管理诊断,公司管理诊断报告,2、战略明晰,公司发展战略明晰报告,3、管理模式设计,集团管控模式分析报告,公司管理模式分析报告,公司组织结构设计报告,公司部门职责,2024/9/12,59,项目提交成果总汇（续）,项目成果文件,4、制度与流程设计,公司核心管理与工作流程设计报告,公司核心管理制度,流程设计培训,公司职位说明书,公司绩效管理与薪酬体系建议案,公司部门考核指标汇总,公司岗位绩效考核指标汇总,5、人力资源体系设计,2024/9/12,60,项目时间安排,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,周,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,项目启动,企业内部管理诊断,发展战略明晰,优化集团关键工作流程,步骤一,第一次汇报,第二次汇报,第三期汇报,设计集团公司管理模式,设计地产公司组织结构,步骤二,步骤三,步骤五,完善集团核心管理制度,步骤四,开展相关培训与辅导,2024/9/12,61,项目时间安排（续）,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,周 10 11 12,步骤六,职位说明书编写,绩效管理及薪酬体系设计议案,开展相关培训与辅导,终期汇报,2024/9/12,62,在上述成果之外，我们还提供一系列管理培训，切实提高企业管理人员的经营管理技能。,培训内容,培训对象,管理模式与组织结构设计,高层管理人员,业务流程设计与优化方法,中层管理人员,管理优化方案内容宣讲,方案内容涉及的相关部门,注：上述培训主题是我们的初步设想，具体培训内容需进一步讨论确定,2024/9/12,63,项目小组人员构成,项目总监,项目经理,项目成员,支持人员,按项目要求配置*,创道企业管理顾问,xx,地产事业部,待定,待定,待定,待定,注：,*支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在深圳,2024/9/12,64,项目人员职责,总体项目把握,在各阶段讨论主要建议及方案,每月一次讨论项目进程组织内部沟通,清除项目进程中遇到的障碍,决策,每月按项目安排,访谈安排,根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展,日常工作的协调,内部沟通,至少每周一次,访谈安排,根据需要随时沟通,非正式沟通,收集数据资料,数据分析,相关人员访谈,提出建议及方案,制作相关报告文件,访谈安排,根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目总监,2024/9/12,65,项目成员介绍,2024/9/12,66,万科集团，中国地产领头羊,服务内容：中长期战略规划和管控及运营流程优化。,金地集团，中国知名地产企业,服务内容：员工管理。,彰泰地产，西南地区大型外资地产开发公司,服务内容：战略规划、管控模式以及运营系统设计。,中体奥林匹克花园集团，连锁复合地产先行者,服务内容：连锁项目管理体系。,团队成员参与的地产项目,（包括但不限于）,2024/9/12,67,创道顾问：,追求卓越，共创价值！,2024/9/12,68,