现代企业管理之管理课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代企业管理,1,企业内部环境分析,企业内部条件的重要性,企业经营的基础,战略管理的出发点、依据和条件,把握商机的内在关键,竞争取胜的根本,企业内部环境的内涵,企业内部条件（环境）：是指企业能够加以控制的内部因素。,企业内部关键战略要素,1企业管理者,(1)组织功能；(2)激励功能；(3)沟通功能。,2企业结构,（1）管理幅度与管理层次；（2）直线与参谋；(3)集权与分权；(4)授权；(5)部门化。,第一节 企业内部关键战略要素构成,3企业内部资源条件,(1)营销要素；(2)理财要素；(3)产品研制开发要素；(4)生产要素；(5)人力资源要素。,4企业文化,(1)企业历史；(2)企业环境；(3)企业用人；(4)企业培训；(5)企业奖惩。,第二节 企业内部资源条件分析,一、企业内部资源,1. 市场营销资源,市场营销资源：,将企业与市场密切联系，实现满足用户需求的宗旨分析,市场研究：,当前产品是否适合市场需要，应如何改进，应生产什么样的产品；现有服务对象，市场发展前景，新市场开拓可能性,价格,：定价方法（价格结构）、定价地位、与市价比较,促销手段,：促销手段、费用和效益比较,分销渠道,：经销网络规模、与经销商关系、销售人员和费用水平、售后服务的组织，分销渠道效率和结构变化,产销率和货款回,收率,：反映产销适销对路的程度,第二节 企业内部资源条件分析,2.财务资源,衡量企业竞争地位和吸引投资者的最佳指标；,财务资源：,生产经营所需各类资金；,资产结构：,考察流动资产、固定资产、无形资产结构的合理性,负债和所有者权益结构：,分析资产负债率和资本结构，研究负债率不适的原因,（1）销售收入、成本和盈利状况：,考察总销售收入、总利润增减和主要产品、新产品销售量、利润变动，联系其所处寿命周期阶段分析变动原因；考察各种产品制造成本、销售费用、管理费用、财务费用和销售总成本升降及物价涨跌因素关联。,2.财务资源,（2）理财：,包含投资、融资、股息决策功能，表现为盈利、偿债、营运能力分析,预算水平：,财务预算与经营计划的联系，部门预算与总预算的一致性，预算制定过程对各相关职能要求的协调综合程度，对企业损益、负债、现金流的预测水平,盈利率：,销售利润率、产品盈利能力系数、资产利润率、投资回报率、权益利润率,偿债能力：,资产负债率、流动比率、速动比率,流动资产周转能力：,存货周转次（天）数、应收账款周转次（天）数、流动资本（营运资金）周转次数,融资能力：,资本结构（负债权益比）、普通股每股收益、市盈率（股票市价/每股收益）、股利发放率（每股发放现金股利/每股收益）,3. 生产资源,生产资源：,将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出，分制造组织创造产品的生产活动和服务性组织提供无形产品的运行活动分析,生产能力,状况：生产线或分类设备生产能力配套水平，生产单位间和企业综合生产能力协调水平，生产能力利用程度和机动程度，规模经济水平,全面质量管理,水平在行业中的地位,生产成本,结构的控制水平,企业设备,价值、产能、年限、维修、工艺技术水平等与同业比较优势,劳动力、能源、原材料,对生产能力的保证程度,存货,状况：原材料、在制品、半成品、产成品的储备量，减少存货量的可能,自然,条件：地理位置特征、运输工具和便利程度、生活条件、环境污染程度,3. 生产资源,4、研究开发资源,研究开发资源：,企业工程应用研究和产品开发，实现企业中短期和长期收益率的均衡发展分析,企业的三种研发方式：,（,1,）自行研发,（,2,）委托外部研发,（,3,）与其他企业或机构联合研发,主要内容有：,研究开发：费用,在行业内的水平，,机构、人员、经费、信息等条件,；研究开发成果和,应用推广,情况；与外部研究开发机构的联系,技术资源：,（应用技术、技术储备、技术改造、技术引进）,专利和技术诀窍,：数量、期限、效果,专利产品、独有产品、新产品在产值和销售收入中的比重,工程技术,：技术力量与生产经营的适应性、潜力，技术改造和引进的实施条件及效果，综合利用技术的开发及效果，环保技术的运用及效果,新产品储备,：处于研究和试制的新产品数量、市场前景预测,4、研究开发资源,5、人力资源,人员数量与结构：,与企业性质和业务发展的适应性,人员的安排使用：,是否人尽其才，人员培训方式、条件、效果，员工队伍的稳定性和人才流失情况，员工的劳动保护状况,人事制度：,人员挑选任用、业绩考评、工资奖励、职务升迁等规定的合法性有效性，激励约束机制的形成及效果,6、组织资源,组织结构,：机构设置和权责划分的合理性、集分权是否适度、运转的有效性、领导班子的继承性及结构是否优化,管理效率：,是否统一指挥、统一领导，管理职能履行情况，管理气氛是否融洽，战略管理水平；企业社会责任、道德规范实施；员工与组织的关系，非正式组织的作用，企业文化与企业凝聚力优势,信息资源调研：,是否满足需要、充分利用、安全、灵活及重视外部信息收集利用,1. 企业资源分析法的目的,通过对企业资源状态的分析，了解企业在资源上表现出的优势与劣势，从而发现在资源使用上需要进行的调整。,成功企业的经验：能成功地开发和利用资源，能在企业内建立高效率的生产机制，能利用有技术的职工并激励他们降低成本，就能创造出企业的竞争优势。,二、企业资源分析法,2.现有资源分析,目的：,确定企业目前拥有的资源量及有可能获得的资源量。,分析内容：,有形资源、无形资源、人力资源，分析结果可列出资源清单。,资源清单包括内容：,1、企业所有人和管理部门；2、企业职工；3、市场和营销；4、财务；5、生产；6、设施和设备状况；7、企业组织；8、企业形象及与外部环境的关系等。,3. 资源利用情况分析,目的：,是要发现企业的生产效率，即产出与资源投入的比率，也可以用利润和成本的比率表示。,分析内容：,针对不同的职能活动，采用一定的效率指标（特别是财务指标）进行分析。,例子：,分析营销活动的效率，可用销售额与广告费用的比率、销售额与销售人员的工资或销售场地面积的比例进行分析。,比较分析：,资源的实际利用情况与计划目标进行比较、与企业所在产业的平均情况进行比较、与竞争对手的情况进行比较。,4. 资源灵活性分析,目的：,是要确定一旦企业内外部环境发生变化，企业在及时对资源进行,重新组合和开发新资源，,以满足新的需要上的能力。,重要性：,对那些处于多变环境的企业，资源灵活性分析就显得格外重要。,分析内容：,与上述的资源清单内容相同，但是着重分析那些对环境变化特别敏感的资源类。,5. 资源平衡性分析,业务平衡分析：,是要对企业内部各项业务的所处阶段进行分析，从而确定资源在各项业务之间的分配是否合理。分析的方法是业务组合分析法。,现金平衡分析：,主要是分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要的来源。,过高-损失利益，过低-不足要求,，合理的现全储备要考虑所在经济环节中现金的流动情况和对现金流动的种种障碍。,企业高级管理人员的平衡分析：,主要是分析企业高级管理人员中是否包括了企业经营中所需要的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法以及能否适应企业战略的变化。,资源平衡性分析的两种观点,一种观点：,为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。,例如,，保持一定的安全库存量，以防止物料供应的意外停顿；又如，生产部门应保持一定的生产能力储备，以应付订货量的突然增加。,另一种观点：,设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。例如，日本企业的准时生产制就是基于这一观点。,状况分析,资源,金融资产,实物资源,技术资源,市场资源,文化资源,人力资源,数量,数量,数量,说明,现,状,未来,差距,现状,未来,差距,现状,未来,差距,6. 企业资源分析表,第三节 企业文化分析,企业文化：,指为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系，企业文化就是一个企业能区别于其他同类企业的特色。,企业文化4要素,思维方式,行为习惯,心理预期,信念体系,企业文化的内容：,不成文的规则,处理人际关系的准则,事实上存在的偏见,企业文化的二重性：,对企业战略的促进作用,对企业战略的制约作用,一、 概 述,企业文化的形成,通常，企业文化是由企业高层管理人员倡导和激发的。,他们通过自己的言行，向全体成员显示出企业的价值观、榜样、领导作风、管理制度、组织结构和经营特点等。,企业文化的层次,表层的物质文化：,是企业和员工的理想、价值观、精神面貌的具体反映，集中表现了一个现代企业在社会上的外在形象。,浅层的行为文化,：是企业员工在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化。反映了企业的经营作风等，是企业精神、企业目标的动态反映。,企业文化的层次,中层的制度文化：,与企业精神、企业价值观等意识形态相适应的企业制度、规章、组织机构等。,深层的精神文化：,包括企业精神、企业道德、价值观念、企业目标和行为准则等。,二、企业文化的功能,企业文化对企业人起着整合、导向、凝聚、规范和激励等作用。,企业文化成为约束企业人行为的非正式控制规则，从而令企业人放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向。,具体功能有：,企业文化的功能,导向功能,。指企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。,约束功能,。指企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。,凝聚功能,。企业员工共同认可后，会产生一种巨大的向心力和凝聚力。,企业文化的功能,激励功能（统一的语言）,。指企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。,辐射功能,。指企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。,三、企业文化的类型,1.强者型文化：高度竞争性,2.合作型文化：合作最重要,3.稳重型文化：追求平稳,4.规矩型文化：按部就班,四、企业文化的形成机制,1历史 ：由创办人建立起来的价值观组成,2环境,3用人,4灌输 ：对新来人员进行培训,5奖惩,五、企业文化与经营战略的关系,企业文化可以促进或妨碍企业战略管理过程的顺利进行。,对企业文化环境分析的任务,认清目前企业文化的现状和形成机制,制定出与企业文化相一致的企业战略,企业文化与经营战略何者第一,企业为实施战略而改变企业文化要付出巨大的代价，风险很大,企业必须改变企业文化使之适应战略实施的需要,（l）当企业文化与企业战略相匹配时，企业文化能有力地促进企业战略的实施。,（2）当战略符合企业原有的文化时，对战略和企业文化都有促进作用。,（3）战略不符企业原有的文化时，常常被忽视而引起重要的问题。,五、企业文化与经营战略的关系,（4）当战略与企业文化不相匹配时，战略实施面临失败的风险。,（5）当这种风险过大，企业调整修改战略或改变企业文化，使二者匹配。,（6） 企业改变其文化的难度与企业的规模和复杂性以及企业文化的齐匀性呈正相关。,五、企业文化与经营战略的关系,（7）当企业实行的战略转变确实必要，而改变企业文化的措施又不能奏效时，往往需作出重大的人事变动以保证战略的实施。,五、企业文化与经营战略的关系,苹果（APPLE）电脑的失利,案例分析,1996年10月到1997年3月，它共亏损12400万美元。1997年初，苹果宣布将裁减1300名员工。,有人说是由于苹果公司的销售策略不对，也有人说是苹果电脑太过于精致化未能注意服务质量。而我们认为：苹果失利，源在文化失调。,苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。,在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称我就是与众不同。,“苹果”就是“海盗”,1.企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。,公司的经营指导思想是一种“产品导向”或称“技术导向”,计算机业发展的大势所趋是计算机联网，要求微机兼容。,2.经营战术不适应需求和竞争,3.组织内部的不协调、不一致,4.员工士气不振，人员流动率大大增加,分析,首先，强烈而和谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用。,其次，成功的公司也注重激励员工，将人视为最宝贵的资源，力图将人才资源的潜力最大限度地激发出来。,第三，企业文化应随着环境变化而相应作出调整。,启示,第四节 企业内部环境分析方法,一、机会优势(SWOT)分析法,二,、 BCG法（经营业务组合分析法,）,三、内部要素评价(IFE)矩阵,一、机会优势(SWOT)分析法,优势,劣势,机会,威胁,SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是,人们归纳环境分析结果的一种格式,。,SWOT分析,根据对企业五种竞争力量的诊断性分析，列出目前企业所面对的内部及外在因素，包括企业的优势、弱点，企业面对的机会及威胁来检讨目前企业所处的位置，并依照此分析为企业未来的发展方向共同制定战略规划，令企业能保持优势，改善弱点，抓紧机遇并降低风险。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,SWOT分析法的内容,把企业具有的优势和劣势，环境提供的各种机会与威胁进行综合的分析，使企业的优势与环境相匹配，以找到一个或多个较为满意的战略方案,。,T,(Threats),SWOT分析法,O,(Opportunities),S,(Strengths),W,(Weaknesses),增长,多元,防御,转移,企业的优势,企业的劣势,企业的机会,企业的威胁,SWOT方格,S优势,W劣势,O机会,T威胁,SO战略,（增长）,WO战略,（转移）,ST战略,（多元化）,1（ ）,2（ ）,3（ ）,1（ ）,2（ ）,3（ ）,1（ ）,2（ ）,3（ ）,1（ ）,2（ ）,3（ ）,WT战略,（防御）,利用优势去,抓住机会,克服劣势,利用机会,发挥优势避免,或减少威胁,将劣势和威,胁最小化,SWOT分析表,A企业受到挑战因素,权重,A企业具有机会因素,外,部,环,境,市场增长迅速,al,竞争压力较大,b1,能够开发潜在顾客,a2,不利的产业政策,b2,进入新的市场或市场面,a3,用户讨价能力增强,b3,同行业竞争者实力增强,a4,行业中有新的竞争者进入,b4,多角化进入相关产品领域,a5,用户需求发生变化或转移,b5,具有适合的企业进行收购,a6,易受商业循环周期影响,b6,A企业存在优势因素,权重,A企业存在劣势因素,内,部,环,境,产权技术,c1,竞争劣势,d1,成本优势,c2,设备老化,d2,竞争优势,c3,战略方向模糊,d3,特殊能力,c4,竞争地位恶化,d4,产品创新能力,c5,产品线范围太窄,d5,经验曲线优势,c6,易受竞争压力影响,d6,具有规模经济性,c7,研究开发工作落后,d7,适当的财务资源,c8,缺少经营上核心能力,d8,良好的竞争技能,c9,缺乏有经验的管理人员,d9,有可能回避竞争压力,c10,不明原因导致的利润下降,d10,经验丰富的管理人员,c11,缺乏改变战略方向的资金,d11,某企业,SWOT,分析,因素,启示,劣势（内部环境）,1、管理方面,（1）企业有六类产品，但因集权型管理，效力发挥不佳,（2）中级主管效绩欠佳者过多,2、市场及产品方面,（1）产品A已经过时，市场占有率急剧下降,（2）某客户占产品B销售量的50%,1、管理方面,（1）宜采用分权型管理,（2）加强管理，拟订培训计划,2、市场及产品方面,（1）研究开发新产品,（2）开拓新市场，降低对单一客户的依赖,优势（内部环境）,1、管理方面,研究及发展部门能力较强,2、市场及产品方面,产品C在发展的市场中占有率日渐上升,1、管理方面,宜关注客户需求,2、市场及产品方面,宜再投资，提高投资报酬率,因素,启示,威胁（外部环境）,1、环境方面,一分厂可能受到政府提高安全标准之累，该标准近期难以达到,2、竞争方面,产品D的原材料几个可能上涨,1、环境方面,着手设计新生产方法，以符合新标准的要求,2、竞争方面,努力改进工艺，降低成本,机会（外部环境）,1、市场方面,预测产品B的需求将上升,2、财务方面,与金融机构关系良好，融资、投资顺畅,1、市场方面,宜进行研究，是否提高生产能力,2、财务方面,考虑是否引进新的生产线,二、BCG法（经营业务组合分析法）,由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。,多项,业务,哪些扩张？维,持？收缩？,从企业全局角度来考虑,据此在现金需要和来源方面进行平衡。集中资源保证重点。,相对竞争地位,低,0,高,1,市场增长率,高,低,10%,“金牛”业务,“瘦狗”业务,“幼童”业务,“明星”业务,相对市,场份额,本公司该项业务的市场占有率,最强竞争对手该业务的市场占有率,现金回笼的能力及速度,本期总销售额上期总销售额,上期总销售额,该项业务的市场吸引力,“金牛”业务,特点：较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好。,战略：不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向,目的：使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源,“明星”业务,特点：市场增长率和企业相对竞争地位都较高。无论,所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流量可能出现零或者负值状态,战略：巩固和提高其市场占有率。,增加投资，以便跟上总体市场的增长速度,目的：使其在今后一段时间内成为企业的“金牛”类业务,“幼童”业务,特点：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，,很少量的现金回笼,。可能是企业刚进入该项经营领域。有可能成为“明星”，也有可能成为“瘦狗”。,战略：要么投入大量现金到该项“幼童”业务中，扩大生产经营规模，提高市场份额。要么采取放弃。,目的：使“幼童”业务尽快转变成“明星”业务。减少资源浪费。,“瘦狗”业务,市场销售增长比较低，企业不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。销售前景和市场份额都比较小，只能给企业带来极微小甚至负值的利润。,战略：采取缩小规模或者清算、放弃的战略略,目的：将资源投到有前途的经营领域，减少资源浪费。,2、本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的“明星”或“幼童”类上，并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和无望的“幼童”类业务。,总结经营和发展的战略,1、把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资的对象；,三、内部要素评价（IFE）矩阵,对于任一企业来说，其可能的最高与最低综合加权评价值分别为4.0和1.0，其平均综合加权评价值为2.5。,如果企业综合加权评价值为4.0，表示企业具有很强的内部竞争优势，反之则面临着很大的劣势,