企业经营实战演练主讲规则

单击此处添加标题,单击此处添加副标题,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,91,企业经营实战演练,September 24,体验式培训的特点,体验,分享,提升,应用,游戏规则,Agenda,1,实战演练的目的,2,实战演练的准备工作,3,初始年份讲解,4,实战演练的规则讲解,5,企业经营实战演练,6,实战演练总评,Agenda,实战演练的目的,透过实战演练，洞悉企业成功的重要因素,企业战略与经营应如何密切配合,提升企业的运营效率，以及创造价值的能力,衡量企业运营状况的方法与指标,在企业的战略与运营中不断创新,1,实战演练的目的,2,实战演练的准备工作,3,初始年份讲解,4,实战演练的规则讲解,5,企业经营实战演练,6,实战演练总评,Agenda,企业背景介绍,成本/单位,低自动化,高自动化,时间,数量,市场,区域,本地,国内,亚洲,国际,企业现状：,本地企业,经营状况良好,产品技术含量低,原管理层在技术开发、市场开发方面保守,角色介绍,公司的几个角色：,总裁 CEO 战略决策,财务总监 CFO 资金运作 财务经理,报表,营销总监 COO 市场、销售,生产总监 CMO 生产 采购总监,采购,研发总监 ISO、产品,企划部 情报分析,课程开展中的注意事项：,1、角色互换,2、团队协作,3、亲自操作，亲身感受,4、诚信经营，盘面信息真实,管理团队,1,实战演练的准备工作,2,实战演练的目的,3,初始年份讲解,4,实战演练的规则讲解,5,企业经营实战演练,6,实战演练总评,Agenda,管理一家企业就是管理资本周转,生产,销售订单,销售,现金,市场,融资,采购,产品研发,应收帐款,应付帐款,经济周期的信息,初始：股东现金，银行贷款,业务进行中：支付设备，原材料，员工薪水,业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等,年度报告：资产负债表、损益表,资产负债表,历年利润的累积,来源于损益表,资产,年初数,流动资产：,现金,_,应收帐款,_,原材料,_,产成品,_,在制品,_,流动资产合计,_,固定资产：,土地建筑净值,_,机器设备净值,_,在建工程,_,固定资产合计,_,资产总计,_,负债及所有者权益,年初数,负债：,短期负债,_,应付帐款,_,应交税金,_,长期负债,_,负债合计,_,所有者权益：,股东资本,_,以前年度利润,_,当年净利润,_,所有者权益合计,_,负债及权益总计,_,高利贷属于短期负债,与上一年度相同,总资产=负债+权益,来源于损益表,损益表,利息、贴现等费用,项目,去年,一、销售收入,减：成本,二、毛利,减：综合费用,_,折旧,_,财务净损益,_,三、营业利润,_,加：营业外净收益,_,四、利润总额,_,减：所得税,_,五、净利润,_,包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、生产线改造、设备维护、厂房租金、ISO认证;延期交货等的罚金等,变卖原材料、产品等的收入,赢利时，按当年利润的33%计算，下一年初交纳,当企业弥补前五年亏损而赢利之后，所得税的计算方法：(税前利润+(前五年净利润之和)33%,起始年状态,现金、应收款与设备价值,现金24M,应收款(现金) 14M,在制品(筹码+现金) ：6M,生产线4：,生产线3：,生产线2：,生产线1：,成品： (筹码+现金) Beryl: 6M (3个),原材料(筹码) ：M1: 2M (2个),原料订单(筹码) ：2个,拥有新华厂区 (筹码) ，价值40M,机器和设备现有价值(现金) 12M,短期贷款(筹码) ：3Q有20M,2Q, 3Q各7M,4Q,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,3Q,4Q,起始年状态,生产线折旧,起始年的财务状态,项目,去年,一、销售收入,40,减：成本,17,二、毛利,23,减：综合费用,8,折旧,4,财务净损益,1,三、营业利润,10,加：营业外净收益,0,四、利润总额,10,减：所得税,3,五、净利润,7,资产,年初数,流动资产：,现金,24,应收帐款,14,原材料,2,产成品,6,在制品,6,流动资产合计,52,固定资产：,土地建筑净值,40,机器设备净值,12,在建工程,0,固定资产合计,52,资产总计,104,负债及所有者权益,年初数,负债：,短期负债,20,应付帐款,0,应交税金,3,长期负债,0,负债合计,23,所有者权益：,股东资本,70,以前年度利润,4,当年净利润,7,所有者权益合计,81,负债及权益总计,104,损益表 单位：百万,资产负债表 单位：百万,起始年的订单,市场： 本地,产品： Beryl,帐期： 1Q,交货期： Q3,单价： 6,订单数量： 6,订单销售额：36,订单成本： 12,毛利： 24,Beryl (Y0,本地),66M=36M,帐期:1Q 交货:Q3,起始年末的财务状态,项目,去年,一、销售收入,36,减：成本,12,二、毛利,24,减：综合费用,_,折旧,_,财务净损益,_,三、营业利润,_,加：营业外净收益,_,四、利润总额,_,减：所得税,_,五、净利润,_,资产,年初数,流动资产：,现金,_,应收帐款,_,原材料,_,产成品,_,在制品,_,流动资产合计,_,固定资产：,土地建筑净值,_,机器设备净值,_,在建工程,_,固定资产合计,_,资产总计,_,负债及所有者权益,年初数,负债：,短期负债,_,应付帐款,_,应交税金,_,长期负债,_,负债合计,_,所有者权益：,股东资本,_,以前年度利润,_,当年净利润,_,所有者权益合计,_,负债及权益总计,_,损益表 单位：百万,资产负债表 单位：百万,1,实战演练的准备工作,2,实战演练的目的,3,实战演练的规则讲解,4,初始年份讲解,5,企业经营实战演练,6,实战演练总评,Agenda,运营规则介绍,广告投入单,订单,第一年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,本地,区域,亚洲,国际,ISO,9000,Beryl (Y4,本地),44.3M=17M ISO9000,帐期:1Q 交货:Q2,Beryl (Y1,本地) 加急!,44.3M=17M,帐期:现金 交货:Q1,1,运营规则介绍,订单争取规则,市场开拓完毕，才能竞争该市场的订单,ISO,开发完毕，才能拿,ISO,的订单,国内,第一年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,区域,亚洲,国际,ISO,9000,Crystal,运营规则介绍,订单争取规则,市场排行规则：,第一年按照广告投入排名,第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单,再按照广告投入排名,当两组本年广告投入相同时，按照在该市场上所有产品的广告投入总量排名,当两组本年市场投入相同，进行竞价,投入1,M，,有获取1个订单的可能,投入3,M，,有获取2个订单的可能,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,2,4,第一年,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,3,1,第二年,第一组：15M,第二组：25M,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,第三年,3,2,第一组：10M10M,第二组：15M,第一组：15M,第二组：9M,3,3,第一组：9M,第二组：9M,3,2,3,3,竞价,运营规则介绍,订单交货规则,普通订单：按规定的交货期交货，不提前交货,加急订单：一季度后交货,无法按时交货：每过一个季度，按订单金额1/5罚款,交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应帐期,Beryl (Y4,本地),44.3M=17M ISO9000,帐期:1Q 交货:Q2,Beryl (Y1,本地) 加急!,44.3M=17M,帐期:现金 交货:Q1,运营规则介绍,贷款规则,贷款总额,(,长期贷款短期贷款,)=,上一年所有者权益,2,短期贷款：利息,5%,，到期还本,+,利息，最长,4Q,长期贷款：利息,10%,，每年度末支付利息，到期还款,+,利息，最长,4Y,高利贷：额度不限，利息,20%,，到期还本,+,利息，,最长,4Q,，,可小于,4Q,贷款,长期贷款,1,千万起贷；短期贷款,2,千万起贷,贴现：将应收帐转为现金，应支付的费用，比例如下表：,举例：拿,4Q,的,6,个贴现，,1,个要交给银行，,5,个转为现金,应收帐期,1Q,2Q,3Q,4Q,贴现比率,1/12,1/10,1/8,1/6,运营规则介绍,市场开拓规则,市场,开拓费用,开拓时间,区域,1M,1年,国内,2M,2年,亚洲,3M,3年,国际,4M,4年,运营规则介绍,产品研发、ISO开发规则,产品,Crystal,Ruby,Sapphire,研发时间,4Q,6Q,8Q,研发投资,4M,12M,16M,质量认证,ISO9000,ISO14000,认证时间,1年,2年,所需投资,1M,2M,ISO,认证规则,第4年开始有ISO认证要求,运营规则介绍,产品结构,运营规则介绍,产品计件加工费用规则,产品,手工线,半自动,全自动,柔性线,Beryl,1M,1M,1M,1M,Crystal,2M,1M,1M,1M,Ruby,3M,2M,1M,1M,Sapphire,4M,3M,2M,1M,Ruby 手工线,运营规则介绍,原材料采购规则,采购提前期：M1: 1Q, M2: 1Q，M3: 2Q, M4: 2Q,原材料变卖给银行，按原值1/2处理,组之间可相互转让原材料,原料采购,账期,=17个,4Q,运营规则介绍,生产线安装、改造等规则,生产线,购买价格,安装周期,搬迁周期,加工周期,改造周期,改造费用,维护费用,手工线,5 M,1Q,无,3Q,无,无,1M/年,半自动,10 M,2Q,无,2Q,1Q,2M,1M/年,全自动,15M,3Q,1Q,1Q,2Q,6M,2M/年,柔性线,25M,4Q,1Q,1Q,无,无,2M/年,全,自,动,生产线折旧：按原值5年平均折旧,刚建成的生产线，以及当期投入生产的生产线，不提折旧,生产线上有在制品不允许改造，变卖,生产线变卖，按季度考虑维护费,公司之间可租借生产线,生产线可搬迁,出售：按折旧后的净值,Ruby,全,自,动,Sapphire,改造,运营规则介绍,厂房购买/租用规则,厂房,购价,租金,售价(帐期),容量,新华,40M,6M/年,40M（2Q）,4条生产线,上中,30M,4M/年,30M（1Q）,3条生产线,法华,15M,2M/年,15M,1条生产线,1. 厂房出售，需过应收帐款期才能收现。出售后转租，每年交纳租金,2.厂房可抵押给银行，抵押期5年，算做长期贷款，年底交利息,厂房价值,30,M,上,中,运营规则介绍,研发技术交易规则,产品研发技术允许转让，转让金额=研发费用,订单交易规则,订单允许转让，转让价格由双方协商,产品交易规则,允许相互买卖产品，价格由双方协商,外协加工交易规则,来料加工，完全外包加工等方式，价格由双方协商,企业并购规则：一企业破产后，其他企业可并购,注资：注入金额,=,弥补该企业当年所有者权益，独立运营，股权比率：注资金额,/(,注资金额,+,总资产,),合并：注入金额,=,该企业一年内到期的负债额，集团企业运营,规则强调,1、财务报表必须真实，如果查出假帐，将处以相差金额,的5倍罚款,2、必须按照规则运作，每发现一次违规，处以1M的罚款,3、银行贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或者延长,贷款期限。每发现一次违规，将处以1M的罚款,4、盘面信息真实，每发现一次作假，将处以1M的罚款,5、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。每发现,一次违规，将处以1M的罚款,6、原材料采购、成品摆放必须按照位置，不能混用。每,发现一次违规，将处以1M的罚款,7、每年度末提交报表，如果未按时提交，罚款：1M/5分,钟，如规定时间内交并一次做对，奖励：1M,管理团队,1,实战演练的准备工作,2,实战演练的目的,3,实战演练的规则讲解,4,初始年份讲解,5,企业经营实战演练,6,实战演练总评,Agenda,第一年回顾,体会与收获：,_,_,_,计划：,_,_,_,竞争战略,总成本领先战略（全面成本领先战略，格兰仕，沃尔玛）,指企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。,差异性战略(可口可乐vs百事可乐),指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。在价格相对不高的情况下，大多数顾客均会偏好此种产品。,聚焦战略（集中化战略，吉列剃须刀）,指企业致力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。,竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。,产品与市场战略的正确定位,产品市场矩阵,市 场,增加市场份额,扩大市场,开发新产品,多样化,现有的,新的,产 品,现有的,新的,提高效益和减少成本成为重点，扩展市场份额。运作效率和生产部门非常重要。典型：Dell,强调新产品开发，产品开发部门非常重要。典型：Sony,开拓新市场，新客户，营销部门非常重要。典型：联想，华为,冒险闯入一个未知的领域。必须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘愿承担风险的企业领导人。典型：Intel(1984),市场营销组合（Marketing Mix ）的4P,Marketing,mix,Product,Place,Price,Promotion,Target Market,基本产品,预期产品,扩展产品,潜在产品,产品,渠道,价格,市场推广,公开报价（国内,/,国外）,折扣,/,战略折扣,促销价,付款方式和周期,直销,分销（代理、联盟、,合作伙伴）,网上行销,电话行销（井田制）,传销,邮购,地域,覆盖,广告,媒体宣传,活动（研讨会、 巡展、展览、,促销、用户大会）,公共关系,营销组合,目标市场,年度战略讨论,第一季度：,_,_,第二季度：,_,_,第三季度：,_,_,第四季度：,_,_,公司在第二年度的战略要点：,现金流量表,考虑预算,季初现金帐,变卖生产线,变卖原料,变卖厂房,到期的应收帐款,可用的现金总量,上年应交税,市场营销,贴现,偿还短期贷款,利息,采购原材料,研发费用(产品、市场、ISO),每季度管理费用,生产线更换,投资厂房,新产品线建设,其他,已用的现金总量,差额,需要新贷款,+,+,+,+,+,=,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,=,=,1季度,2季度,3季度,4季度,预算功能,第二年回顾,体会与收获：,_,_,_,计划：,_,_,_,用简单的手段实行控制MRPII,物料需求计划 MRP,能力计划 CRP,要用什么,需要多少,有什么,有多少,卖什么,市场需求,买什么,买多少,何时要,做什么,做多少,何时做,主生产计划和粗能力计划,主生产计划的重要性,需 求,供 应,承上启下：将宏观计划转换为微观计划, 沟通内外：集成市场信息与内部信息,微观计划,宏观计划,主生产计划,简单的主生产计划（,MPS）报表,物料名称：,Crystal,提 前 期： 1Q 现有库存量 ： 8 批量: 3,执行粗能力计划：核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS,第一步：编制资源清单,第二步：计算MPS的需求资源,第三步：评价MPS,如果需求能力，则：,改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零,改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工,粗能力计划,物料需求计划,物料清单BOM,Crystal,Beryl,M2,M1,1Q,1Q,1Q,组装,加工,采购,物料需求计划,Crystal,提前期：1,批量： 1,现有量：0,Beryl,提前期：1,批量： 1,现有量：0,M1,提前期：1,批量： 10,现有量：5,生 产 计 划,采 购 计 划,简化的MRP运算,产能预估,Beryl,Beryl,Crystal,Crystal,1,1,1,1,1,1,1,1,合计：,Bery: Q2: 2个， Q4: 1个,Crystal: Q1: 1个, Q2: 2个， Q3: 1个， Q4:2个,1,生产计划、物料需求计划、采购计划,Beryl (Y1,本地),44.3M=17M ISO9000,帐期:1Q 交货:Q2,库存：Bery 1个,要求：第二季度产出3个Beryl,生产线2：产品Beryl,实际结果：现有生产线第二季度产出2个Beryl,原材料采购汇总：上一年: M1(Q2: 1个，Q3: 1个),Bery,手工线,半自动,MRP(物料需求计划),能力计划,第三年回顾,体会与收获：,_,_,_,计划：,_,_,_,资金断链的困境,科龙电器： 2004年盈利2亿，2005年3季度亏损6000万，海信收购,南京熊猫：2003年亏损2196万，2004亏8.5亿，强制判给南京维特,南方高科：2005年涉及欠多家银行13亿多，拖欠经销商货款2亿多,讨论：如何解决资金链困境,应收款贴现,厂房出售、抵押,短期高利贷,充分利用应付款,其他企业注资,企业并购,银行注资,资产结构的考虑,A公司资产,20M,80M,100M,80M,20M,100M,负债,高股权/资产比率,股东权益回报率低,股东权益回报率高,低股权/资产比率,股东,权益,股东,权益,负债,成本,收入,利息,成本,收入,利息,B公司资产,资产结构不合理的危机,案例:,华源集团：,2004年审计结果：华源集团在银行共负债259亿，短贷209亿，长贷50亿,2005年9月16日，上海银行，浦东发展银行分别发起债务起诉，华源欠两家债务10.65亿和1.64亿。,2005年11月审计，资产负债率80%,国资委出面，诚通集团重组华源集团,华源内部高层：华源集团经过多年快速的扩张，依然沿袭了中国大多数企业参与全球竞争的方法，以规模化、低成本参与市场竞争，在产品品牌、市场营销、快速反应和差异化方面建树甚小,明智地投资,明确一项投资有否获利能力的原则：,是研究,预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项,，而不是收入和费用。,计算方法：资本投资回收年数法,通过每年生产的额外利润 得出 收回初期投资的全部金额 所需要的时间。,未考虑利息支付，货币贬值,设备初始投资：5万,设备产生年收入：3万,设备经济寿命期：5年,每年持续支付费用：1万,回收期：5/(3-1)=2.5年,明智地投资(讨论),铁通集团：,现状：资产规模490多亿，远远小于中国移动、中国联通上千亿的规模,放弃投资回报率低的西部市场的开拓,与中国移动、中国联通等差异化策略：进入专网业务运营，如石油、化工、学校、公安、铁路等,投资回报指标：每投资1亿元固定资产，要产生3000万的收入，其中利润300万,投入,建立情报服务为竞争战略提供依据,市场调研,需求有多大、将来会如何变化？,最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？,有没有现成的技术可应用于新的客户群体？,竞争力分析（竞争对手分析）：,市场份额？,战略变化？,未来目标？,薄弱环节？,分析方法：,经营者动向（经验、能力、性格）,营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）,财务数据（损益表、资产负债表）,获取情报：付费，讲师提供,讨论：你了解市场和竞争对手吗,SWOT分析,Strengths优势,Weaknesses劣势,Opportunities机会,Threats威胁,第四年回顾,体会与收获：,_,_,_,计划：,_,_,_,一些关键指标,销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。,销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。,资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率,该值越高，企业运营所需资本越少。,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,20,营业利润,销售额,销售额,营业利润,销售额,总资产,一些关键指标,毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。,负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门,10 差,20 中等,30 良好,50 优秀,40,毛利,销售额,负债,股东权益,400 差,300 中等,200 良好,100,0 优秀,一些关键指标,现金流比率：对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与支出平衡？,速动比率：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了，至少1,20,10,0,20,10,净利润折旧,现金,速动资产,短期负债,50 差,100 中等,150 良好,200,250 优秀,现金收入,现金支出,速动资产,短期负债,主要指标分析,市场份额：,销售额,理论上的市场总需求,资产回报率：在企业周转资金上的获利能力,支付利息前利润,总资产,股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报,净利润,股东权益,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,20,20,流动资产,杜邦模型,直接成本,-,销售额,存货,在制品成品原材料,+,速动资产,现金应收款,综合管理费用+折旧,-,毛利,固定资产,+,总资产,利息前利润,资产回报率,净利润,负债,股东权益,股东权益回报率%,+,+,财务净损益+税,营业外净收益,利息贴现所得税营业外净收益,杜邦模型(讨论),提高资产回报率的方法：,_,_,_,提高股东权益回报率的方法：,_,_,_,第五年回顾,体会与收获：,_,_,_,计划：,_,_,_,成本核算方法全成本核算,全成本核算：,指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。,直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料；,间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊,直接成本：24M/年， 间接成本48M/年,成本加成=48M/24M=200%,Beryl Crystal,直接成本4批： 8 16,成本加成 16 32,生产成本4批 24 48,销售额 24 48,生产成本 24 48,年收益 0 0,获利相同？,公司,总成本,产品,成本中心,间接成本,直接成本,(原材料、工厂工资),(管理费用、,销售费用等),成本核算方法ABC成本法,ABC成本法：,基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。,Beryl Crystal,直接成本4批： 8 16,折旧(当年) 3 3,工厂租金(4M/年) 2 1,行政管理费用 2 1,营销和销售费用 6 5,资本成本(20%) 10 15,ABC 成本4批 31 41,销售额 24 48,ABC成本 31 41,年收益 -7 7,获利不同!,公司总成本,产品,经营活动,将厂房租金分摊到产品上,将行政管理费用分摊到产品上,该产品当年在广告上的投入,在制品、存货和应收款的成本,成本管理,不断评估现有产品的获利能力,产品生命周期图,产品生命周期,不断评估现有产品的获利能力,波士顿矩阵,市场增长率,相对市场份额,低,高,高,低,讨论：我们的产品获利能力,目前产品的分类,_,_,_,_,产品生命周期分析,_,_,_,_,竞争还是竞合？建立联盟,科尼卡 & 美能达,Oracle & PeopleSoft,addidas & Reebok,竞争,竞合,竞争还是竞合？企业发展趋势,生产,营销,采购,产品研发,产品研发,生产,营销,OEM,厂商,供应商,讨论：建立联盟,恶性竞争的后果,_,_,_,_,战略联盟的意义,_,_,_,_,第六年回顾,体会与收获：,_,_,_,计划：,_,_,_,增加公司的价值,经济附加值(EVA)：计量一个企业的真实获利能力的一种方法。,EVA=公司的净利润总资本成本,总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括：,股息,股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会成本一样高,还考虑了：,从事几个跨年度的投资,EVA提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。,增加公司的价值,EVA计算方法：,步骤1：股东的期望 15%,步骤2：利率： 债务利率 10%,步骤3：确定资本的平均成本率,股本 120M *15%=18M,负债 80M*10%= 8M,总计： 200M 26M,成本率： 26/200=13%,步骤4：已用资本：包括所使用的资产(200M)，以及其他投资(如营销、产品研发、培训费用 共20M), 则：200+20=220M,步骤5：资本成本：13%*220M=29M,步骤6：经济附加值：年净利润-资本成本=38-29=9M,讨论：计算经济附加值,EVA,_,_,_,_,_,_,_,_,1,实战演练的准备工作,2,实战演练的目的,3,实战演练的规则讲解,4,初始年份讲解,5,企业经营实战演练,6,实战演练总评,Agenda,总评,经营7年之后，你的企业的得失？,_,_,_,_,_,你对模拟经营一家企业的感受？,_,_,_,_,IT方面的考虑,分析你邻近的企业的经营状况：,_,_,_,_,_,结合,ERP，,给出解决方案：,_,_,_,_,战略层面的考虑,专业化,多元化,什么赚钱做什么,?,?,战略层面的考虑,是先做强,？,还是先做大,？,企业核心竞争力 （Core Competency）,1、企业拥有的独门武功，致胜武器,2、企业赖以生存的基本技巧，,别人难以夺取或复制的能力,张明正,创始人CEO趋势软件,战略层面的考虑,谢 谢！,