研发管理咨询项目建议书课件

IPD培训教材,Copyright higet Corporation 2009,*,如何打造高效的研发体系,1,高效的企业研发体系有何表现？,多,快,好,省,销售额,/,销售收入,利润,/,利润率,新产品收入贡献比（,NPRC,）,核心技术,/,专利数,TTM/TTP,客户满意度,缺陷率,/,返修率,管道效率,浪费的开发费用,衡量指标（举例）,衡量方面,2,内容提要,一、产品研发面对的典型问题,二、产品研发需要系统性的解决方案,三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系,产品战略及规划,业务决策评审,研发组织平台,产品研发流程体系,研发人力资源管理体系,3,中国企业产品研发管理方面的典型问题,1、缺乏系统、正确的研发理念,2、缺乏前瞻性、有效的产品规划,A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品,B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡,3、在开发过程中缺乏业务决策评审,4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作,5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程,6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）,7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制,8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制,9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足,10、缺乏有效的研发考评与激励机制,4,产品研发管理体系演进的路标,非正式的管理,级别1,优秀的功能,级别2,优秀的项目,级别3,级别4,级别5,基于个人经验/不规范的实践,功能明确、完整，但跨功能运行困难,项目从概念到市场实现跨功能的有效运作,实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行,产品及技术达到全球领导地位，实现跨企业价值链创新，研发效率大幅度提升,优秀的产品组合,优秀的产业价值链,5,各级别的主要特征,级别1,级别2,级别3,级别4,级别5,成功标准/关注点,不明确的目标,不一致的,目标,产品取得市场,成功,以平台推动产品持续成功,行业价值链的,领导地位,结构,不明确,不清晰,职能化,跨部门团队,异步开发的组织平台,跨企业的组织,及团队,流程,无纪律,状态,各职能的,工作流程,统一的,跨部门流程,流程成为,战略优势,内外集成的研发链,项目管理,无原则性,协调不畅,高效协作,管道平衡、高效,跨地域、虚拟的项目管理,产品战略及规划,无,无原则性,流于形式,有效引导,产品开发,杠杆利用,产品平台,行业价值链创新战略、产品/技术创新突破,6,思考及讨论,级别,存在问题,成功标准/关注点,组织结构,业务流程,项目管理,产品战略及规划,整体上的级别,贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？,7,体系运行前 VS. 体系运行后,企业名称,推行前,推行后（当前）,华为（标杆）,级别2.6（1998年2月）,向级别5过渡,方太,级别1.8（2003年3月）,向级别4过渡,山特电子,级别2.2（2005年2月）,级别3,用友软件,级别2.3（2005年6月）,向级别4过渡,迈瑞,级别2.4（2004年5月）,向级别4过渡,中集车辆,级别2.1（2005年5月）,级别3,百富科技,级别2.2（2006年8月）,向级别3过渡,科美东雅,级别2.0（2007年3月）,向级别3过渡,不少企业正在显著提升研发管理水平,8,内容提要,一、产品研发面对的典型问题,二、产品研发需要系统性的解决方案,三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系,产品战略及规划,业务决策评审,研发组织平台,产品研发流程体系,研发人力资源管理体系,9,企业组织管理需要系统性的解决方案,企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，,依靠“头痛医头，脚痛医脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案,。,拉尔夫基尔曼在摆脱救急观念一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：,（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；(5)报酬系统,。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。,10,汉捷咨询的系统性研发管理解决方案,人力资源,流程/制度,结构,研发流程/制度：,主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统,研发战略：,研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划,研发组织结构：,部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则,研发人力资源：,研发人员及其动机、态度、知识、技能等,理念,研发理念：,研发使命与愿景、价值观、基本原则,根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素,理念、策略、人力资源、结构和流程/制度,。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。如下图：,策略,11,IPD是一套系统性的研发解决方案,IPDIntegrated Product Development,集成产品开发,是一套,先进的、成熟的,研发管理,思想、模式和方法,。,IPD is a,systematic approach,to product development that achieves,a timely collaboration of necessary disciplines,throughout the,product life cycle,to better satisfy,customer needs., Software Engineering Institute,12,“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。,我们准备根据这个流程来经营公司,。”,郭士纳：IPD是关键!,IBM董事长Lou Gerstner,大会发言，IBM Raleigh NC,1996年7月12日,13,“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”,“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”,任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!,华为公司总裁 任正非,14,IPD的核心思想,产品开发是,投资,行为,基于,市场,的创新,基于,平台,的异步开发模式和重用策略,技术,开发与产品开发分离,跨部门,协同,结构化的,并行,开发流程,产品线与,能力,线并重,职业化,人才,梯队建设,15,IPD的整体框架,16,IPD集成了多个最好的产品开发实践方法,开发,验证,负现金流,产品开发盈利周期,正现金流,生命周期,时间,产品开发周期,概念,计划,投资回收期,产品创新周期,P-性 能,P-包装,E-易用性,A-可获得性,L-生命周期成本,S-社会可接受性,$-价格,A-保证,系统全面的客户需求分析,管道容量模型,容量线,技术要素N,模块1,模块N,子系统1,子系统N,平台,客户化设计,模块,子系统,平台,产品或服务,共享器件/共用零部件（CBB）,平台策略,技术要素1,体系结构,市场,跨部门的团队,结构化流程,有活力,职业化,的人才梯队,基于平台的并行和重用模式,基于衡量标准的评估和改进,项目和管道管理,高效的,研发体系,+,-,-,+,+,优化投资组合,产品的竞争位置,细分市场的吸引力,17,IPD能给企业带来什么好处？,.研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe,根据汉捷咨询的实践，成功实施IPD的要素，能给企业带来典型好处：,产品上市周期（,TTM,）缩短,30-50%,以上；,产品质量提高,40%,以上；,产品成功率提升,30-60%,以上；,构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；,打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；,建立一个强大的产品平台,/,技术平台；,18,内容提要,一、产品研发面对的典型问题,二、产品研发需要系统性的解决方案,三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系,产品战略及规划,业务决策评审,研发组织平台,产品研发流程体系,研发人力资源管理体系,19,产品战略及规划的框架,产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。,明确方向和竞争定位,产品基本架构及共同的核心技术要素选择,产品平台生命周期规划和产品平台设计,产品线选择和产品线的业务模式,产品线业务计划、项目组合和路标规划,20,核心战略愿景（CSV）,产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。,一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题：,Where-,我们要到哪里去？,How-,我们如何到达那里,？,Why-,我们,为什么会成功？,21,核心战略愿景（举例）,华为:,华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。,为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。,迈瑞：,使命：,向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。,愿景：,成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。,Apple（1996）:,Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication and learn.,22,产品线战略：产品线组合战略,大,小,市场潜力,弱,强,企业竞争力,重点扶持,集中最好的资产设备,保证业务单元的销售,优化人员配置,获取回报,避免过多的追加投资,获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,重点开发,拥有最好的,R&D,力量,迅速开发业务,优化人员配置,考虑退出或有选择发展,以破产、兼并等方式逐步退出,有选择地发展几项业务,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,23,案例：恒基伟业的产品线组合战略,大,小,市场潜力,弱,强,企业竞争力,商务通,大,小,市场潜力,弱,强,企业竞争力,商务通,大,小,市场潜力,弱,强,企业竞争力,商务通,MP3,电子词典,税控机,功能手机,1998年-2000年,2001年-2003年,2004年-2009年,应用软件,24,产品线战略：产品线的业务模式设计,细分战略,品牌战略,渠道战略,成本战略,竞争战略,差异化战略,产品组合战略,供应链战略,服务战略,推广战略,合作战略,.,25,产品线规划,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术趋势,当前的产品组合,公司战略（技术）,集成组合管理团队(IPMT),IPD,技术路标,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,LifeCycle,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,LifeCycle,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,LifeCycle,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,了解,市场,进行市场细分,进行组合分析,制定业,务策略,和计划,优化业务计划,管理业务计划、评估绩效,产品线规划,项目任务书,？,是,否,产品线业务计划,产品线项目组合,产品线路标,注：含技术、平台、产品,产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出,26,市场管理（MM）是什么?,MM,：,Market Management,（,市场管理）,市场管理是一套,系统的方法,，用于对广泛的,机会进行选择收缩,，制定出一套,以市场为中心的,、能够带来,最佳业务成果,的,战略与计划,。,27,MM是一套系统化的方法,28,MM流程的六大步骤,Marketplace,and,Customer,Wants and,Needs,制定业务战略与计划,市场及客户需求与需要,融合并优化各产品线的业务计划,管理业务计划并评估表现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6：,管理业务计划并评估表现,确保业务计划的执行,评估业务和流程的表现,需要时对业务计划进行修改,STEP5：,融合并优化各产品线的业务计划,在产品线内融合和优化业务计划,跨产品线融合及优化业务计划,制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1：,理解市场,设定愿景、使命和目标,驱动对市场的分析,确定潜在的机会和目标,STEP3：,进行组合分析,直接竞争分析,审视战略定位,审视财务分析,选择投资机会并排序,审视差距分析,确定业务设计,STEP2：,进行市场细分,确定市场细分结构,确定初步的目标细分市场,STEP4：,制定业务战略和计划,确定细分市场的目标和策略,确定对客户及我方的价值,推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,29,SPAN,市场吸引力,竞争地位,FAN,累计收入,0%,k%,必须达到的最低投资回报率,理解市场,市场细分,组合分析,细分市场BP,产品线规划,执行/监控,序号,KPI指标名称,指标类别,衡量尺度/计算公式,3,财务,5,客户,7,内部流程,8,内部流程,12,学习成长,1.,2.,3.,4.,charter,xx细分市场,业务计划,xx产品线,业务计划,Project List,KPI Sheet,xx产品包,业务计划,WHO,WHAT,WHY,各步骤主要活动：,市场调查,数据收集,环境,/,市场,/,竞争分析,自身分析,SWOT,分析,市场地图,业务设计评估,细分目的及框架,谁购买？,购买什么？,为什么购买？,初选细分市场,验证细分市场,细分市场描述,战略地位分析,财务分析,组合分析,选择目标市场,更新细分市场描述,产品线目标假设,差距分析,ASOFF,增长分析,细分市场财务目标,细分市场战略目标,细分市场价值定位,细分市场业务计划,产品线业务计划,产品策略分析,识别潜在项目,PDC,组合分析,输出项目清单,制定产品路标规划,产品包业务计划,制定项目任务书,KPI,考核表,业务计划执行,绩效监控及改进,MM是一个连贯的、一致的业务流程,30,PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责,规划数据收集,规划数据收集,规划访谈,开始访谈,团队汇报总结,继续进行数据收集,继续访谈,团队汇报总结,与高层沟通,继续进行数据收集,继续访谈,准备市场评估报告,市场评估报告最终定稿,准备向IPMT的汇报材料,向IPMT汇报中间交付件,进行市场细分,进行组合分析,与高层沟通,继续进行组合分析,有关战略举措和计划的头脑风暴,准备产品线业务计划,与高层沟通,准备产品线组合工作表,准备产品线组合工作表,继续准备产品线业务计划,执行PDC,产品线业务计划报告最终定稿,准备向IPMT的汇报,向IPMT汇报最终交付件,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,图标：,红色：团队活动,蓝色：关键里程碑点,粗体：与高层沟通,项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期,对进度计划进行相应的客户化,这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各,开始数据收集,安排访谈,团队汇报总结,31,产品平台的概念,产品1c,基本组件1/基本技术1,基本组件2/基本技术2,基本组件m/基本技术n,产品1,产品3,产品1b,产品1a,产品2,细分市场2,细分市场1,细分市场3,时间轴,产品平台,是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的,系统架构、子系统、模块/组件、关键技术,产品平台,32,技术平台,产品平台,产品线,平台产品,（主版本Version）,产品,（,子版本,Release）,2,1,3,2,1,3,产品线3,2,1,3,平台产品11,平台产品12,平台产品13,平台产品2,平台产品31,平台产品32,2,1,3,2,1,3,2,1,3,技术要素1,技术要素2,技术要素3,技术要素4,技术要素5,技术要素6,技术要素7,技术要素n,专用技术*,公共技术,专用技术,产品平台1,产品平台2,产品线1,产品线2,产品平台在产品树中的位置,33,数据通信产品平台(举例),34,产品平台战略,产品平台战略一般有以下三种：,1、下一代平台战略,往往采用一个完全不同的结构来取代原有的平台。因为下一代平台战略所需的技术通常不能及时获得，为防止两者之间出现空白，延长原有平台的生命周期是必要的。,2、衍生平台战略,它与原来的平台相似，但又有足够的不同点，同时公司仍未决定以新一代产品平台取代该平台。因此，需要公司将其作为全新的产品平台处理。,3、新产品线平台战略,面向新市场机遇的产品平台。这种情况下，公司已决定进入这一新市场，公司需要做的是通过几种平台的预研，选择其中一个平台进行开发。,现有平台,平台A预研,下一代平台,衍生平台,1,2,3,新产品线平台,平台B预研,35,现有平台的梳理与整合,集装箱半挂车,车架总成,悬挂总成,支撑装置,防护总成,防护总成,电气总成,制动系统,车辆附件,悬挂总成,骨架车,平板车,外购、通用件,主体设计部分,大梁高度、上下,翼面厚度、腹板,厚度、轴距、大,梁中心距,纵,梁,横,梁,牵,引,销,行走,装置,悬,架,升降,装置,支,腿,侧,防,护,后,防,护,工,具,箱,备,胎,架,插,桩,龙,门,架,轴数、高度、悬架类型（钢板簧、空气悬挂)、簧片数等,截面尺,寸、长,度,承载、高度,主,要,参,数,灯,线,路,举例：某车辆产品线的产品平台梳理,36,根据平台战略，形成产品平台生命周期的规划,2003,2004,2005,2006,2007,时间,产品平台1,产品平台2,产品平台A,产品平台B,产品平台C,高端系统,中档系统,新领域,产品平台a,产品平台b,产品平台c,2008,待选平台,评估产品平台的生命周期，确定产品平台如何演进和切换,37,产品平台设计的思路,子系统设计技术、核心技术,平台,组件,子系统,元件,产品线,组件设计技术、核心技术,器件选型,系统设计技术、子系统界面,直接影响平台衍生产品的开发效率,决定平台的差异化程度,影响平台的成本和性能,38,平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略,共用构建模块（CBB，Common Building Block）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现,“多快好省”,开发的关键！,软件。,单元1,单元N,子系统1,子系统N,平台,客户化设计,技术,子系统,平台,产品或服务,共享器件/共用零部件（CBB）,平台策略,硬件,各层间异步开发,优势的产品或解决方案,体系结构,市场,39,产品开发中的业务决策评审（DCP）,集成组合管理,委员会,（IPMT）,结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）,跨部门项目团队,（PDT）,跨项目管理流程,功能组织,考评及其它支撑系统,计划,发布,结构化开发流程,项目方案,概念,开发,验证,生命周期,概念DCP,计划DCP,可获得性DCP,结束DCP,40,谁来评审IPMT和PDT,41,研发组织常见形式（1）,职能式组织结构,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,42,研发组织常见形式（2）,项目式组织结构,研发总监,项目经理1,项目经理3,项目经理4,项目经理5,项目经理2,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,43,轻度矩阵式组织结构,总经理,项目管理部,研发部,生产部,市场部,财务部,其他职能部门,项目经理1,项目经理1,项目经理1,研发组织常见形式（3）,44,研发组织常见形式（4）,研发管理委员会,项目管理部,产品开发部,市场部,制造部,财务部,其他职能部门,中,试,研,究,室,硬,件,研,究,室,测,试,研,究,室,结,构,研,究,室,软,件,研,究,室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩阵式组织结构,45,职能结构,“轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（FM）,决策层次,项目经理（L),项目经理的影响,组员 (M),M,M,L,M,主管,主管,“重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策,当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,项目经理是协调人,项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）,职能部门经理仍然做出本部门的关键决策,当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响,组员完全代表相应的职能部门,项目经理和成员有项目权力和责任,职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策,是复杂项目和组织的最好的组织结构,不同组织形式的比较（续）,46,PDT的组织形式,核心小组组长在不同功能中发挥直接,的、综合性的影响,组员完全代表相应的职能部门,核心小组组长和成员有项目权力和责任,职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策,是复杂项目和组织的最佳结构,核心小,组,外围组,核心小组组长,协调人,用户服务,制造,硬件设计,软件设计,市场营销,质量,PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。,.研发课程素材FLASH第二场-跨功能部门运作.exe,47,PDT与IPMT、外围组的关系,建造其它大楼,投资组,(IPMT),主承包商,(项目组),合同,方案,关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润,关注于把管道业务做好,与每个公司的子合同,类比：建筑一个大楼,租赁公司,(功能管理),总经理,电气公司,(功能管理),总经理,管道公司,(功能管理),总经理,48,PDT在公司组织结构中的位置（举例),供应部,生产部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理中心,工艺部,PDT经理,市场总监,结构部,电气部,总 工,实验室,燃气部,产品线总监,产品总监助理,品质部,品质部长,供应部长,各大区,销售总监,人力资源部,HR总监,财务总监,总裁办,研究部,市场研究部,IPMT,PMT,PMT,PDT,PDT,PDT经理,产品经理,产品经理,49,核心组,外围组,PDT中的角色构成（举例),IPMT,PDT1,PDT2,PDT3,LPDT,RDPDT,MKPDT,FPDT,PROPDT,MNPDT,TSPDT,EE,SWE,ME,IDE,MOPS,PP,AME,TSS,TSS,EE,SWE,EE,SWE,ME,IDE,EE,SWE,PRO,ESP,S,FF,MKTE,.,.,SE,POP,TE,50,举例：某企业研发流程框架,.研发课程素材FLASH第四场-结构化流程.exe,产品决策评审,产品规划、产品开发、生命周管理,市场管理及产品规划 （MM）,平台及技术开发,集成产品开发流程（IPD）,项目管理,。,发布,验证,开发,计划,概念,生命周期管理,需求管理,技术评审,配置管理,硬件开发,软件开发,绩效管理,产品战略,产品战略及决策,平台及技术,研发,支撑,子流程,51,IPD流程的层次结构,IPD,流程概览,6个阶段流程,10个支持流程/制度,文档模板,6个阶段流程：,PP001 概念阶段流程,PP002 计划阶段流程,PP003 开发阶段流程,PP004 验证阶段流程,PP005 发布阶段流程,PP006 产品生命周期管理流程,10个支持流程/制度：,SP001 项目管理流程,SP002 配置管理流程,SP003,需求管理流程,SP004 决策评审流程,SP005 硬件开发流程,SP006 软件开发流程,SP007 技术评审流程,SP008 文档控制流程,SP009 外协管理制度,SP0010 质量管理制度,指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。,对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务,指导各功能部门的具体开发工作,52,IPD流程概览（袖珍卡）,53,阶段性业务流程交付件形式,阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板,P0100方案设计（A1）20040913.doc,计划阶段WBS3,4级计划模板.mpp,P0100-04热水器设计方案（B）20040913.doc,产品质量计划模板（示例）.doc,54,IPD流程需要子流程的支撑,项目级,功能级,过程管,理,IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能,级的过程管理流程(子流程)进行支撑,生命周期,概念,计划,开发,验证,发布,配置,管理,流程,.,支撑IPD流程,内部,问题,报告,流程,需求,管理,流程,技术,评审,流程,项目,管理,流程,55,子流程举例：物料选型和认证流程,56,举例：IPD流程与外协流程的关系,IPD,向外协流程输出对外合作策略、计划；,外协流程的输出交付给,IPD,，,进入,TR4,。,57,举例：IPD流程与项目管理流程间的关系,58,需求分析,市场档案,1.,识别客户群,（,中国电信,）,2.,识别决策单位（,DMU),（,如总工程师，技术支持主管）,3.,识别参加访谈的客户，,开始访谈,（如广州电信,-,总,工,张,三,-,技术支持主管,李四,福建电信,),4.,准备访谈公司各职能,部门人员，确定模型基调和脚本,（集中在内部客户中访谈）,5.,一对一访谈,(,也许是一个客户,公司的不同成员参加,),和,/,或,群组访谈,(,多个客户公司,),(,集中在外部客户中访谈,),6.,分析数据,7.,验证,-,基于时间的,选项,-,应是一个持,续性的过程,(,集中外部客户,),8.,综合所有需求,a.,综合市场采集的客户需求,/其它内部需求,b.,在团队达到共识的基础上,选择优先级排序列表,系统客户化,客户访谈,数据分析,(1,2, & 3,集中在内部进行,客户需求,内部需求,客户需求,内部需求,综合需求,综合需求,规格书,基本需求,有则更好,独特之处,举例：IPD流程与需求管理子流程的关系,59,举例：IPD流程与质量管理流程,质量管理流程,60,举例：IPD流程中的技术评审,A公司产品开发流程中TR一览图,Manufactured Prod.,Phase,Prototype,Initial Prod.,Charter,CDCP,概念,计划,PDCP,开发,验证,发布,生命周期,BETA tests,ADCP,GA,每个TR主要关注,产品的一个方面,TR1,产品需求,和概念,产品需求,分解分配和,产品规格,概要设计,（HLD）,模块,和BBFV,测试结果,SDV,测试结果,性能基线化,SIT,测试结果,性能可靠性,内部基线,UCD,SVT和BETA测试结果,确认性能、可靠性、,环境、外部鉴定和,UCD目标已经达成,TR2,TR3,TR4,TR4A,TR5,TR6,61,TR体系三层架构,子过程,关联,子过程和TR和DCP之间关联,子过程,子过程,子过程,开始,开始,开始,结束,TR5,TR4A,结束,结束,TR6,关联,关联,配合关系,TR n,IPD TR评审会,子评审,子过程活动,内部评审,TR：,七大评审点，由PQA/SE组织。引用子评审的结果,对产品质量进行评估，并且对PDT提出改正建议。,子评审：,正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输出质量把关。,内部评审：,非正式，同行设计和问题讨论。,62,基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架,使命、愿景,战略目标,KRA及KPI,结构/流程,KPI&Met,rics,职位说明,文化理念,管理原则,能力模型,招聘选拔,培训开发,绩效管理,薪酬激励,选,育,用,留,人力资源管理程序,KPI,s,职责,KCI,s,基于战略目标的硬要求,基于核心价值观的软要求,组织能力,组织能力,组织能力,。,KRA（Key Result Area)：关键结果领域,人力资源管理理念及策略,63,【案例分析】一次关于绩效考核的对话,下午3：50，DM公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知3：30开始。,研发部经理：,现在都快4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？,人力资源经理：,还是开吧，都安排好了。,研发部经理：,我认为绩效考核很难做，公司是在整我们，考我们！,人力资源经理：,这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果,很不错呀！,研发部经理：,做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？,研发副总：,研发不确定性的因素太多，比如说要考产品的市场效益，研发人员会说,课题又不是我选的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定会起反作用！,人力资源部经理：,。,64,思考题,1、绩效管理的概念及目的是什么？,2、研发绩效管理有何特点？如何针对这些特点制定行之有效的解决方案？,65,公司战略和年度计划,1,4,2,3,季度考核,年终考核,薪酬福利,职务调整,绩效改进计划,培训发展,制定部门、个人目标,更新岗位职责,观察与纪录,、,定期收集数据,指导与反馈,绩效计划,绩效辅导,绩效考核与反馈,结果运用,绩效管理的过程,66,不同层级人员的绩效目标构成（示例）,层级,绩效目标组成（供参考）,高层主管（8职等及以上的部长、总监等）,80KPI目标20定性工作目标,中层主管（6、7职等的主任、经理）,70KPI目标+30定性工作目标,基层主管和其他4职等及以上的非管理人员,50KPI目标+50定性工作目标,上述以外的其他员工,20KPI目标80定性工作目标,或者 100定性工作目标,67,项目组成员的绩效考核流程（举例）,68,举例：研发人员的薪酬设计,1、薪酬政策,根据职位,等级,和职位胜任能力确定工资；根据绩效确定奖金。,较高的固定薪酬,+,较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。,技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。,2,、奖金形式,可选择的奖金形式：,项目奖,：,根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个项目奖基数，按照项目评价得分，结合绩效考核结果计算奖金额，打包分配,季度奖：,根据季度绩效考核（含关键行为考核）结果发放季度奖,年终奖,：,根据公司效益,/,研发贡献，结合个人年终综合评价（绩效能力），发放年终奖,效益提成：,根据产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励开发团队。,3,、长期激励,针对核心人员实行长期激励,69,研发人员的职位技能等级工资(举例),24 25 26,职位等级,薪酬空间,一级,二级,三级,四级,五级,六级,技能等级：五级,薪资等级：26级,技能等级：一级,薪资等级：24级,70,项目奖与季度奖/年终奖的比较,方案一：项目奖,方案二：季度奖/年终奖,优点,结合项目目标的短期激励作用明显,项目经理自主权，项目经理激励到位,提高人力资源利用率,鼓励项目和人员之间的竞争,对员工的激励作用中长期内明显,配合绩效考评频率及结果,通过关键行为考核贯彻公司核心价值观（如团队合作）,与研发贡献,/,公司效益挂钩,牵引个人的综合和长期表现,缺点,过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素,容易诱发短期行为,评价较困难，容易导致不公平，影响团队合作,诱发攀比现象，与其他部门不好平衡，影响跨部门配合,对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高,矩阵运作中，项目经理的评价权容易遭到削弱,*项目奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利！,71,给予发展前景和机会,充分认同其价值的报酬策略,给员工更多的自由空间,让员工承担更大的责任,充分的信任,关注和沟通,尊重员工的工作,表彰他们的成绩,(,证书、荣誉、奖牌,),在里程碑和完成时庆祝他们的胜利,薪酬并非是唯一的和最重要的！,激励创造梦想的必经之路,72,案例一：,W,公司,IPD,的实施实践,2006,1993年,BOM整理及优化,1994年,推行ISO9001，建立研发程序,1996年,实施BPR，建立研发综合流程和模板,1995年,调整物料编码体系，建立优选器件库,1997年,实施产品线管理，推行并行工程,1998年,学习PACE/IPD,开始推行IPD管理模式,1999年,请IBM作为咨询方推行IPD,2001年,推出IPD V1.0版,2000年,IPD在VMS6.0等项目试点,2002年,推出IPD V2.0版,2003年,推出IPD V3.0版,W,公司在研发管理方面的持续努力,73,案例二：,F,公司,IPD,实施的实践,多产品线并存给知识共享、技术重用、成本优化等提出更高要求,研发人员的考核、激励、晋升等人力资源管理方面的问题,职能化以后，开发与品质、生产、采购等的矛盾,大批量少品种小批量多品种,上市时间 VS 开发质量,产品生命周期缩短,不同的研发“语言”,团队,能人,项目背景,74,IPD实施的关键成功因素,一把手认识到位和亲自推动,总体规划，分步实施的策略,解决方案的系统性、针对性、可操作性,严密的项目管理,有效的变革管理,从职能型文化向团队型、流程型文化转变,75,欢迎探讨!,胡红卫,汉捷研发咨询公司,Email:,Tel:,76,