现代企业管理之服务管理(定价与收益管理课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代企业管理之服务管理,服务管理的内容,构建服务企业,服务战略与竞争,服务系统的设计与开发,服务质量管理,服务接触与支持设施,管理服务运营,服务供求管理：能力规划与需求管理,服务组织的人力资源管理,服务定价,服务运作管理的内容,构建服务企业,服务战略与竞争,服务系统的设计与开发,服务质量管理,服务接触与支持设施,管理服务运营,服务供求管理：能力规划与需求管理,服务组织的人力资源管理,服务定价,三则新闻,北京乘客状告航空公司机票超售延误登机获赔,（,2007,年,4,月,25,日新华网）,北京市一市民因购买一张中国南方航空股份有限公司的超售机票却未能及时登机，于是将这家航空公司告上法庭，北京市朝阳区人民法院一审宣判：航空公司给付这名消费者违约赔偿金,1300,元。,多家航空公司公布机票超售补偿方案,（,2007,年,12,月,04,日广州日报）,日前，多家航空公司公布机票超售的补偿方案，手持超售机票被拒登机的乘客将可以获得最低,200,元、最高票面价格的赔偿。深航承诺免费仓食及住宿。,三则新闻,2007,年,12,月,03,日北京晨报,昨天，记者从数家机票代理商处获悉，距离春节尚有两个多月，旅客提前预订机票的电话就纷纷打来，这比上次春运大大提前。春节机票需提前,20,至,30,天预订。,为什么预订？,对顾客的影响？,对航空公司的影响？,移动公司的品牌,全球通,神州行,动感地带,集团客户,全球通,神州行,动感地带,问题,中国移动在服务不同的细分市场顾客时，提供的技术、人员、设备有不同吗？,为什么对不同的顾客索取不同的价格？,消费者为什么接受？,收益管理的起源发展,收益管理的内涵与应用特征,收益管理的核心概念,收益管理的主要内容,收益管理的起源,1978,年美国航空管制放开,航线时间与价格,1979,年到,1984,年出现低成本低价格航空公司,高的成本结构导致大航空公司无法跟进,为应对竞争对手发明收益管理,收益管理起源,行业,美国航空客运业,时间,1985,年,1,月,地点,美国,对象,美国航空公司（,AA,），,PeopleExpress(PE),影响,联合航空公司、三角洲航空公司、大陆航空公司，及欧洲和亚洲的航空公司；,万豪酒店（,Marriott,）；,赫兹公司和国家汽车租赁公司；,游艇业、列车客运业以及货运业等。,系统,PROS,和,Talus Solution,等开发商开发。,收益管理的起源,收益管理的三个发展阶段,多级票价增加航班收入,流量控制优化航线网络收入,剩余坐位增加航班收益,从艺术到科学,高级的,RM,工具,收益管理的成功应用,航空业,American Airlines,每年依靠,RM,增收,5,亿美元,Delta Airlines,第一年运用,RM,增收,3,亿美元,酒店业,Marriott,酒店每年多收入,1,亿美元,汽车租赁业,国家汽车租赁公司避免破产,汽车租赁业,国家汽车租赁公司避免破产并具有盈利能力,收益管理的未来,在预测管理科学未来,50,年发展的时候，国际运筹联合会主席,Bell,指出：从,20,世纪,80,年代开始研究的收益管理已经改变、并且将会继续改变整个应用行业以及管理科学的面貌。,Wall Street Journal (,华尔街日报,)called RM:,Number one emerging business strategy,a practice poised to explode.,我们努力工作节省成本，使经营更为有效，但坦率地说，用收益管理办法赚钱要容易得多。（里查德 费恩，皇家加勒比游轮董事会主席和,CEO,）,收益管理的内涵,收益管理就是在最佳的时机以最好的价格卖最正确的服务给最合适的顾客的方法，以创造最大的收益。,将管理的重点集中于收益最大，运用预测和优化技术将市场的不确定性转化为可能性，再把可能性转化为公司的收益。,收益管理的层次,针对每一细分市场，应允许多少特定产品以特定价格销售,时间间隔：,每天或每周,战略层面,对于哪个预订请求应被接受，哪个预订请求应被拒绝进行决策,时间间隔：,连续实时,识别顾客细分,建立针对各细分,市场的产品和价,格,时间间隔：,每季度或每年,预订控制,战术层面,收益管理的应用特征,根据,Kimes,等人的研究，收益管理适用于,公司的能力（,capacity,）相对稳定；,用户的需求可清楚地分类；,产品或服务具有时效性；,产品或服务可以预销售；,用户需求波动较大；,产品或服务本身的成本和销售成本低，而公司能力的变动成本高。,收益管理的七个原则,1,、以价格平衡供需（,1,）,很多企业以调动资产来补救短期的供需不平衡,以价格平衡供需不仅容易，收效也大,为什么定价困难？,大量服务产品无法库存（机票、旅店客房、通讯能力、剧场座位等）,需求难以预测,供应能力不易在短期内调节（机型、客房数）,服务产品定价风险远大于制造产品定价风险,1,、以价格平衡供需（,2,）,2,、以市场基准定价（,1,）,管道工去修漏水管。他看了看水管，双手,抡起榔头，狠砸下去，漏水止住了。管道,工递给主人一张,250.35,美元的账单。主人,很窝火，,“,这太过分了,!,你才花了两分钟,时间，而且只是砸了下水管。,”,管道工：,?,2,、以市场基准定价（,2,）,传统以成本加上合理的利润来定价,消费者以自己的需要和欲望来评估产品或服务的价值，决定可接受的价格,方法：如果价格弹性有余地，则按照消费者愿意接受的价格来定价，必要时以降低成本来满足利润的要求,3,、以细分市场为销售对象,非细分市场里的价格余地是有限的，细分市场是区别定价的重要基础,不是所有的消费者都需要同样的产品,基于年龄、性别、收入、教育、职业、生活方式、个性等差异的细分市场,据估计，在家具和电器工业，,1%,的价格错误导致,1.2,亿美元的损失,什么是这个顾客在这个时刻愿意为这件产品支付的价格？,产品在不同价格,上的需求表现,传统订价：,错过消费者剩,余的收益机会,方法：,依据消费意愿,订定差别价格,蓝色：消费者剩余,黄色：营收,单一定价航空公司票价,单一定价的最大利润三角形,变动成本,销售量,190,$100,$2000,$3900,380,差别定价,价格,销售量,190,$100,$2000,$3900,380,销售,-,价格反应曲线,放弃的利润,留在桌上的钱,差别定价的利润,单一舱等及两种舱等的定价策略,单一舱等,两种舱等,价格,2,000,头等舱,=2,633,经济舱,=1,67,0,销售量,190,头等舱顾客,=127,经济舱顾客,=127,贡献,361,000,482,600(+34%),航空公司多等级票价系统,价格歧视策略,p,100,100,价格歧视策略 （续）,p,100,100,差别定价的,分类,个性化定价,数量定价,捆绑,群体定价,策略,二级价格歧视，指企业将商品按照买主的购买量划分为两个以上的级别，针对不同的购买量索取不同的价格。,三级价格歧视，指企业把买主划分为两个或者两个以上的类别，并针对不同类别的买主索取不同的价格。,一级价格歧视，指具有垄断力的企业确切地了解买主的意愿，对每个买主索取的价格等于该买主愿意付出的最高价格。,指企业把根据消费者的不同喜好，把两种以上的产品捆绑在一起以比原产品较低的价格销售。,差别定价的适用条件,企业是市场价格的制定者而不是接受者；,企业可以对市场细分并且阻止套利；,不同的细分市场对服务的需求弹性不同；,实施费用低于额外收入；,不会引起顾客的反感和敌意；,不违反,价格法,。,4,、把产品留给最有价值的顾客,传统上基于先到先得的原则出售产品或服务，但该原则不能满足营收的要求,由于产品的有限，最有价值的顾客可能在短缺时到来,租车公司把最后一辆车于星期三租出，而下一个电话是一个星期的租车合同,方法：了解分众市场的需求，保留产品给最珍贵的顾客以获取最高的收入以花钱的意愿来区隔市场,5,、价格折扣基于知识而非猜测,传统上依据直觉和个人观察对未来的消费者者行为作出大胆的假设,但善变的消费者不断分割市场并改变消费者行为,方法：针对分众市场层次的需求作预测，才能了解消费者行为模式的微妙变化,航空公司的收益管理数据库通常超过,300 GB,，相当于,6,350,米高的文件，每,5,秒钟看一页，每周工作,40,小时，须,43,年时间,人脑的预测带有自觉或不自觉的偏差，无法及时消化不断增加和更新的信息,准确的预测是收益管理的前提,好的预测需要计算机和人脑的结合。,6,、,把握产品的价值周期,、将市场拆成几个合理周期（子市场）,、计划每一阶段的营收曲线,、决定下一阶段投入的时机,方法：针对每一分众市场区隔的价值周期来将产品的供应和价格最适化，以获取最大的收入,在尽可能短的时间内取得尽可能多的收益，但不牺牲未来的机会,产品经历引入期、增长期、成熟期和衰退期，每一个阶段市场特点不一,(1),合理的划分产品的不同阶段；,(2),估计个阶段收入曲线；,(3),决定推出新一阶段的最佳时间,高科技产品与收益管理,高科技产品的研发更新期十九世纪为,70,年，二战前为,40,年，,20,世纪,70,年代为,10,年，,80,年代为,70,个月，,90,年代初为,42,个月，,90,年代中期为,30,个月，目前只需,18,个月,随着新产品进入市场，老产品竞争力下降，价值快速递减，但并不立即退出市场；市场上有一个新老产品共存的时期，即产品的更新期,如果老产品的价格和生产不作适当调整，很容易造成产品积压，但价格和生产下降过快，亦造成潜在利润和市场流失,高科技产品与收益管理,高科技产品的特点：,易逝性,市场高度细分：例：笔记本电脑（行业，性别，功能，年龄）,预测需求的困难：需求的相关性，阶梯性，跨越性,生命周期长度不易确定：受更新换代速度，消费者接受产品的程度，消费习惯等因素的影响 （创新者：,2.5%,；早期采用者：,13.5%,；早期大众：,34%,；晚期大众：,34%,；落伍者：,16%,）,技术含量高，附加价值大,研发成本高，边际价值低,(Windows XP,研发成本,40,亿美元）,消费者采用高新技术产品的时间规律图,2.5%,13.5%,34%,34%,16%,创新者,早期采用者,早期大众,晚期大众,落伍者,高科技产品与收益管理,撇脂定价：给产品生命周期的每个阶段都规定最高价格。,前提：总存在愿意为服务支付高价格的消费者群体，其感知到的服务价值相对来说比较高。,服务产品整个生命周期的总体利润最大。,支持公司战略，逐步占领市场。,引导期价格树立企业形象，消除消费者的怀疑。,投资回报快。,服务商的能力可逐步建立。,7,、,持续评估营收机会,企业成败的关键，全系于实时把握机会的能力,市场环境的变化不允许上级来作每一个决策，再往下慢慢传达,让第一线员工拥有决策辅助工具，使他们能够针对分众市场作出机动性的决策,例：加拿大公共广播公司 （,CBC,）,经营一个全国电视网络和四个地区电视网络，,17,个市场电视台,采用收益管理技术以前，,CBC,的收益总是落后与其竞争对手,1988,年起,CBC,开始使用收益管理技术，,1992,年,CBC,在使用其广播时段上超过竞争对手，尽管公共台的收视率低于商业电视台,70,名销售员每年推销,204,万个广告时段，收益管理系统平均每月处理,17,万个商业广告并预测今后,10,个月的市场信息,每周分析需求变化并发现愿意出高价的客户，及时调整直至,52,周内的广告计划,不增加成本提高企业收益,不增加成本提高企业收益的思路,实例分析,案例：华盛顿歌剧院,背景,美国最具专业水准的歌剧院之一；,1993,1994,，发生财务亏损；,管理人员决定将票价全面提高,5%,，但由于失去一部分对票价敏感的顾客，反而使得收入下降；,歌剧院,60%,的收入来自门票收入；,歌剧院每季最多只能安排,7,场演出；,门票价格分三种：头等票、二等票和三等票；,星期五、星期六晚上的门票一般都能售空。非周末时间的演出一般很难全部售空。歌剧院只能安排工作人员充当临时听众。,案例：华盛顿歌剧院,如何扭转,1993-94,年亏损？,方案一：票价提高百分之五， 但需求势必下降，总收入甚至可能减少,方案二：增加演出场次，但受剧场演出时间限制，成功可能性很小,案例：华盛顿歌剧院,收益管理方案：,剧场的每一个座位都有顾客愿付的价值，现有的三种价格（,$47,$63,$85),不能体现座位价值的多样性,推出九种票价（,$29 - $150),少数票价比过去上涨近一倍，但有,660,个座位的票价反而下降。,平时和周末票价差异，使平时需求增加，周末需求平缓,1994-95,年度收入增长,9%,，超过,90%,的座位售出,收益管理的内容,（,1,）需求预测（,Demand forecast),；,（,2,）定价（,Pricing,）；,（,3,）能力分配,(Capacity allocation),；,（,4,）超量预订,(Overbooking),思考,为什么美国大多数使用收益管理的航空公司都亏损了，而西南航空没有使用却在继续盈利呢？,2002,年的竞赛（美分）,六大航空公司均值,西南航空公司,捷蓝航空公司,AirTran,航空公司,低成本航空公司均值,RASM,10.5,8.4,7.7,9.1,8.4,CASM,11.1,7.5,6.3,8.5,7.4,每坐位里程净利润,（,0.6,）,0.9,1.4,0.6,1.0,谢谢！,