如何借助胜任素质模型构建培训体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,如何借助胜任素质模型构建培训体系,讨论并思考：,企业提供培训与员工受训的驱动力何在？,为什么企业培训成果转化率低？,如何全面构建培训系统解决方案？,培训中常见的问题有哪些？,目 录,第一部分 企业培训的目的,第二部分,胜任素质模型概述,第三部分 培训的流程,第四部分,培训需求分析,第五部分 培训体系设计,第六部分 培训效果转化,第七部分 培训管理者的修炼,企业的核心竞争力来源于企业所掌握的核心知识。,员工的个人知识的确是企业宝贵的知识财富，但通过共同学习构建的组织知识更具生产力，它与企业文化结合在一起，形成企业独特的、竞争对手难以模仿的核心竞争力。,强化教育培训工作已成为新形势下企业发展战略中人力资源能力建设的重要环节,有效的企业教育培训工作以及整个人力资源管理工作，应当紧紧围绕提升企业核心竞争力展开,在这个充满变化与竞争的时代，要保持生命体（个人或企业）新陈代谢之更新的路就是不断的学习与吸纳新知。,知识经济时代呼唤学习型组织,企业持续经营示意图,致胜,能力,资本其他,资本财务,智力资本,品牌资本,不断变化的,经营环境,新的,战略方向,加强人员管理、组织管理和文化管理是中国公司成为百年企业的基础，而教育训练是最有效的手段,业务,结果,优秀的文化,优秀的组织,做强,组织管理,做长,文化管理,做大,人员管理,优秀的个人,培训的效益,?,美国训练发展协会(ASTD)，则归纳出美国企业的一个通则：投资在训练及教育计划上的每一美元，都能够从日后的经济活动中，赚回三倍的利润！,根据摩托罗拉公司统计，投资在教育上的每一块钱，在三年内能够增加三十倍的报酬。,培训的效益,?,美国一年的培训费用约120亿美金,其中,?,%的培训是浪费的(LIMRA),?,%的学员在培训后不会照培训的要求内容做,有效制定的战略只有不到?%得到有效执行 财富杂志为什么CEO会失败兰姆.卡兰,反向思考为什么培训没有效果？,培训运行模式,客户需求,有效的培训资源,培训质量,灵活的服务,师资来源,专职培训师兼职培训师,外部培训师,顾客热忱,业务专业课程标准化,针对性的发展课程,异地工厂课程转移,自学平台搭建,专题研讨会组织,新课程开发,外部授课,材料,课程资料,数据库和文档,网络信息,设施,教室,试听设备,网络学习平台E-learning,方法和体系,报名流程,课程计划流程,课程开发和改进流程,资源管理流程,多层次课程效果评估,环境,运行理念与实践,个人和组织学习,输出,课程资源来源,管理学院,各大院校,外部培训机构,胜任素质（Competency）方法的历史简介,背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）,原因：传统能力测验预测效率低导致不公平,方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）,发现：FSIO三种核心胜任力（Competency）,1）跨文化的人际敏感性,2）对他人的积极期望,3）快速进入当地政治网络,建议：测量胜任力而非智力,麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端,胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,建立胜任素质模型：,在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：,根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：,根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,胜任能力模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台,人力,资源,策略,工作分析,1.岗位描述,2.岗位评估,3.岗位序列及等级,绩效管理,1.绩效管理理念及流程,2.关键绩效指标,3.素质能力考评,全面薪酬体系,1.全面薪酬策略,2.全面薪酬结构,3.高管薪酬福利,4.长期激励保留,胜任能力模型,1.核心通用素质,2.职业序列素质,3.职能序列素质,4.关键岗位素质,招聘及人员配置,1.招聘及配置策略,2.人员编制体系,3.招聘流程及方法,培训与发展体系,1.职业序列及职业等级,2.晋升轮岗体系,3.培训体系,人,力,资,源,组,织,保,障,人 力 资 源 管 理 信 息 系 统,公司,战略,规划,1,8,5,6,6,4,6,7,逻辑顺序,9,组织,结构,2,企业,文化,3,素质冰山模型：,胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，,胜任力是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。 由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳,因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系,知识、技能,社会角色,自我形象,品质,动机,素质的层级：,知识：,指一个人对一个特定领域的了解。,技能：,指一个人将事情做好所掌握的东西。,社会角色：,指一个人留给大家的形象。,自我形象：,是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。,品质：,指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。,动机：,指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。,胜任能力模型的重点表现形式是行为描述,知识,技能,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,容易判断，可以培训改进，,但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,胜任模型表现形式,知识, 会计, 市场营销，工程,技能, 机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通,行为, 配合，同情心, 冒风险, 团队合作,性格特征, 诚实，遵守道德, 自信, 自我调整,胜任能力模型结构,胜任能力模型的结构分为三个层次：,第一层次：胜任能力（名称和定义描述）,第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项）,第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述）,优秀表现（高）,良好表现（中）,较差表现（低）,胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识,定义：（第一层次）,营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。,关键行为指标： （第二层次）,营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩,经常向员工或其同事征求意见并分享信息,鼓励他人发表不同的甚至反对的观点,运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点,积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进,能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。,胜任能力模型举例（续）,鼓励公开交流思想和知识,有效性评分标准：（第三层次,）,优秀,在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。,能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。,良好,建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。,经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）,需要改进,独自处理信息并作出决策。,对于负面信息或信息提供者进行攻击。,某企业高管人员胜任能力模型举例：, 领导能力,某企业高管人员胜任能力模型举例：, 战略性思考,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）,核心素质,敬业精神/尽职尽责,诚实守信,沟通能力,团队精神,专业知识和技能,管理人员素质,领导能力 管理变革 创新精神,发展自我和他人 解决问题与执行能力,非管理人员素质,客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识,销售人员,专业素质,市场洞察力,关系管理,承受压力,通用素质,专业素质,管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员,非管理人员：包括所有非生产部门中,层以下人员,管理人员素质模型,核心素质,管理人员专业素质,非管理人员素质模型,核心素质,非管理人员专业素质,销售管理人员素质模型,核心素质,管理人员专业素质,销售人员专业素质,普通销售人员素质模型,核心素质,非管理人员专业素质,销售人员专业素质,人力资源人员,专业素质,总经理视角,组织敏感度,咨询能力,1）,核心素质,尽职敬业,逻辑分析判断,学习及专业能力,创造性执行,团队协作,有效沟通,客户导向,管理人员素质,自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新,发展他人 团队管理 影响能力,领导力素质,哲学思辨 战略性思考及决策,变革管理 领导能力,工程部职能,素质模型,工程师精神,甲方能力,通用素质,专业素质,项目经理,岗位,素质模型,能力/精力,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（2）,企业培训,ADDIE,流程,企业培训,ADDIE,流程,Assess,需求评估,Evaluate,绩效评估,Design,规划设计,Develop,教材开发,Implement,教学评估,培训相关,工作重要性的调查,培训后,培训,中,培训,前,主管,讲师,学员,角色,期间,哈佛,大学针对,七十,余家机构,的,专家,所作,调查的结论,培训需求分析的依据,从绩效评估分析,岗位胜任素质 要求,培训需求,员工职业生涯发展计划,基于企业战略,信息技术管理,财务与成本管理,内部控制管理,采购与工程管理,人力资源管理,培训需求分析的依据（一）,基于战略管理之企业培训,1,2,3,4,5,6,市场与,客户分析,愿景与,战略设计,新产品,开发管理,市场与,销售管理,提供产品与服务,收款及,售后服务,管理与支持流程,7,8,9,10,11,海尔培训原则与要求,原则（依据ISO10015即企业战略确定）,选准母本，找准差距,干什么学什么，需什么补什么,急用先学,要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）,管理人员培训每年培训不少于100小时,操作人员每年不少于40小时,培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行,培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。,培训必须与市场效果相挂钩,。,基本原则,企业战略是方向三个阶段,人力资源开发要随时适应,企业战略创新需要,计点到位、计效联酬,三工并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争,届满要轮流、末尾要淘汰,多种形式的考核激励分配机制,全员SBU,负债经营,SST市场链,围绕企业战略，确定培训需求,海尔集团人员素质解决方案,改善的需求,对组织的需求进行分析,其他需求,能力需求,其他需求,培训需求,培训,ISO10015培训,需求确定流程,根据战略决定预算，有效推进。,ISO10015,的预算有效性。,过去往往是领导决定或员工自己随意报。,平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训,BOM。,岗位市场目标预算,企业战略目标,母本分析,岗位阶段市场目标预算,能力培训课题预算BOM,现有业绩考核A/B/C,确定培训课题,找出差距,会干不干或不想干,不会干,分配/激励,培训,解决想干,解决创新干,解决会干,以提高市场效果为目标实施创新能力的培训,培训模式,（与市场效果结合确定）,问题培训,（改变观念）,创新能力培训,（提高技能）,发展能力培训,（提高国际竞争力）,价值观培训,海尔人,宣传,上限灌输，上级的表率作用,文化互动案例培训,员工的话与画,游戏,价值观,什么是对的，什么是错的,什么该干，什么不该,干,创新及发展能力培训,培养高素质人才,借力的思路,全球的思路,创新的思路,按为资格认定基多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力,上岗“三应”培训及岗位资格认定,BOM,技能高星级达标,BOM,多技能星级段位升迁培训推进,BOM,动态计分激励考核培训,BOM,再提高培训,学历培训,工商管理知识培训,新知识培训,明基并购西门子后员工生活的培训,华立主业转型后的培训,TCL并购失败之案例,以医药为核心业务的华立集团产业组合战略,新的华立集团产业组合战略布局图,华立集团股份有限公司,华,立,医,药,核心业务,华,泰,化,工,华,立,通,信,华,正,电,子,华,立,宽,网,财务性投资业务,华,立,仪,表,及,系,统,华,立,地,产,华,立,国,际,战略性投资业务,华,生,矿,业,华,远,石,化,华,策,投,资,种子业务,商,贸,物,流,培训需求分析的依据（二）,岗位胜任素质要求,来自企业和员工职业生涯发展的需求,对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定,分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定培训需求,关键岗位重点胜任素质分析,Value Chain与主要部门之间的差别化要素,基层结构（,infrastructure）,人力资源管理,技术开发,供应,MARGIN,MARGIN,入库,(质量!),运营,-生产等-,(运用效率性,多样性),出库,(缩短配送,订购时间),市场,/销售,（品牌形象，,评价管理）,服务,（客户管理， 维护信赖度,),有效迅速的信息系统的,构筑与灵活运用,以最佳客户服务为目标的,人员培训及管理,通过迅速开发独特的新产品，,强化竞争优势,灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素,推进充分考虑,Value Chain,相关的各部门间联系的差别化战略,利用差别化的费用,II. Value Chain 分析,支,援,活,动,主,要,活,动,岗位的胜任素质,组织架构,制度、流程,企业文化,组织绩效,个人绩效,输入,过程,输出,游戏规则,人力资源的IPO流程,案例分析,投入因素 处理过程 结果（产出）,Input,process output,请用,IPO,模式分析企业的考核因素，并说明,为什么要选用这些因素,中,层,经,理,1.,战,略,思,考,2.,分,析,判,断,3.,计,划,执,行,4.,客,户,导,向,5.,专,业,能,力,6.,谈,判,能,力,7.,沟,通,影,响,8.,合,作,精,神,9.,团,队,管,理,10.,诚,信,可,靠,11.,事,业,心,12.,学,习,创,新,13.,总,评,1,2,3,4,5,6,7,8,9,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求,姓名: X 部门/岗位: Y事业部技术总监 在岗时间: 1年 年龄 : 35,优点,缺点,能坚持原则维护公司的利益,能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力,专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题,能注意主动征求不同人的反馈意见,能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节,能言行一致，以身作则，用行为沟通,能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）,重视国内外领先知识和人才引进,要更善于从整体来看问题，提高全局观,对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然,工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分,应创造更多条件让员工发展专业技能,要更敢于建立有挑战性的工作目标,思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路,需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等,总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。,+,1. 个人胜任能力,具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象,4. 培训建议,人际沟通技巧,有效团队；团队沟通,全面管理知识（如MBA）,3. 岗位轮换/提升/继任建议,个人短期职业兴趣：技术管理,个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销,拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年,2. 职业等级及薪酬建议,建议职业等级为：10级,建议基本工资区间为：,10级较高,胜任，通过努力可以进一步发展,不胜任,胜任并有潜力提升,基本胜任但没有潜力提升,不适合现岗,？,胜任能力模型举例-胜任能力模型的分类,核心/通用素质模型,各级别、各功能领域都需要的素质,职能素质模型,用来区别不同职能的成功要素,销售,法律,客户服务,市场,信息管理,人力资源,财务,采购,职级/管理通用素质模型,用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力),领导力素质模型,用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型,用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）,企业素质辞典,对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述,创新,领导力,团队合作,1,2,3,4,5,6,培训计划以胜任能力模型为基础,依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训,提供的培训,员工培训计划,1,2,3,4,5,6,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑,所需要的知识与能力,专业知识,(,包括公司各部门功能及运作,),个人能力,交流与沟通能力,团队合作能力,解决实际问题的能力,领导管理能力,基本管理能力,人员管理能力,中级管理人员的培训课程,培训课程,市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理,人际沟通；公共关系学；谈判艺术,团队建设,潜能开发；创造性思维,标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学,绩效评估；激励技巧；指导与辅导,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）,所需要的知识与能力,个人能力,交流与沟通能力,团队建设能力,决策能力,领导管理能力,战略管理,(,包括策划与实施,),财务管理能力,人力资源管理,信息管理,高级管理人员的培训课程,培训课程,鼓舞与激励；谈判艺术,高层管理小组的建设,决策学；现实世界的决策,在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销,财务计划、预算和控制,按照战略目标调整人力资源,信息系统与企业管理,针对性的发展课程,部属培育,会议管理,招聘面试技巧,预算与成本控制,新任主管管理技能,员工职业生涯规划,员工激励艺术与技巧,业绩考核及面谈技巧,经营者发展,在职经理,-在实践中学习,-系统性理论知识学习,新上任经理,- 新经理成长培训,员工,-,核心能力课程,高效能人士的,7,个习惯,经理人十项管理技能训练,职业经理人常范的,11,种错误,非人力资源经理的人力资源管理,全方位战略管理,高效领导四角色,非财务经理的财务知识,ISO9000,ISO14001,6sigma,危机管理,基业常青,从优秀到卓越,MBA,工商管理课程,计划性轮岗训练,总裁课程,董事课程,总裁,国际经营者,人才发展,国际贸易,国际商务礼仪,国际商务英语,跨文化交流,企业品牌创立,WTO,规则,现代职业人士必备技能训练,如何成为一名合格白领,有效沟通,社交礼仪,决战商场,变革管理,战略成本与控制,管理者的法律素养,第五项修炼,会议管理,创新意识,客户服务,团队建设,时间管理,演讲技能,对卓越的投资,工作压力与变化管理,用户满意,部属培育,会议管理,招聘面试技巧,预算与成本控制,ISO9000,ISO14001,6sigma,培训需求分析的依据（三）,从绩效检讨看培训需求,来自企业为生存和发展对员工在态度、知识和能力等方面的要求,来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析,从绩效检讨看培训需求的流程,检讨督导绩效,绩效现状,期望绩效,绩效,差距,(,分析,),制度与流程,团队,K S A,员工才能,K S A,文化及领导,科技运用,能力现况,期望能力,能力差距,(,分析,),确认训练需求,客戶需求,(Customer),竞争压力(Competitor),自我要求(Company),潜在绩效因素图,工作者,工作流程,适应性,积极性 工作技能 知识 关系,工作工具,工作配合,工作组织,态度,工作方法,开始,工作,结束,工作,工作过程,工作环境,管理机制,提高计划管理有效性,提高各级管理者的管理水平,暴露企业管理问题,GAP Analysis,：绩效差距分析,绩效现况,期望绩效,绩效,差距,GAP Analysis,：能力差距分析,能力现况,期望能力,能力差距,K,S,A,专业能力蓝图,(Competence Roadmap),从,工作绩效,思 考,从顾客,需求,思 考,从竞争,要求,思 考,专业,技能,Business Skill,人际,技能,Human Skill,自我发展,Self Development,角度,能力別,培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求,绩效,不佳问题描述,需求能力,知识,(K),技能,(S),态度,(A),1、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。,2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。,3、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。,培训内容：,激发潜能,态度培训,技能培训,知识培训,培训需求分析的依据（四）培训需求与员工职业生涯发展的有机结合,员工职业生涯发展指南 - 岗位能力、素质、知识要求与培训指导的综合,把培训的组织需求与员工个人需求相结合的有效途径,建立支撑企业发展的培训课程体系的坚实基础,制定培训计划的新的思路和方式,能力评估,员工职业发展规划,姓名： 职位：,业绩回顾,发展方向,待发展区域,三至五年发展规划,客户关系管理能力,2003年，,2004年，,五年发展成为信贷部副总经理,客户关系管理能力，沟通能力,轮岗至机构客户管理部3年,技能、潜力界定,明确发展方向,轮岗计划,技能开发,未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。,这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行,每名员工都拥有自身的职业发展规划,我将要去,哪里？,我现在在,哪里？,我该提高,哪些方面？,我是否,想改变？,我该怎,样改变？,生涯规划基本要素,知己,知彼,抉择,订定目标,行动,知己知彼的连结,职 业 的 分 类 与 内 容,职 业 所 需 特 质,职 业 所 需 能 力,各 类 职 业 报 酬 率,你的兴趣,你的能力,你的人格,你的需求和价值观,职业生涯的五种方向,安全型,有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。,自由独立型,有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店,创造型,这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。,管理型,这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。,技术型,持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。,自己,家,庭因,素,生涯决定,生涯决定,兴趣与,需求,演讲,座谈,价值观,能力与性向,我的生涯目标,社会,经济,因素,自己与环境,的关系,教育与职业,的咨讯,生涯决定,助力与阻力因素,参观访问,文书,资料,生涯规划模式,生涯规划PDCA循环,再发防止,决定达成目标的方法,处,置,计,划,调,查,实,施,定期,以结果来,检讨,决定目的,目标,应,急,措,施,工作实施,A,P,D,C,A,P,D,C,维持,改善,维持,改善,时间,个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分,个人发展计划,衡量技能/能力,工作轮换,培训,指导/辅导,职业生涯设计,重点培养人才,第三梯队,主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,年终评估衡量每位干部/员工能力/技能,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,员工核心专长和技能,组织核心能力,企业核心能力,战略与竞争优势,愿景,使命,企业发展,组织发展,个人发展,HR,开发和管理工作以,实现企业愿景和使命,为最终目的,企业愿景和使命的实现从根本上取决于,企业竞争优势,以培育企业的竞争优势为导向，按照,企业发展、组织发展和个人发展,三个层次展开：,企业发展,是根本方向，是在公司整体层面上营造企业核心能力；,组织发展,侧重于公司各职能部门核心能力的塑造；,个人发展,以企业发展和组织发展为导向，结合个人职业发展的需求不断提升员工能力。,案例：华立管理学院体系,基于构建企业核心竞争力的发展体系,培训体系,职,能別,企业改造,TQM,海外人才,e,化,基层,中阶,高阶,制造,资材,业务,R&D,阶层,別,课题,別,同心圆式的培训体系架构,培训体系范例,OJT (,工作现场训练体系),(,ON JOB TRAINING),海外据点训练体系,自我启发才能,体,系,SDP,OFF-JT (,集中训练,),国际,化人才,培育体系,进修,教育,训练体系,新进人员训练体系,内部讲师培训体系,管理才能训练体系,基层主管,中层主管,高层主管,职能别训练体系,业务人员资材人员,行销人员制造人员,研发人员商务人员,行政人员,财务人员,TQM,训练体系,派外训练：国内、国外,IT应用,训练体系,部门自办训练,企业教育训练体系,OFF-JT,Self Study,OJT,公司内部,公司外部,职能别训练,共同训练,E-learning,在职进修,语言,机构,全体新进人员,新进员工职前训练,-,外派人员,Local hire employee,DL,IDL,主管,领班,技术员,工程人员,非工程,人员,中高阶,初阶,进阶管理能力发展,基层主管管理能力发展,跨部门共同专业训练,工程人员进阶训练,新进工程人员基础训练,生产线带班主管训练,技术员共同技能训练,生产机台操作,训练及认证,各单位自定,OJT计划及自行实施,公司政策及策略性课程,品质,IT技能性训练,公安环保训练,一般管理能力发展效率提升训练,外部研讨会,国内外考察进修,外部短期训练课程,机台训练,按个人训练计划中所订之进度执行,按公司所定各阶层语言能力标准自行选读,按公司规定在职进修办法办理,第一阶段,第二阶段,第三阶段,启动高潜力人才项目,高层管理群体培养模型,新管理人员入门培训,企业部门领导能力培训,后备力量发展项目,经营者发展项目,全球经营者发展项目,开放性,：各级领导、职能部,门与业务部门共同,利用国内、国际的,培训资源,多元性：,侯选人员结构来自,技术、 管理、金融,等各个领域,流动性,：轮岗、挂职、外派,等多种形式,业务模拟,确定新进人员培训目标,发展新人训 系统架构,掌握培训课程需求,课程设计与时间规划,延聘合适讲师,决定培训教学方法,培训绩效评估,如何规划新进人员培训,以关心与亲切来表达欢迎,课程目标要具体可行,内部讲师多提供切身经验心得,善用教学互动技巧,鼓励新人发言参与讨论,举办新进员工培训的成功关键,规划新进人员培训,新人培训课程表,第一天,第二天,0900-1030,企业文化与经营理念,0900-1000,公司产品介紹,1030-1040,Break,1000-1010,Break,1010-1100,品质基础,1040-1200,组织介绍与部门功能,1100-1200,法律知识,1200-1300,Lunch,1300-1450,人际沟通,技巧,1300-1400,员工培训与发展,1400-1410,Break,1450-1510,Break,1410-1500,如何与上司相处,1510-1700,员工福利与人事,管理,1500-1510,Break,1510-1600,生涯发展与自我成长,1600-1700,高层主管座谈,培训计划的成功关键,对培训需求之正确掌握,绩效导向的策略思考,具体明确的培训目标,有逻辑思考的培训计划格式,制订培训计划常犯的错误,培训计划之目的与目标不明确?,事前未正确掌握培训需求?,培训计划的层次结构不清晰?,培训目标与经营目标不能结合?,培训预算编拟未考虑实际状况?,受培训资源限制而删除重要训练?,事前与各单位之沟通不足未争取到主管支持?,对于课程设计及教学方法之专业不足?,有效的教学实施-成功培训的六要素,成功培训要素,情境,学员,管理,讲师,教材,活动,如何进行课程设计(1),决定课程名称,订出绩效目标,发展培训目标,分析学员背景及需求,发展课程大纲,课程名称需适切地定义,(,能反映出课程目的与价值,),课程名称要具体,课程名称有吸引力,必要时可加副标题,思考绩效目标与部门,(,组织,),目标如何连结,分析绩效目标之内涵,生产力绩效,品质绩效,时效目标,将绩效目标化成可衡量之数字,也可用解决问题来表达绩效目标,针对绩效目标思考训练是否有助于绩效创造,利用系统图法来分析达成绩效目标之（知识）、（技能）、（态度），转化成训练目标,将培训目标予以定量化表达,分析学员背景,工作内容,工作关系,掌握学员对课程主题的了解,曾经上课否,对课程内容之看法,了解学员需求,了解工作上常遇到的问题,期望及需求,从训练目标思考,利用系统图法来分析内容模块,分析的内容模块予以安排逻辑上的顺序,可再作下一层的展开,(,运用系统图法,),如何进行课程设计(2),决定讲师资格,规划可运用的培训方法,开发教材与教具,讲师应具备之条件,主题内容之专长,善用教学方法,教学表达技巧与热忱,能引导学员的应用,事先与讲师之有效沟通,帮助讲师了解需求,帮助讲师了解公司文化及主管观点,帮助讲师了解学员背景,小组讨论法,系统讲授法,个案研讨法,角色扮演法,游戏竞赛法,创意思考法,情境模拟法,教案写作,表格,范例,注意事项,教学指引,格式,注意事项,教材讲义,格式,注意事项,如何写作教案？,教案（Lesson Plan）是讲师教学的依据,从课程目标导出教学内容,教案内容项目包括：,课程名称,课程目的,时间分配,方法与教学活动,检讨、演练与修改定案,课程时数,参加对象分析,内容要点,教材、教具,教案（,Lesson Plan,）,课程名称,课程时数,讲师,课程,目的,参,加对象,时间,教,什么？,（内容要点）,方法与,教学活动,教材,教具,运用系统图法从课程目标导出教学内容,以内部讲师班课程为例,课程,：内部讲师之任务与角色,目标,：使参加者了解与定位內部讲师之角色，以发挥企业期待之功能,了解：环境因素？,了解：公司期待什么？,了解：讲师要做什么？,了解：自我定位,企业与,人才培育之关系,教育训练为人才培育之手段,能力开发内涵,公司人才培育理念,公司內部各方对讲师之期待,明示讲师任务,要具备什么条件？,三种角色之扮演,要关心的七件事,如何选聘合适的讲师,如何了解教材的品质,如何设计教学活动,选聘讲师之主要条件,对课程主题之专业成熟度,教学技巧与口才表达,选聘讲师之配合条件,经验年资，业界风评,人际沟通与敬业态度,与讲师沟通的注意事项,协助其了解企业文化与主管要求,共同合作对培训需求加以掌握,了解教材内容之系统架构,对教案(Lesson Plan)加以了解,确认需求重点已纳入教材,注意良好教材的五个要素,针对性、多元化、实用性、启发性、系统化,教学活动设计之目的在于促进学员有效的学习,教学活动常用的方法,团队活动之设计,设计教学活动要考量时间的合理分配,选择培训师资,对任何可能的内外部的培训师资，在被确定之前都必须依据培训计划和已知的培训制约条件对其进行严格的审查。,审查内容包括培训师的书面信息（如简历、知名度、学识、能力、经验等情况介绍）和对其的,评价报告,。,评价报告体现原则性和灵活性的统一，如对有一定或相当知名度的师资，评价则相对简化,培训,教材内容开发,多媒体教材,辅助教材(表格、图解、海报、视听),指定阅读数据,案例研讨资料,测验及练习题目,行动学习与课后追踪作业,教材开发包括什么？,好的教材具备哪些条件,?,针对性能切合目标之要求,多元化从不同的学习途径思考,实用性能与实务工作相结合,启发性引发学员思考及行动,系统化有思考架构，条理分明,教学活动与技巧类别,类别,训练,技巧,A.传授知识,的方法,讲授法、讨论法、网络教学、组织学习法、视听教育,B.改变态度、行为,的方法,角色扮演法、ST敏感度训练、TA交流分析、人际沟通活动、戏剧教学法、经验传承法、游戏竞赛法,C.提升,管理能力的方法,TWI,、,OJT,、,MTP,、,JST,、绩效顾问法,D.开发创造,力、,解决问题能力的方法,脑力激荡法、个案研讨法、重要事件法、情境模拟法、教育训练游戏、六帽思考法、六鞋行动法、QC七大手方法，行动学习法、PSDM法、KJ法、NM法、ZK法、心智图法,教学活动与技巧运用,（,1,）,A.传授知识,的方法,B.,改变态度、行为的方法,C.提升,管理能力的方法,讲授法,讨论,法,网络教学,组织学习法,视听教学,讲故事,角,色,扮,演,S,T,敏,感,度,训练,T,A,交,流,分,析,人际沟通活动,戏,剧,教,学,法,经验传承法,游,戏,竞,赛,法,T,W,I,O,J,T,M,T,P,J,S,T,绩效顾问法,管理,训练,新人,训练,技术,训练,讲师,训练,销售,训练,对象,训练,技巧,教学活动与技巧运用,（,2,）,D.开发创造力,、解决问题能力的方法,脑力激荡法,个案研讨法,重,要,事,件,法,情,境,模,拟,法,教,育,训,练,游,戏,六,帽,思,考,法,六,鞋,行,动,法,Q,C,七,大,手,方,法,行动学习法,P,S,D,M,法,K,J,法,N,M,法,心智图法,管理,训练,新人,训练,技术,训练,讲师,训练,销售,训练,对,象,训练,技巧,事前合适时间将课程讯息通知学员,课程通知(DM)之介绍宜激发学员参加之兴趣,同时知会学员的主管,倾听学员需求及适时处理疑问,如何与学员有效沟通,教室中的布置,教学情境问题,教学时间管理,如合掌握教学情境？,讲师上台紧张不安时?,讲师时间管理不佳?,学员上课不守纪律时?,学员注意力不集中、打瞌睡?,学员对讲师不信服时?,讲师无法回答学员问题时?,教学情境问题,课堂纪律与学习公约,培训前准备检核表,问题学员之处理,讲师突发状况之处理,场地与设备之维护运用,如何做好教学管理？,培训转换理论,同因素理论,激励推广理论,认知转换理论,培训环境与工作环境完全相同,一般原则运用于多种 不同的工作环境,有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆,工作环境的特点可预测且稳定,例子：设备使用培训,工作环境不可预测且变化剧烈,例子：人际关系技能的培训,各种类型的培训内容和环境,理论,强调重点,适用条件,培训成果转化过程模型,受训者特点,动机,能力,培训项目设计,营造学习环境,应用转换理论,使用自我管理战略,工作环境,转换氛围,管理者和同事支持,执行计划,技术支持,学习,保存,推广和维持,自我管理,自我管理包括：,判断在工作在中应用新掌握的技能可能带来的最终结果的正面和负面作用。,设置应用所学技能的目标。,在工作中应用所学技能。,自我监督所学技能在工作中的应用。,自我强化。,自我管理模式的内容样本,1.讨论偏差过失 5.明确何时可能过失现象,注意培训转换不佳的证据 情形,提出改进方向 对付过失的行动方案,2.,明确需要转换的目标技能,6.,与确保培训转换的相关资源进行讨论,3.,确认导致过失的个人或环境因素,管理者,自我效能水平低 培训者,时间压力 其他受训者,缺乏管理者或同事支持,4.,讨论应对技能和策略,时间管理,设定先决条件,自我监督,自我嘉奖,建立个人支持网络,影响培训成果转化的工作环境特征,转化氛围,管理者支持,同事支持,应用所学技能的机会,技术支持,对培训成果转化创造有利的工作环境：学习型组织,工作中阻碍培训转化的因素示例,与工作中有关的因素（缺乏时间、资金，设备不合适，很少有机会使用新技能）。,缺乏同事支持。,缺乏管理者支持。,受训者难以使用新技能。,同事规劝受训者使用原有行为方式或技能。,管理者没有强化培训或为受训者应用新技能提供机会。,阻碍因素,影响描述,有利于成果转化的氛围特征,直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标,任务线索：,受训者的工作特点会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式,反馈结果：,直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式,不轻易惩罚：,对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难,外部强化：,受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到外在奖励,内部强化,：,受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内在奖励,刚接受过培训的管理者和主管人员和其他管理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中,刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他（她）使用新技能的方式来设计,直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者,当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩戒,刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪水会增加,直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培训就将培训所教的内容应用于工作当中的管理者,特征,举例,管理者对培训的支持水平,支持水平,描述,在培训项目中任教,实践技能,强化,参与,鼓励,接受,作为培训指导者参与培训计划,让受训者有实践机会,与受训者共同探讨进展情况；并询问如何支持受训者使用新技能,参与培训,通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目,允许雇员参与培训；,承认培训的重要性,高支持,低支持,决定管理者对培训支持水平的因素一览表,同意,不同意,我知道本门课是关于哪方面内容的,我知道培训是否符合我想要雇员做的事情,有可靠的方法证明培训会对雇员有所帮助,有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进,我明白组织为什么愿意提供培训,在绩效评估中，我能对雇员在培训班上所学的内容进行评估,我对培训有足够的了解，可在雇员返回工作岗位时对其提供支持,我们有可用于课堂讨论的工具和技术,我和高兴雇员能参加培训,我已和将要参加培训的雇员讨论了课程的内容,他们知道我关心课程内容,行动计划样本,培训专题,：,目标,：,目标,：,培训专题,：,为实现目标所进行的各项活动,：,额外的进修班研讨会专题培训课程：,自我指导（书文章网络指导）：,在职活动（项目问题工作任务委员会工作）：,其他：,管理者,同事,反馈,资源,其他,成果检验日期：,支持,新进人员训练成果追踪表,本表之实施旨在了解 贵部门之新进人员，经过新人训练后，在工作上之改善情形，并评估其训练成果。故麻烦您在百忙之中，拨冗填写此表，并于,月,日前掷回行政部,谢谢您的合作，并祝您工作顺畅，精神愉快！,一、追踪对象,姓名,所属部门,到职日,年 月 日,受训日期,年月日至,月 日 止,二、该员工经过此项训练后，在其工作领域上，与未受训前比较，有何改变？其改变情形如何？,负,向改变,项,目,正向改变,差,60,分,稍差,61-65,分,维,持现状,66-70,分,稍好,71-75,分,好,76-80,分,很好,81,分,工作态度、工作精神,本职知能、技能,工作效率、工作品质,对,公司忠诚度,自我管理的能力,三、经过此项训练后，在您督导所属新进人员时，就下列各项而言，您所投注之时间及精力，与过去比较，有何改变？,减,少,无改变,增加,在,实,施工作教,导,方面,在更正其工作品,质,方面,在,稳,定其工作情,绪,方面,在提,升,其工作,态,度,/,观,念方面,四、就此项训练而言，您觉得在协助新人适应工作方面，还有哪些部分可委由本部执行的？,填表人：,_,学习型组织的特征,持续学习,知识创造与共享,严格的系统化思维,雇员们共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础,特征,具体描述,学习文化,鼓励灵活性与实践性,珍视雇员价值,开发创造、获取和分享知识的系统,鼓励雇员用新的方式思考，找出联系和反馈的渠道，并验证假设,公司的管理人员和公司目标明确对学习兴趣的奖励、促进和支持,雇员可自由承担风险，不断革新，开创新思路，尝试新过程，并开发新产品和服务,系统和环境注重对每一位雇员的培训开发和福利,行动学习计划,表,探讨,主題：,问题,列述,原因分析,对策行动,结果评估,姓名：,个人行动与能力发展计划,改善项目,(,工作,/,能力,),