渠道冲突分析与解决

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,和君创业研究咨询有限公司,第,31,页,和君创业,H&J,深度营销系列培训,（,渠道冲突分析与解决,）,此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,和君创业研究咨询有限公司,程绍珊,目 录,渠道冲突的基本认识,总结与启示,各类渠道冲突分析,系统解决方案,分销渠道冲突的认识,不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在，渠道之间的竞争具有一定的促进作用，会刺激渠道去创新和变革。,冲突会有多种表现形式，有些是无害的，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦,有些冲突会对企业有利，能导致优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道效率的提高,有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络,渠道冲突的基本类型,一般渠道冲突分为三种类型：,垂直渠道冲突,水平渠道冲突,多渠道冲突,窜货的基本认识,“,没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售。,”,并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货现象都必须加以控制。,在发展初期，市场占有率不高，竞争主导品牌控制市场时，适度的窜货有助于企业市场占有率的提高。,恶性窜货危害巨大，会使营销网络毁于一旦，应认真研究，及时处理。,窜货基本类型,（一）,按窜货的不同目的和影响，一般可分为三类：,恶性窜货,：,自然性窜货：,良性窜货：,目 录,渠道冲突的基本认识,总结与启示,各类渠道冲突分析,系统解决方案,渠道冲突的一般原因,1、不同的目标和利益,2、不明确的目标和权与利,3、不同的认识与预期,4、不协同的竞争与合作,辨析渠道冲突隐患,判断隐患的关键在于：,一、现有渠道是否在争夺同样的最终用户?,二、有些其实是互利于双方的渠道是否被错误地认为是在相互竞争?,三、分销商的利润不断下滑是否是由于另一种分销渠道的进入而引起的?,四、某个渠道的衰退是否真会影响企业的利益?,渠道分析的方法,最大和最小的“销售渠道冲突”分析,销售渠道的竞争性分析,市场渗透分析,渠道利润率分析,渠道效率比较分析,水平渠道冲突的原因,一、其本质是各分销渠道成员是不同的利益主体，存在利益冲突。,二、各渠道成员在目标和愿景上有差异，各自不一。,三、企业提供给渠道的政策不一，引发矛盾。,四、企业对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力，导致渠道成员各自为政。,垂直渠道冲突的原因,供货方要以高价出售，并倾向于现款交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用,企业希望增加市场占有率，增长销售额；但大多数批发商和零售商，希望在本地市场上维持垄断的地位，注重短期利润,企业希望渠道主推和专销；但中间商只要有销路就不关心销售哪家的,企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却将折扣留给自己,企业希望中间商参与广告促销，中间商则将其视为可能的利润,每一个成员都希望对方多保持一些库存,多渠道冲突的原因,1、流通业演进，渠道正在变革，企业渠道策略调整,2、企业对不同类型渠道掌控力不同,3、各类渠道发展不平衡，竞争激烈,4、各类渠道经营特点不同，导致价格、定位、促销、宣传合服务差异，引起冲突,5、企业多渠道运作管理经验不足,窜货的主要原因,企业价格体系紊乱和价格管理混乱,产品在包装、质量以及销售情况上形成的差异，也为窜货提供了契机。,竞品冲击，企业支持不力，经销商受压窜货,由于货期、滞销等因素造成的渠道内库存积压,通路规划失误，造成经销商之间距离过近或流向不合理（尤其在流通型较强的市场），造成窜货,通路激励不当，政策失当、方式欠妥、执行不正等。,鞭打快马，目标分解盲目,销售管理混乱，维护不力、措施不严、信息不明等。,业务员管理不力，自乱阵脚，暗地纵容等。,渠道关系恶化，如经销商的资金紧张，市场报复等等,目 录,渠道冲突的基本认识,总结与启示,各类渠道冲突分析,系统解决方案,关注渠道中的冲突,加强市场巡访和渠道监控，发现冲突和潜在冲突的线索：,经销商的忠诚度减低，开始经营其他品牌，,延迟付款，或推迟完成订货计划等,成员合作程度下降，,相互抱怨,窜货、低价倾销现象,销售区域交叉与重叠,购买者的需求和购买形式变化,竞争对手渠道变化状况,行业背景情况变化,渠道冲突决策框架,现在及潜在的流量或利润受影响程度,冲突的对抗性,采取紧急行动，控制事态恶化，调整相关策略，避免灾难，解决冲突,以效率和有利为原则,有利：纵容冲突，使受威胁的渠道自行衰退,无利：协调平衡，扶持有利渠道，加强影响力,利用实力、安抚受威胁的渠道，并借机强化企业的主导地位和渠道掌控力,不必采取行动,低,高,低,高,设计解决冲突的策略,沟通与合作，构建营销价值链,提高渠道成员的满意程度，采取分享管理权的策略，谈判与妥协,使用权力、奖励或惩罚的办法，促使渠道成员服从企业的管理,以效率和竞争为原则，果断地作出删除、重组或整合渠道,渠道冲突的解决方法,1、渠道成员的选择要按照经济性、适应性和控制性的原则，不断优化,2、及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，在冲突未发生之前予以控制,3、策略调整，加强调控,4、建立协调机制，加强合作,5、严肃合同合游戏规则，由企业监督和仲裁，但要有力度,6、删除及重建，删除其中的某个渠道成员，以保全另一渠道，或者就干脆重新建立一个全新的渠道,案例研讨,（一）,背景：,某民营照明灯具业较为成功的企业，主要生产中高档家用吸顶灯和商用的小方灯、照明灯等，质量好、性价比高，深受用户喜爱，品牌力较高，经过前几年的市场扩张，发展较快.但渠道冲突不断,加上行业内进入了较有规模的竞争品牌,为此公司开始整理渠道，建立网络,同时开始创立较低价位的第二品牌,以阻击对手。在某地级,区域灯具市场内，原有分销商10多家经营其产品（其中有三家较为重要或规模较大），今另有两家经销商要求经营第二品牌,因原有其他经销商的反弹,而未能经销,转而经销竞品,利用较低价格冲击市场,销量影响较大,经销商普遍告急,纷纷要求降价,做为业务经理的你如何应对?,问题：,1、价格透明，秩序混乱，分销商无利可图,2、由于该品牌影响的原因，各分销商不得不销，于是被动销售,3、销量徘徊不前，但随后的竞品开始发力,分析：,请您出谋划策！,解决方案：,终端密度决策,如何维持布点的适度，是终端销售密度决策的关键所在和中心任务。,可能的选择,：,终端密度决策因素,基本因素,分销成本,（,包括网络开发及维护的费用）,市场覆盖率,控制能力,后勤支持系统的跟进能力,多类型渠道冲突的解决,市场细分与渠道功能分工相对应，区分各渠道的角色,区域划分，在核心密集市场以新兴渠道为主，在二、三级市场以传统专业性渠道为主,产品区分，即在不同的分销渠道引入型号不同，但实质上却相类似的产品,品牌分流 ，实现多品牌组合,根据不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等歧视,窜货系统解决,调整营销策略,强化渠道管理和市场维护,加强营销队伍的建设与管理,如何应对渠道反弹,因势利导，调整策略，化解矛盾，区分各分销渠道的角色，对各个成员的角色和分工予以定义并加以保护,竞争急迫，加大投入，利用综合掌控力，分解同盟，强力推进,从终端和用户入手，增强的品牌效应，防止渠道的报复,快速响应，迅速扶持另一个富有竞争力的渠道中，以尽量减少负面影响,如不能，则及时终止实施，修复关系,案例研讨,（二）,背景：,某民营电器企业，主要生产中高档的家用小件电器等，质量好、性价比高，前几年的市场高速扩张，采用代理制，很快进入市场，有了一定的品牌力，但存在区域垄断经营，终端占有不够和售价较高，影响市场的竞争力。随着竞争加剧、企业的发展和流通业的变化，开始整理渠道，优化网络。在南方某地市场，原有代理商具有多年经营经验、规模大，影响力较大，但其网络管理和维护能力差，市场秩序混乱，终端流失大；新兴大型零售渠道进入当地，并迅速发展，对原有渠道冲击越来越大。现在主要竞品加大市场力度和产品差异进一步缩小，同时进口品牌降价，对企业威胁加大，必须应对阻击。,问题：,此现象为该企业市场的普遍问题，当地业务经理决定进入新兴渠道，业务量猛增，但价格差异较大，原有代理商和零售商反应强烈：代理商认为新兴渠道的销售，要由其经营，记入返利（但新兴渠道要求与厂家直接交易）；零售商原来价格高，利润大，现在价格差较大，受到冲击，纷纷抗议。该经理左右为难，新兴渠道不可不进，原有渠道得罪不得，弄不好转向对手，此消彼长，该如何运作？,解决方案：,！,目 录,渠道冲突的基本认识,总结与启示,各类渠道冲突分析,系统解决方案,渠道冲突表明了一种强大推动的力量，迫使我们不断积极地检讨与提高，进行不断的管理和协调，促其健康、持续地发展,渠道之间的合作将变的越来越重要，渠道之间不再是单一的冲突和竞争，应该是协作基础上的竞争，在得到合理的协调和管理之后，渠道双方得到的的应该是双赢的结果。,总结与启示,总结与启示,将抱怨与具体的事实分开，有冲突必然有解决的方法，不要过激反应，但也不要坐视无睹。,渠道冲突不可避免，但并不同样危险，关键在于确定冲突的要源和潜在隐患。企业应窥见端倪，及时调整渠道策略，而终能防患于未然,完全消除这种冲突是不现实的，重要的是对其进行正确的管理和协调，使之处于可控制状态,总结与启示,从根本上解决，以基于客户价值和效率原则，构建以企业为主导的营销价值链,在发展中解决，逐步实现整合和完善，勇于和善于渠道创新,在改进中解决，提升渠道管理，改进管理技术,（系统的增值服务、培训等与CRM、ERP、EDI等）,基于能力解决，管理职能完善和营销队伍建设,本课内容完毕,谢谢大家！,