如何建设团队

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,热 身,一、画一幅画，反映自己的个性、人生观、价值观、工作方法；,二、文字：你认为公司当前最需解决的问题是什么？,高 效 团 队 建 设,集 团 人 事 部 培 训 中 心,一、积极主,动的个人,二、良好的,人际关系,产生高绩效,的团队合力,三、有效的,工作方法,四、出色的,领导能力,团队可以创造独特的机会，他们能化腐朽为神奇。,他们彼此支援，就像一家人。,他们整合个别的行动，形成集体。,他们激发向心力，产生凝聚力。,他们创造归属感，相互信任与依赖。,他们确认训练与发展需求。,他们提供彼此学习的机会。,他们加强沟通，产生创意。,他们提供令人满意且具挑战性的工作环境。,什么是团队?,一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员行为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功。,团队(Team)与群体(Group)的区别,信息共享,中性（有时消极）,个体化,随机的或不同的,集体绩效,积极,个体的或共同的,相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,群体,团队,团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。,团队精神主要包含以下三方面的内容：,在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感。,在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。,在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。,什么是团队精神?,Purpose and Values,目的与价值,Empowerment,授权赋能,Relationship and communication,人际关系与沟通,Flexibility,灵活性,Optimal Performance,最佳表现,Recognition and Appreciation,认可及赞赏,Morale,士气,高效团队的 PERFORM特征,均衡的角色,明确而一致的目标,公开且勇于面对,支持与信任,合作与冲突,合理的流程,适当的领导,定期检讨,个人发展,健全的团体关系,良好的沟通,有效团队的基本特色,个性是决定个人心理和行为的普遍性和差异性的那些特征和倾向的较稳定的有机组合。团队成员的个性对团队建设有着深远影响，这主要表现在：,团队成员的个性,某些个性比其他个性更适合于团队建设；,团队建设中要有意识地进行成员间的个性匹配，以构建团队中个性的最佳组合。,气质方面,分类,重要特点,抑郁质,柔弱易倦、情绪发生慢而强、易感而富于自我体验、言语动作细小无力、胆小、忸怩、孤僻，与团队开放沟通的气氛相距甚远。,粘液质,沉着、冷静、坚毅、执着，在团队决策中和团队处于危难时，能发挥主心骨的作用，但其情绪发生慢而弱，内心少外露，对团队内的沟通有负面影响。,多血质,活泼爱动、富有生气、表情丰富、思维言语动作敏捷、乐观、亲切，善于穿针引线，适合于社交活动，能活跃团队气氛，对团队建设起促进作用，但其也有浮躁、轻率、情绪发生快而多变的弊病。,胆汁质,精力充沛、情绪发生快而强、内心外露、率直、热情、果敢，能调动整个团队的气氛与干劲，适合于执行团队的决定，担负团队的工作任务，但其往往急躁、易怒、难以自制。,性格方面,分类,重要特点,稳重外向型,重视沟通，喜欢合作，多才多艺；能够合理利用资源，但会犯懒惰的毛病。,焦虑外向型,工作节奏比较快，善于抓住机会，喜欢辩论；但易心烦意乱，思维过度跳跃。,稳重内向型,计划性好，组织纪律性强，但是行动拖沓，不易发现新问题。,焦虑内向型,自我导向性强，主意很多，但易有偏见。,管理个性方面,分类,重要特点,工匠型,技术专家，热受本专业，刻苦钻研，喜欢创新，但对人际关系不敏感不善长，讨厌规章的约束，思维与知识狭隘。在团队建设中，应超越思维与行为的局限，努力提高人际关系能力，促进相互交流。,丛林斗士型,狮型斗士：闯劲大、干劲足，但领袖欲强，有强烈的权力需要。在团队中应注意协调自己与他人的关系，注意发挥民主，吸收他人的意见。,狐型斗士：喜欢搞阴谋、耍权术，由此来攫取权力。会成为团队的蛀虫。,守业型,循规蹈矩、兢兢业业，不求有功，但求无过，缺乏团队建设所倡导的进取心和革新精神。,赛手型,把人生看作一场竞赛，渴望成为优胜者，富有进取心和干劲，善于团结别人、鼓舞别人、培养别人，是团队成员的理想人选。,团队八种角色：,团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员进行交往所表现出来的特有的行为方式。目前研究发现了八个能对团队做出积极贡献的角色，他们分别是：,实干家,（CW）,协调员,（CH）,推进者,（SH）,智多星,（PL）,外交家,（RI）,监督员,（ME,）,凝聚者,（TW）,完美主义者,（FI）,团队角色：实干家（CW）,典型特征,务实；顺从；可靠；保守,积极特性,有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力,能容忍的弱点,缺乏灵活；对没有把握的主意不感兴趣,团队角色：协调员（CH）,典型特征,沉着；自信；有抑制力,积极特性,不带偏见地兼容各种有价值的意见，甚为客观,能容忍的弱点,在智能及创造力方面并非超常,团队角色：推进者（SH）,典型特征,思维敏捷；开朗；主动探索,积极特性,有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战,能容忍的弱点,好激起争端，爱冲动，易急燥,团队角色：智多星（PL）,典型特征,有个性；思想深刻；不拘一格,积极特性,才华横溢；富有想象力；智慧；知识渊博,能容忍的弱点,高高在上；不重细节，不拘礼仪,团队角色：外交家（RI）,典型特征,性格外倾；热情；好奇；联系广泛；消息灵通,积极特性,有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战,能容忍的弱点,事过境迁，兴趣马上转移,团队角色：监督员（ME）,典型特征,清醒；理智；谨慎,积极特性,判断力强；分辨力强；讲求实际,能容忍的弱点,缺乏鼓励和激发他人的能力,团队角色：凝聚者（TW）,典型特征,擅长人际交往；温和；敏感,积极特性,有适应周围环境及人的能力；能促进团队的合作,能容忍的弱点,在危急时刻优柔寡断,团队角色：完美主义者（FI）,典型特征,勤奋有序；认真；有紧迫感,积极特性,持之以恒；理想主义追求完美,能容忍的弱点,常拘泥于细节不洒脱,交流活动,请告诉大家你在公司中的角色是什么？,你在工作中的主要职责是什么？,和你工作最有关连的部门和个人有谁？,“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”,-约翰,奈斯比特,沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、群体间的情感互访。沟通是技术性的，但比技术更为有意义的是因此而建立起来的那种关系：相互了解，相互尊重，使人能彼此坦率讨论个人感情和个人问题的信心和信任。,沟通是管理的重要组成部分,“沟通决定了管理”,沟通是事业成功的金钥匙,沟通是人身心健康的保证,沟通既是一门科学，也是一门艺术,编码,沟通渠道（媒体）,译码,接受者,做出反应,反馈,发送者,沟通联络模型：,沟通的分类：,正式沟通与非正式沟通；,上行沟通、下行沟通和平行沟通；,单行沟通和双向沟通；,口头沟通和书面沟通,正式沟通的网络,车轮型,Y字型,圆圈型,全渠道型,锁链型,沟通的障碍,语言障碍,过滤的障碍,心理的障碍,时间压力的障碍,信息过多的障碍,组织机构与地位的障碍,杰,哈瑞窗口,一种征求反馈和给予反馈的模型,自我,征求反馈,自我暴露或给予反馈,我知道的事情,我不知道的事情,他们,知道,的事,情,他们,不知,道的,事情,开放区,盲区,隐蔽区,未知区,领,悟,没有意识到,开放区,隐蔽区,盲区,未知区,理想窗口 1,开放区,隐蔽区,盲区,未知区,会见者 2,开放区,隐蔽区,盲区,未知区,公牛闯进了瓷器店 3,开放区,隐蔽区,盲区,未知区,海龟 4,分组讨论：,一、你认为与上级沟通遇到最大的困难和问题是什么？应该怎样与上级沟通？,二、与下级沟通应该注意那些问题？,三、领导班子成员间沟通不好的主要原因是什么？,有效沟通的要诀,推敲意念-知己,认清对象-知彼,争取天时地利,为对方处境设想,细心聆听回应,取得对方承诺,跟进成效,有效的倾听,（1）要有目光的交流；,（2）不做出预先的假设；,（3）表现出兴趣，给对方积极的暗示，例如：点头等；,（4）注意对方的非语言信息；,（5）不放弃正确而恰当的引导；,（6）留下讨论的时间。,倾听中不应该做的,（1）打断对方并争辩；,（2）从事与谈话无关的活动：荀子勤学篇“耳,不能两听而聪”；,（3）过快地反应，草率做出结论；,（4）让对方的情绪直接影响自己；,（5）未做任何表示就结束谈话。,有效的表达,避免使用术语和新名词,避免使用“但是”,避免将个人意见权威化,避免使用习惯性用语,用建议代替直言,提问题代替批评,言简意赅,善用身体语言,双 赢 思 想,在史蒂芬科维的与成功有约的著作中，他强调成功人士的七大习惯中有一个非常重要的习惯双赢思想，大家都可以是赢家。团队之间也是一样，要建立良好的合作关系，就应该有双赢的思想。,人际关系的思维可归纳为六大类：,利人利己（赢赢）,损人利己（赢输）,损己利人（输赢）,两败俱伤（输输）,独善其身（赢）,好聚好散（无交易）,有效的工作方法,共同目标,精于计划,清晰角色,善于学习,用于创新,+,+,+,+,优胜团队,=,1. 确立团队的共同目标与价值,产生内耗的团队,目标一致的团队,2. 制定实现目标的策略及行动计划,“6W+2H” 方法：,WHAT,我们要完成的是一件什么任务？,目标,WHY,为什么这任务对我们这样重要？,价值,HOW,我们应该使用什么方法来完成它？,策略,WHEN,我们需要什么时候完成它？,时限,WHERE,我们需要在哪里完成它？,位置,WHICH,各种选择可能及优先次序是什么？,重要性与紧迫性,WHO,这项任务将由谁来负责完成？,责任与角色,HOWMUCH,完成这项任务需要什么资源？,资源,3.运用PDSA改善循环,Action,行动,Plan,计划,Study,学习,Doing,执行,Plan计划,明确目标，形成理论，确定衡量方法，制定行动方案,。,Doing执行,执行计划，采取行动，运用最好的知识去实现所期望的目标。,Study学习,对结果进行监控，测试理论和计划的有效性，对结果进行分析，包括过程、成功或期望外结果，学习新的解决问题的方法。,Action行动,运用所学到的方法修改理论，明确进一步的学习需求。,4. 团队的学习与创新过程,团队学习,深度汇谈与讨论,团队共识,六顶思考帽子,体验式学习模型,团体学习,“集体可以做到比个人更有洞察力，更为聪明，团体的智商可以远远大于个人智商。”,“当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员的成长速度也比其他的学习方式要快得多。”,“团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习，否则组织便无法学习”,团队学习要解决的三个问题,1、团体是如何产生并激发出高于个人智力的团体智力。,2、团体是如何解决创新和协调行动的关系。,3、如何使参加学习的成员把团体学习中得到的东西与工作情境有机地结合。,深度汇谈与讨论,深度汇谈,讨论,提出不同看法，以发现新看法,提出不同看法，并加以辩护,人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解,像乒乓球来回撞击，目的是为了赢,具有发散性特点，它寻求的不是同意，而是更充分掌握复杂的议题,具有集中性特点，它通过分析、衡量、选择其中一个较佳的想法,用于探究复杂的问题,用于作事情的决议,深度汇谈三项基本原则,悬挂所有假设,视彼此为工作伙伴,需要掌握团体学习方法的引导者,扩散性、集中性思维方法,注意产生量,集中性思维过程,扩散性思维过程,第一阶段,第二阶段,使用逻辑,不加价值评价,不使用逻辑,加入判断与评价,寻求团队共识的方法,求同,法：这是一种向下聚焦的共识在不同人之中寻找共同的意见。通常所说的“求大同，存小异”，就是此法的要领。这就好比数学中的求“交集”的做法。,寻求团队共识的方法,求和法：这是一种向上展开的共识找出超越于个人智慧的见解。虽然每一个人的想法都会有一定的合理性，但可能存在一种比任何人各自的想法都更有效而可取的方法。这就好比数学中的求“并集”的做法。,白帽：提供信息，“事实和数据”,红帽：发泄感情，“预感和直觉”,黄帽：积极乐观，“正面评价，提出肯定意见”,黑帽：谨慎小心，“认识危险，提出否定意见”,绿帽：发挥创造，“新理论，新概念”,蓝帽：驾驭思考，设置规则，“冷静，确认问题，目标程序，计划步骤”,Six Thinking Hats六顶思考帽子,体验式学习模型,Publishing,发表、交流感受,（我感受到什么),Generalizing,抽象至一般规律,（意味着什么）,Experiencing,亲历、体验,（发生了什么）,Processing,归纳、整理,（从一般怎样看）,Applying,应用于实际,（今后怎样）,GE群策群力过程,任务,开始,基本规则，,相互介绍，,角色分配等,找出问题,就提出的问题/障碍,进行自由讨论,把问题/障碍归类,将问题类别,注上“标题”,将问题类别,进行排序,2 10 9 1 6,投票,自由讨论,可能的解决方案,评估可能的解决方案,简单易行,结,果,制定行动计划,交流行动计划,汇报行动计划,分组讨论：,一、你公司的使命是什么？,二、你心目中认为领导班子应该具备怎样的领导力？,确立“使命”应强调的问题,它,应该是富有想象的，并且可能要持续很长时间；,它应该分清楚组织的主要目标，弄清楚组织为什么而存在；,它应该描述组织的主要活动和组织希望的其在行业中的地位；,应该阐明组织的关键价值观，尤其要阐明有关利益相关团体的态度；,组织应该有愿望并有能力完成组织的使命。,四、出色的领导能力,认识与改善团队中的领导力,领导与管理之间的差异,领导者的素质,领导风格,设立方向与勾画远景,引人变化并使团队适应变化，完成任务,统一认识并在行动上给予指导、协调和激励,发挥影响力,哈佛商学院领导力教授John Kotter认为：领导,与管理是两套完全不同的体系，互相补充与平衡。,管理注重的是把复杂的事情有序化，而领导更注重,的是引入变化与适应变化。,一位出色的领导者需要具备管理与领导两方面,的能力，而我们今天要学习的领导力就是学习我们,影响下属的行为及态度、思想的方法。,引入并适应变化,变复杂为有序,齐赛利在其管理才能探索,（E.E. Chiselli, 1971）,一书中提出有效的领导者应具备8种品质：,才智：语言才能,首创精神：善于开拓新方向，有创新愿望,督导能力：能指挥他人,信心：有较高的自我评价,与员工关系密切,决断能力,兼备男性与女性长处,高度成熟,领 导 者 的 素 质,斯托格蒂乐（R.M.Stogdill,1974）则认为，领导者的个性特质包括16个方面：有良心、可靠、勇敢、责任心强、有胆识、力求革新进步、直率、自律、有思想、善处人际关系、风度优雅、乐观、身体强壮、智力过人、有组织能力、有判断力。,领 导 者 的 素 质, 美国企业也有一种舆论，认为领导者（企业家）应具备,1 0,大条件：,合作精神,决策才能,组织能力,擅长控制和分配权力,善于应变,勇于负责,敢于求新,敢担风险,尊重他人,品德良好,领 导 者 的 素 质,美国管理学者Peter Scholtes博士在他1998出版的领导者手册中对领导者的素质有了新的归纳与阐述，他认为领导者的素质：,系统思维能力并有领导系统的知识。,在计划过程中具有理解变化和解决问题的能力。,理解我们是怎样学习、发展和改变的，并带领学习和改善。,理解人以及他们做事的行为。,理解系统，多样化，学习以及人的行为之间的相互作用。,运用远景、意义、方向并以企业为核心。,领 导 者 的 素 质,领 导 风 格,管理方格,1,9,9,9,5,5,1,1,9,1,9,1,关心,员,工,1,9,关 心 生 产,管理方格不同领导模式的对应关系：,(1,9)：乡村俱乐部型管理。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。,(9,9)：团队型管理。工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的共同利益关系而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系。,(1,1)：无为而治型管理。对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系。,(9,1)：任务型管理。由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度。,(5,5)：中庸之道型管理。通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。,“菲德勒”权变模型,该模式主要从三个方面的情境因素的,具体组合来确定哪种领导风格的效果更好,：,上下级关系：领导者与下属的关系，下属对领导的信任、尊重的程度。,工作结构：工作程序化、规范化的程度。,职位权力：领导者拥有的权力变量（如甄选、训练、提拔、调薪、解聘）的影响程度。,情境,因素,上下级关系,好,好,好,好,差,差,差,差,工作,结构,高,高,低,低,高,高,低,低,职位,权力,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,领导,绩效,关系取向,差,高,一般,差,工作取向,高,低,一般,高,各种情况下不同领导风格的绩效,I,II,III,IV,V,VI,VII,VIII,工作绩效,差,好,有利,中等,不利,任务取向,关系取向,情境领导理论,领导模式,工作成熟度,心理成熟度,指导式：高工作、低关系,低,低,推销式：高工作、高关系,低,高,参与式：低工作、高关系,高,低,授权式：低工作、低关系,高,高,“使命故事”在领导者工作中的地位,所谓“使命故事”，第一是“使命”，不是其他的故事而是与实现组织使命紧密相关的故事；第二是“故事”，应该是生动的、感人的，决不是苍白无力的说教。,使命故事,系统改造,创造性工作,趋势掌握,事件处理,反应性工作,高层次,低层次,