生产现场成本管理与改善

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产现场成本改善方案,课程提要,成本分析基础,七大浪费现象分析,快速切换（,SMED),生产线平衡,搬运改善,质量改善工具,问题意识和改善步骤,德信诚现场改善和成本控制,制造成本,=,物料成本,+,直接人工成本,+,制造费用,三项费用,=,管理,+,销售,+,财务,经营利润,=,经营收入,-,经营成本,-,税金,节约的成本,就是利润,如何通过充分挖潜并采取必要的手段降低生产成本？,是企业降低成本的核心和关键点,降低成本的主要手段,和常用工具,工厂处处有黄金,!,提高获利能力，需要提升 资本效率：,控制采购,增加购买次数，减少库存,与供应商的年度框架协议，持续定购,要求供应商能有效计划其生产能力,减少在制品,控制生产节奏，减少在制品闲置时间,缩减产品更换时间,通过,QC,手法提高产品品质,实行,JIT,生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间,其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息,成本与利润,售价,利润,总成本,直接成本,直接材料,制造成本,直接人工,间接成本,制造费用,管理费用,管理成本,销售费用,营销成本,财务费用,资金成本,正确的经营思想,成本主义：价格,=,成本,+,利润,非成本主义：利润,=,价格,-,成本,人工成本,(,直接人工、不含厂长,),，每天每人,1,单位，则,200=1*10*20,；,物料成本，每件产品,6,单位，每月,420=3.5*20*6,；,制造费用,(,负担,),每月每工序,4,单位，共,40=4*10,；,质量与库存成本，每件物料,1,单位，按加工后库存计算， 每人已有,4,件共,40,件，每天补充,4,件共,80,件，只加工,70,件，则库存,50,件；,单位成本,=,总成本,/,成品数量；,生产周期,再加上,，合计,天；,供应商每天补充,4,件，每一轮都相同，各工序的库存为,；,人工费,(,加班数*,2),，可以,“,正,”,字记录加班数；,先进先出。,游戏,:,成本计算：,工厂绩效记录表,游戏,预测,(1),第一轮,第二轮,第三轮,第四轮,库存,/,批量,假设,I=4,I=4 B=4,I=20 B=4,I=4 B=1,I=4 B=1,人工成本,200,物料成本,420,制造费用,40,质量,/,库存,50,总成本,710,产量,(,件,),70,单位成本,10.14,二、浪费的种类,1.,制造过多的浪费,2.,等待的浪费,3.,搬运的浪费,4.,加工的浪费,5.,库存的浪费,6.,动作的浪费,7.,制作不良的浪费,七大浪费,1.,制造过多,(,早）的浪费,是浪费的源头,适时的生产,制造过多是一种浪费的表象：,库存积压,额外的设备,额外的仓储架,额外的人力,更多的工作场地,生产多于下游客户所需,生产快于下游客户所求,原因：,人员过剩,设备稼动过剩,生产浪费大,业务订单预测有误,生产计划与统计错误,缺乏稳定,/,连贯的计划安排,对策：,顾客为中心的弹性生产系统,单件流动,一个流生产线,看板管理的贯彻,快速换线换模,少人化的作业方式,均衡化生产,注意：,生产速度快并不代表效率高,设备余力并非一定是埋没成本,生产能力过剩时，应尽量先考虑减,少作业人员，但并非辞退人员，而,是更合理、更有效率地应用人员,1.,制造过多的浪费,切换时间,在同一,条,生,产线,或同,一台设备生产,的,旧款,的最,后,一件良品,与新款,的第一件良品之,间,的,损失时间。,切换时间的定义,最后一件良品,第一件良品,典型转换的基本过程,典型的,“,换线时间,”,为：,?,分钟,快速换线（模）之前,赛车进维修站过程,视频欣赏,2.,分组讨论,F1,进站过程的优点和可借鉴之处,案例：,F1,賽車進維修站的啟示,大家,不,妨,數,一,數,有,多,少,人,，,每個都在做什麼呢？,两个换线概念,内部时间,只有当机器停下来才能进行的操作所需要的时间。,外部,时间,可以在,机器运行,情況下,进行,操作,的时间。,初期,内部,和外部的操作没有区分开,区分,内部及外部的操作,1,将,内部操作转化为外部操作,2,优化各操作,3,内部,外部,内部,外部,内部,外部,内部,外部,外部,内部,内部,1. 检查,表,2.,功能,检查,3. 改进,部件和工具的运输,1,.,预先准备操,作条件,2.,功能标准化,3. 部件集成化,1.,改进部件及工具的储存和,管理,1.,平行操作,2.,功能,性夹具,3. 调试的,消除,4.,机械,化,快速换模（,SMED,）的,进程,七大浪费,2.,等待的浪费,当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间,表现形式：,人员等候机器,机器等候人员,一个人等候另一个人,不平衡的操作,(,工作,),计划外停机,材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业,2.,等待的浪费,原因：,注意：,对策：,生产线布置不当，物流混乱,设备配置、保养不当,生产计划安排不当,工序生产能力不平衡,材料未及时到位,管理控制点数过多,品质不良,采用均衡化生产,制品别配置,一个流生产,防误措施,自动化及设备保养加强,实施目视管理,加强进料控制,自动化不要闲置人员,供需及时化,作业管理点数削减,生产线平衡,改善前,改善后,作业时间,作业时间,对生产线的全部工序进行均衡化，调整各工序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间相等,节拍,=,节拍,有效出勤时间,生产计划量,（,1+,不良率）,例如：,每月工作,20,天，正常工作时间每班次,8,小时，,2,班制，该企业的月生产计划量为,19200,个，不良率为,0,，请问节拍是多少？,1,个,/,分钟,瓶颈时间,瓶颈时间,=,耗时最长的工位所需作业时间,生产线平衡效率,生产线平衡效率,=,生产线上所有工序时间总和,瓶颈时间,工人总数,100%,P=,（,20+20+25+37+30,）,/,（,37*5,）*,100%=71%,平衡损失率,=1,平衡效率,=1,71%=29%,平衡损失时间,=,（瓶颈时间,-,工位作业时间）,稼动损失时间,=,（ 节拍,-,瓶颈时间）,总人数,节拍,38,瓶颈,稼动损失时间,平衡损失时间,任务,后续任务,时间,Min,A,6,2,B,4,1,C,3,3.25,D,2,1.2,E,2,0.5,F,1,1,G,1,1,H,0,1.4,生产线平衡实例,:,七大浪费,3.,搬运的浪费,不必要的物料移动,表现形式：,额外的叉车,多处存储地点,额外的设施空间,不正确的存货清点,存在损坏,/,丢失物品可能,不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等,3.,搬运的浪费,原因：,对策：,注意：,生产线配置不当,未均衡化生产,坐姿作业,设立了固定的半成品放置区,生产计划安排不当,U,型设备配置,一个流生产方式,站立作业,避免重新堆积、重新包装,工作预置的废除,生产线直接化,观念上不能有半成品放置区,人性考虑并非坐姿才可以,搬运改善,加工费中的,25%-40%,是搬运浪费,工程时间中的,80%,是搬运和滞留时间,工厂发生事故的,85%,是因搬运作业而引起的,搬运的内容,搬运作业有六个方面：,1),装卸,-,将物品装上运输机具或由运输机具卸下。,2),搬运,-,使物品在较短的距离内移动。,3),堆码,-,将物品或包装货物进行码放、堆垛等的有关作业。,4),取出,-,从保管场所将物品取出。,5),分类,-,将物品按品种、发货方向、顾客需求等等进行分类。,6),理货,-,将物品备齐，以便随时装货。,活性指数,搬运的原则,七大浪费,4.,加工上的浪费,因技术（设计、加工）不足造成对最终产品或服务,不增加价值的过程,原因：,工程顺序检讨不足,作业内容与工艺检讨不足,模夹治具不良,标准化不彻底,材料未检讨,表现形式：,工作过程出现瓶颈,缺乏边界样品或明晰的客户规格要求,没完没了的修饰,过多的批准程序,工艺流程改善法则,符号,名称,内容,E,取消,Eliminate,对于不合理,多余的动作或工序给与取消,C,合并,Combine,对于无法取消又是必要，看是否可以合并以达到省时,简化的目的,R,重排,Rearrange,经过取消,合并后，再根据,“,何人,何时,何地,”,三个提问后重排,S,简化,Simplify,经过以上三步后剩余的工序，考虑是否采用简单的方法或设备简化,库存是,“,万恶之源,”,在进货仓库中占据额外的空间,物流停滞,当出现问题时,不得不进行大规模的返工,要求更多的材料处理资源,(,人力、设备、货架、仓库、空间,/,系统）,对客户要求的改变反映迟缓,5.,库存的浪费,任何超过加工必须的物料供应,材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品,库存掩盖的问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,6.,动作的浪费,表现形式：,对策：,注意：,寻找工具,过度伸展,/,弯腰,机器,/,材料距离过远,(,步行的时间,),零件在设备间传送带上的来回传送,等候期间的额外“忙乱”动作,一个流生产方式的编成,生产线,U,型配置,标准作业之落实,动作经济原则的贯彻,加强教育培训与动作训练,无效动作的消除,运用四大经济原则,作业标准,任何不增加产品或服务价值的,人员和设备的动作,七大浪费,7.,做出不良的浪费,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工,!,表现形式：,因作业不熟练所造成的不良,因不良而修整时所造成的浪费,因不良造成人员及工程增多的浪费,材料费增加,材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等,7.,做出不良的浪费,原因：,对策：,注意：,标准作业欠缺,人员技能欠缺,品质控制点设定错误,认为可整修而做出不良,检查方法、基准等不完备,设备、模夹治具造成的不良,自动化、标准作业,防误装置,一个流的生产方式,品保制度的确立及运行,定期的设备、模治具保养,持续开展,“,5S,活动,”,能回收重做的不良,能修理的不良,误判的不良,QC 7 Tools,（,品管七大手法,),查检表,(Check Sheet),柏拉图,(Pareto Diagram),特性要因图,(Characteristic Diagram),散布图,(Scatter Diagram),直方图,(Histogram),层别法,(Stratification),图表与管制图,(Graphs & Control Chart),浪费的层次,第一层次是过剩的生产要素的存在。,第二层次是制造过剩的浪费。,第三层次是过剩的库存的浪费。,第四层次是,1,、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；,2,、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；,3,、给每位搬运工购买一台叉车；,4,、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；,5,、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；,6,、需要用计算机管理库存的人员。,消除浪费降低成本的过程,第一层次的浪费（过剩的生产能力）,第二层次的浪费（最大的浪费）,制造过剩的浪费（工作进展过度）,用能销售的速度制造,（丰田生产方式的中心课题）,等待时间,显在化,消除制造,过剩的浪费,第三层次的浪费,过剩库存的浪费,利息支出,(,机会成本,),的增加,第四层次的浪费,消除第三和第,四层次的浪费,以作业的再分,配减少人员,设备折旧费和间接,劳务费等的增加,产品成本增加,间接制造费降低,劳务费降低,产品成本降低,三、问题意识和改善步骤,没有问题是最大的问题,没有最好，只有更好,我们一直在努力,让我们做得更好,诊断,治疗,问题解决的方法,-,逻辑,Y,果,X,因,现,况,分,析,要,因,分,析,对,策,分,析,未,来,分,析,所有问题解决的逻辑都是以这四个基本程序为基础,而展开各家大同小异的,step,解决问题的四个基本分析逻辑,问题分析与解决,Step1:,主题,选定,Step2:,现状分析,与目标设定,Step3:,真因分析,与验证,Step4:,对策拟定,与实施,Step5:,效果确认,与,防止再发,Step6:,水平展开,Step7:,标准化,与认知,Step8:,残余与潜,在问题,团队,合作,1,、开始时对问题的认识,（大、模糊、复杂的问题）,找出原因点,（,POC,）,2,、理清问题,真正的问题,3,、找出问题所在区域,/,找出原因点,直接原因,原因,原因,原因,5,、对策,6,、评估对策成效,7,、把新流程方法标准化,基本因果调查,4,、,5,个为什么？,调查根本原因,了解情况,根本原因,调查原因,为什么,?,为什么,?,为什么,?,为什么,?,为什么,?,问题的把握与改善,改善：,看法（意识）,-,想法（理念）,-,方法（手法）,改善的十二种思维方法：,排除 正与反,正常与例外 定数与变数,转化和适应 集中和分散,增加和删减 扩大和缩小,并列和串列 改变顺序,互补和代替 差异和共性,