中国企业发展战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,WTO与 中国企业发展战略,主讲：钟朋荣,北京视野咨询中心主任,兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授,钟朋荣简介,著名经济学家,北京视野咨询中心主任,兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授,兼任北京裕兴、诚成文化等5家（上市）公司独立董事,兼任三九集团、茅台酒厂等十多家企业的顾问,在中央办公厅从事6年调研工作,主持制订过大庆、三九、哈高科、南都电源集团等近百家企业的战略方,案和改制方案,主持过新疆德隆集团、浙江横店集团、三九集团、浙江华立集团等10多,家知名企业的案例研究,主持制订过河南郑州、安阳、湖北襄樊、荆州、浙江台州、陕西榆林等,近20个地级市的发展方案,发表数百篇经济论文，出版18部专著,第一部分 中小企业的缩身运动,一、产业集中,背景分析,1、加入WTO：,从制度上使中国企业与世界经济融,为一体,2、互联网的发展：,从技术上使中国企业与世界,经济融为一体,3、国际分工：,中国企业将面临更广阔的市场，,面临更深度的分工,结论：一个企业不在于做多，而在于做专、做精,每个企业都面临两种战略选择：,一是多产业，小规模，低市场占有率,二是少产业，大规模，高市场占有率,企业选择多与专的几条原则:,1、大企业可以做多，小企业必须做专;,2、老企业可以做多，新企业必须做专;,3、“爷爷”（集团公司）可以做多，,“儿子”、“孙子”（二、三级公司）必须做专;,4、有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做,专;,5、现有产业没有空间的可以做多，现有产业空,间广阔的应当做专,案例一：,大庆不得不选择多元化,案例二：三九不一定选择多元化,如何发展相关多元化,1、技术相关,2、生产能力相关,3、市场相关,4、品牌相关,5、关系资源相关,二、环节集中,一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节,把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上,内配是垄断性配套，外配是竞争性配套, 互联网为企业的环节集中创造了条件,案例一：台州飞跃集团,缝 纫 机,拉 杆,针 头,案例二：杭州华立集团,案例三：九个字省一个亿,2001年12月，为安阳市机床厂提出了“九字方针”：两减、两买、一扩、四提高，,两 减：减少固定资产投资，减少生产环节,两 买：买脑引进研发人才,买嘴引进市场营销人才,一 扩：增资扩股,四提高：,提高关键部件的生产能力、提高产品,组装能力、提高新产品开发能力，提,高市场营销能力，,七点收获,1、节省了资金，固定资产和流动资金共节,省将近1个亿,2、降低了成本，每吨成本由2800降到2400,3、缩短了周期，抓住了市场机会,4、提高了产品质量,5、减轻了管理负担,6、增强了四个能力,7、减少了城市污染,至于环节集中的理论解释,对信息比较灵敏 有领导、领导者的,激励机制较强 权威，便于各环节,之间的协调,交易成本 官僚作风,费用 代理成本,逆向选择,市场交易,优,势,成本,企业管理,市场交易关系背后的激励机制,每个企业都有一架原动力装置，企业数,量多，原动力装置也就多，整个经济的,原动力总量也就大。,原动力装置，即来自产权的激励机制和,约束机制。,企业规模越大，委托代理链条就越,长，来自产权的激励力和约束力就会层,层递减。,两种激励和约束模式比较,内配 同一企业生产的零部件多 企业的规模大 其激励和约束模式为：,原动力装置,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,外配 同一产品的零部件 企业规模小其激励和约束模式为：,代理人,原动力装置,市场失灵,原动力装置,原动力装置,原动力装置,原动力装置,代理人,代理人,代理人,代理人,市场失灵,市场失灵,市场失灵,交易成本,寻找交易对象的成本,讨价还价的成本,监督合同执行的成本 （信用成本）,物流成本,a、,仓储成本,b、,运输成本,c、,损耗成本，其中包括能源消耗：,生铁冶炼钢材,企业管理成本,1、官僚作风,a、多层管理人员的费用,b、官僚决策的不灵活性、迟钝性,c、经理人员控制不同业务的困难,d、办公室政治斗争中的浪费（影响成本）,2、代理成本,a、代理人追求自身利益最大化的倾向,b、由于信息不充分，很难对代理人进行评,价和监督,c、代理人用信息优势、权力优势，谋取利益,3、逆向选择：企业用较高报酬找的不一定是有,能力的人,a b,公司的范围,金额,企业管,理成本,市场交,易成本,收 益,A,B,企业的两个界限,A点：企业管理成本等于市场交易成本,处。在此点之外再扩大企业范围，,企业管理成本就高于市场交易成,本，就应用外配代替内配。,B点：企业管理成本等于企业收益处，,在此点之外再扩大企业范围，就,会出现亏损。,在市场失灵的情况下不得不内配,市场失灵的几种情况,1、资产专用性、 地点专用性,物质资产专用性、人力资本专用性,2、不确定性,合同具体化和监督的难度较大。如不能把未来的不测事件都写下来，因而不能制订长期合同,3、较高的交易频率。如：报社与印刷厂,4、为避开管制和逃避税收,在企业管理（内配）和市场交易（外配）之间，有几种中间形式,1、现货交易 5、特许经营,2、长期合同 6、自己投资,3、战略联盟 7、子公司,4、相互持股 8、事业部,促进市场代替企业的几个因素 中国的实际,1、管理层和员工的自觉性较差，导致管理,成本上升,2、区域性的产业集中度高,3、交通发达,4、互联网等信息媒体的发展,5、市场秩序的优化,6、企业融资的困难,企业经营者要克服两种观念：,1、万事不求人的观念：无论自己是否有优势，无论自己做是否合算，所有的事都自己做，从头做到尾，结果把公司弄成大而全或小而全；,2、不让肥水外流的观念：每个环节都是一项业务，这项业务让别人做，感到可惜，于是都自己做，似乎没有放弃每一个赚钱机会，实际上是得了芝麻丢了西瓜。,几点结论,一、公司的活动应限制在那些市场交易成本较高,或市场失灵的交易活动范围之内；,二、企业是否在某一业务中展开竞争，关键在于,该企业在这一业务活动中是否拥有竞争优势,的资源。如果企业的资源不能在某项业务中,创造出竞争优势，就不应涉足这一业务；,三、集中精力开发和保持一些核心能力，公司中只,从事与这些核心能力直接相关的活动，其他活,动都采取外购的办法。,中小企业几个需要外包的环节,销售网络：自建还是外包,销售专业化与销售（互联）网络化,科研外包,战略外包,三、区域集中,一个地区众多企业共同生产一个产品,温州模式：一乡一品,嵊州模式：建世界领带都市,台州模式：发展小狗经济,温州经济：一乡一品,鳌江：编织袋,水头：皮革,柳市：低压电器（正泰）,龙港：印刷,台州：“,小狗经济,”,分工明确，配合紧密,1、,区域性产业集中,单个企业的环节集中,2、用市场交易关系代替产权合作关系,用市场交易关系代替企业管理关系,3、既实现了规模经济的优势，又保留了,家族体制的优势,第二部分 中小企业的变性运动,企业的竞争，其背后是所有制的竞争,中国企业的五种所有制形式：,1、国家所有制,2、集体所有制,3、集体资本主义,4、家族所有制,5、股份制,一、国企改制,1、国有企业上市无助于改制,2、变增量上市为存量上市,3、先改制后上市什么是国有企,业改制,4、国有资产卖给谁,a、河南漯河的程三昌：卖给主要经营者,b、山东诸城的陈 光：卖给全体职工,5、卖的方法,一是由整体卖变成拆散卖；,二是由卖实物变成卖股权；,三是由私下卖变为公开卖。,6、建立专门的国有股减持市场,二、集体所有制的制度性缺陷,铁打的产权流动的人,1、产权模糊,职工一般都没有感到自己是企业的,所有者，经营者普遍存在短期行为，企业缺,乏后劲,作为所有权，对所有者的意义主要有两点：,一是投票权，,二是分红权，而分红权又是最终目的。,所有者之所以需要投票权，就是为了企业资产的保值增值，从而为了更好地实现分红权。,传统的集体所有制企业，其分配特点是：职工只能以劳动者的名义获取按劳分配收入，而没有以所有者身份获取产权收入。,2、集体所有制的另一个重要的制度性,缺陷是：,企业职工的所有权与职工身份是合二为一的，而职工具有流动性，他们一旦离开某企业，在该企业所拥有的所有权就自动消失。,结 论,既阻碍了职工的正常流动，也导致职工和经营者的短期行为。,集体所有制的上述种种缺陷都来源于产权没有量化。进行产权量化工作，是确保这一类企业长期稳定发展的最基本的制度建设。,三、中国90年代以来形成的一种 新体制,集体资本主义,河南南街村的本质,集体资本主义：一个小集体雇佣另一个小集体,南街村的形式,集体资本主义的积极作用,集体资本主义与集体所有制的共同弊端,四、家族式企业,1、两种含义：,a、家族式产权,b、家族式管理,2、三种模式：,a、家族式产权+家族式管理,b、家族式产权+非家族式管理,c、非家族式产权+家族式管理,正确看待中国的民营企业家,家族制与现代股份制要因企制宜,第三部分 融资战略, 募集股份与负债经营,选择募股与负债要考虑五大因素：,1、企业的效益与前景,2、企业的合理负债率,3、未来的通货膨胀率,4、发展企业的个人追求,5、企业经营者地位的巩固,1、企业的效益与前景,高效益、低风险的企业应首选负债,高效益、高风险的企业应首选募股,贷款买股，股权抵押,分红还贷，股本归己,案 例,贵州茅台酒厂,上海交大昂立集团,浙江华立集团,2、企业的合理负债率,合理负债率是企业的资源,实际负债低于合理负债是资源浪费,既不要滥用资源，也不要浪费资源,3、未来的通货膨胀率,通货膨胀是债务人剥夺债权人,中国经济的周期性,导致中国恶性通胀的因素并未消除,当前是企业负债扩张的较好时机,4、,发展企业的个人追求,1、负债为自己打工，募股为别人打工,2、负债培养资本家，募股培养企业家,3、人们在基本消费问题解决后，都是为八,个字奋斗：,实现自我，奉献社会,4、以什么方式实现自我：当更大的资本家,还是当更大的企业家,以什么内容奉献社会：奉献资本还是奉,献经营业绩,5、企业经营者地位的巩固,经营者的地位与企业的股东数量成正比,负债：扩大了企业规模，却没有增加股东数量,募股：既扩大了企业规模，又增加了股东数量,经营者巩固地位的办法：增加股东，分散股权,上市公司：经营者操纵众多无知的股东,第四部分 资本经营战略,一、资本经营,二、资本经营的重要内容,三、资本经营要做好两个结合,四、找条合适的大鱼吃自己,一、资本经营:,做手段还是做产业,资本经营的两种含义：,1、资本经营是一种手段,2、资本经营是一种产业,企业应该把尽可能多的资金放在流动资金上，,把固定资产压到最低限度，这是企业的一个成,功之道；,中小企业千万别把资本经营作为一个产业；充,其量只能把资本经营作为一种手段。,二、资本经营的重要内容：,企业兼并,企业兼并本质是优势扩张,既要考虑能从对方拿到什么，更要考,虑能给予对方什么,案例,1、马胜利承包与三九兼并雅安药厂 2、三九兼并酒店与兼并药厂的比较,给品牌,给市场,网络,给资金,给管理,派总经理,“四给一派”,三、资本经营要做好两个结合：,资本经营与产业经营相结合， 二级市场与一级市场相结合。,案例 新疆德隆的整合战略,1、中国企业到国外买店还是建厂, 德隆的选择是：买店,A、买店：不是说买一、两个商店，而是控股拥有庞,大市场网络的企业,B、中国电动工具的生产数量占全球的70，销售收,入却只有10%，利润不到1，因为这种销售收入,是不带品牌和营销网络的收入，卖的是苦力,C、德隆海外战略的两个特点：,特点一：立足于中国的两个相对优势 a、成熟而过剩的传统产业 b、廉价而过剩的劳动力资源,特点二：德隆战略就是将过剩劳动力转化,为具有竞争力的产品，然后推向,国际市场，其战略也就是推销中,国过剩劳动力,2、买了国外的店卖什么,德隆的选择是：卖中国的传统产业,德隆选择传统产业的三条依据：,A、世界产业转移规律,B、中国传统产业成熟的技术和过剩的生产,能力,C、中国的劳动力过剩，价格便宜,日 本,东南亚,中国,欧 美,3、面对分散的传统产业，怎样进入,德隆的选择是：通过收购行业内顶尖级企业实现整合,A、德隆把资本经营作为产业整合的武器,B、收购最好的企业，也就收购了这个行业,最好的管理模式，然后由它对整个行业,进行整合,C、二级市场的机遇与风险,D、德隆通过合金收购星特浩,E、屯河股份与天山股份的产业整合,资 金,卖 水 泥,屯河股份,资金购买,天山集团,天山股份,控 股,屯 河,天 山,新,疆,德,隆,红色产业,水 泥,裕兴公司进入方正科技,裕兴采取从证券市场入手，进入在IT产业排名第二的方正科技，试图通过掌握控股地位，进入经营活动，以这种方式来实现自己的产业扩张和产业转移,结果：不但没接管经营，连董事会也没有进，仅,仅是一个大股东,实现产,业转移,派,总经理,当第一,大股东,进入,董事会,德隆与,裕兴的比较,一、相同之处:,不是通过上增量，而是通过整合存量来达到,产业调整和整合的目的,二、区别:,裕兴公司通过二级市场进入，这样进入的成,本高，难度大，且有一定的风险,而德隆集团则是通过一级市场并购的方式进,入，这样成本就低得多，而且难度小,4、收购顶尖级企业后，怎样实现人的 融合和文化整合,A、所谓智力资本，就是德隆的战略思路,B、德隆每进入一个行业之前，都要对这个,行业进行非常透彻的研究和最高层次的,论证,B、德隆的核心竞争力是整合能力，德,隆的整合能力又来自于智力资本,C、德隆的利润是整合利润,德隆的利润是整合利润,a、闲置生产能力得以利用,b、避免恶性竞争，减少不正当降价的损失,c、控制国外销售网络，增加网络收益和品牌收益,d、在整个行业内推行最优企业的管理模式，使整,个行业的管理水平都达到最优企业的水平，由,此自然会带来利润水平的大幅度上升,e、被兼并企业协同效应产生的收益,被兼并企业协同效应产生的收益,德隆进行整合的一个重要原则是谦和，学会尊重别人，被兼并的企业原有的领导人很少被调整,德隆选择兼并对象的标准本来就有两条：第一，最好的企业，第二，最好的企业家。因此，德隆的兼并，既是对产业的兼并，也是对人的兼并,德隆对被兼并企业的整合，主要不是换人，而是文化融合。他们的所追求的目标，就是把德隆办成中国优秀企业家的俱乐部,四、找条合适的大鱼吃自己,1、战略性私募：引入具有战略价值的投资人对自己的企业参股或控股,2、战略性私募的意义,3、谁是最佳战略投资人,战略性私募的意义,1、战略投资人的市场网络、产业经验和战,略资源，可以帮助企业迅速成长,2、可以产生立竿见影的协同效应,3、战略投资人一般都追求长期效益,谁是最佳战略投资人,1、全球领先的产业巨头,2、亚洲或港台地区急于进入中国的同行,3、同自己有上下游关系或在业务上能形成,互补的企业,4、正在进行战略布局的国内大型民营企业,集团,第五部分 空间战略,中国企业的重要资产：关系资产,中国投资环境的优与劣,靠关系吃本地，靠品牌吃全国,异地发展：建厂不如兼并，兼并不如租,厂，租厂不如下单,要处理好动与静的辨证法：动中有静，以静支动,第六部分 人力资本战略,职工与企业关系的两种模式,1、“大草原”模式,2、“大家庭”模式,维系“大家庭”,的五种纽带,企业职工的四种收益,a.货币收益,b.人力资本增值,c.关系资源的增加,d.精神收益,对经营者持股要考虑六大因素,a.高级人才的持股要求,b.老板对经营者持股的心理障碍,c.企业的核心竞争力,d.人力资本与货币资本的谈判力,e.企业职工的合理流动率,f.企业的人力资本战略,钟朋荣教授新著,两本书实价37.8元，,为答谢安阳领导和企,业界朋友，售价30元，,会场外有售，有发票。,钟教授将为购书者,签名。,