社会系统设计与组织文化

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织行为学,4,社会系统与组织文化,1,在跨文化的管理中，差异是一种潜力巨大同时又很难控制的人力资源。,Magoroh Maruyama,2,组织文化的作用,Herman Miller,公司是生产办公家具的大型企业，这里的员工努力工作，产品设计精良、质量上乘。但使它更为尽人皆知的是其独特的组织文化。其三个重要特色是：,招聘考核,：在招聘时对应聘者进行全面考核，考察他们各方面的性格以及与人相处的能力。,团队建设,：员工组成不同的工作团队，团队的领导者和成员之间每年要进行两次双向评估。如果员工作出突出贡献，比如提出降低成本的生产建议，就有资格获得季度奖金。,建立契约,：文化的真正精华在于整个公司在最高管理层和所有员工之间建立一种契约。在这个契约中，公司主张共享价值观、理想、目标、对所有人的尊重。,Herman Miller,公司连续在全美,“,最受人景仰的公司,”,的评选中位列前,5%,。,3,1,、社会系统的概念,社会系统就是指在交往过程中形成的人际关系的网络。,无论多么小的组织，都是一种社会系统,.,4,1.1,社会均衡,在一个社会系统中，如果相互关联的各个部分都处于动态的工作平衡状态，这个系统是,社会均衡,的。,均衡是一个,动态,的概念，而不是静止的。对于一个社会系统而言，变化和运动是永恒的。,5,1-2,组织理论,切斯特尔,巴纳德（,Chester Barnard,）的,管理者的作用,，把,正式组织,定义为：一个由两人或更多人组成的有意识地协同工作的系统。,人是关键，而不是结构图中的矩形。,人的行为,协作,是组织的功能前提。,6,1-2-1,组织理论：开放式系统,开放系统,将外部环境视为重要输入的来源，组织的边界对外部环境是可透过性的。,简单开放式系统包括输入、转换过程及输出。,7,1-2-1,组织理论：开放式系统,新的系统思想以,组织学习,的方式重新出现。,彼得,圣吉,：,今天，,组织中的人们需要更好的信息系统，以便知道整个系统的情况。,8,1-2-2,组织的信息加工系统,三个假设,组织是开放式系统，面对外部和内部的不确定性。,组织结构的一个基本功能是，,创建最合适的工作单元的配置,。,在此，组织就是一个信息加工系统。,亚单元之间存在不同程度的区别（不同的时间观念、目标、技术，等等,9,1-2-3,组织的权变和生态理论,权变理论是能动性的，认为环境与特定的组织结构是相关的，强调组织设计如何调节以,适应内部环境,（如工作技术和过程）和,外部环境,（如信息技术,包括因特网，和全球化）。,10,1-2-4,组织学习,学习型组织的概念最早始于克里斯,阿吉里斯 （,Chris Argyris,）等的开创性工作：,1,单回路学习,（,single-loop learning,）,包括,改进组织的能力,去完成既定目标。在单回路学习中，组织的学习不需要组织的基本假设的重大改变。,2,双回路学习,（,double-loop learning,）,重新评价组织目标的性质以及围绕着目标的价值和信念的性质。这种学习包括,改变组织的文化,。重要的是，双回路学习还包括组织去,学习如何学习,。,11,1-2-4,组织学习,彼得,圣吉等从系统论角度描绘学习型组织：,适应性学习,（,adaptive learning,）：相对简单，是学习型组织的第一步,适应环境的变化,，但在基本设想、文化价值和组织结果之中遇到缺乏创新。,创造性学习,（,generative learning,）：包括创造和革新，不仅仅适应环境变化，而且走在变化之前甚至,预期,变化的发生。创造的过程,引导,组织经验的彻底重构，并引导组织从这个过程中学习。,12,1-3,现代组织设计,扁平化,网络设计,虚拟组织,13,1-3-1,扁平化,麦肯锡的顾问,Frank Ostroff,和,Douglas Smith,提出了扁平化组织设计的指导原则：,组织围绕过程而不是传统职能运转,等级制被打破,用团队管理每件事,顾客驱动绩效,奖励团队协作,与供应商和顾客的接触最大化,全体员工都需要知情并接受训练,14,1-3-2,网络设计,迈尔斯（,Miles,）和斯诺（,Snow,）提出了动力网络（,dynamic network,）：,“不分层级、具有高度的灵活性、由市场机制而非行政程序控制，,公司根据它们的核心职能在商业价值链上排列自己，通过战略联合和外包来获取补充资源。”,塔伯斯科特（,Tapscott,）和卡斯顿（,Caston,）指出：,网络组织“建立在合作、多学科的团队和商务基础之上，在整个企业中形成网络。它是一个,模块组件式的组织建筑,，商业团队作为委托人和服务者的功能在其中运转。”,15,1-3-3,虚拟组织,虚拟组织是开拓快速变化机会的公司聚集在一起所组成的,临时网络,。,虚拟组织要求一个强大的信息技术平台，使自己的能力看起来比实际能力更大。,16,1.4,经济契约和心理契约,员工加入组织时，实际上已经与组织签定了一份心理契约。,经济契约,描述的是一种交换关系，员工付出时间、才智和能力，得到工薪和适当的工作环境。,心理契约,则是经济契约的一种补充，对员工心理方面的参与作出了一些规定：向组织贡献忠诚、创造能力及其他相关的心理努力，作为交换，向该社会系统也要求一些非物质的报酬，如工作的安全感、公平合理的待遇（人的尊严）、与同事之间的友谊以及自我发展、自我实现的机会等等。,17,心理契约具有更大的行为约束力、持久力、回报力,经济契约与心理契约,18,2,、社会文化,社会文化实际上就是某个社会中人们公认的传统的社会性的行为。,19,2.1,文化的多样性,任何组织内的员工都会自发组成各种不同的小圈子，形成不同的亚文化。,生产部门与研究中心的差异,20,2.2,社会文化价值观,2.2.1,工作伦理,有很多种文化都强调工作，认为工作是人生中最有意义，也最能实现自我的活动。,工作伦理,是指人们将工作视为自己人生中最重要的目标之一，以工作为乐趣，对组织和组织目标充满了责任感。,21,2.2.2,社会责任,社会责任,是指：组织应该认识到它们的行为将对全社会产生重大的影响，组织应该尽一切努力来考察这些影响，并采取行动来调节这些影响。,22,Fortune,杂志每年从,300,多个企业中评选,“,最受人敬仰的公司,”,，评价标准之一是,“,对社区和环境保护的责任,”,。,Merck,，,Rubbermaid,，,Procter&Gamble,，,Wal-Mart,，,PepsiCo,，,Coca-Cola,，,3M,等公司每年都在这方面受到好评。,社会责任对组织的影响是非常显著的。比如说，越来越多的组织在决策过程中，开始采用,社会经济模式,，不仅从传统的经济和技术角度来评价某个项目，还同时考虑项目带来的社会收益和成本。它们以更为全面的观点来考察自己在社会系统中的角色，他们开始认识到，自己的,生存和发展要依赖于整个社会,。,23,3,、角色,角色,指某个人在与他人交往时应该采取，并且能被他人预期到的行为模式。,角色反映了人在社会系统中的地位，以及他的权利和义务、特权和责任。,在人际交往中，每个人都需要预期他人的行为，角色在这时起到了决定性的作用。,24,3.1,角色冲突,当不同的人对某个角色的期望或觉察不一致时，扮演这个角色的人就面临着,角色冲突,：他很难同时实现所有的期望。,部门内外,公司内外,家庭与公司,25,3.2,角色模糊,当组织对某个角色的规定不明确，或者根本就没有规定时，就存在,角色模糊,的问题，扮演这个角色的人对自己应该做什么是不明确的。,当角色冲突和角色模糊并存时，员工的工作满意程度会下降，工作绩效也不可能理想。,26,从计划经济转为市场经济：,往往具有很大的任务模糊性，这往往也使人体验到角色模糊性,27,4,、地位,地位,指一个人在某个群体中从属的社会等级，反映一个人的名声、荣誉以及他人对他的认可程度。,自从人类文明出现以来，有人群的地方，就有地位差别；,所有的个体都是通过一定的地位关系联系成群体的，所以，群体又是一个,地位系统,，或者叫,等级系统,，它反映人与人之间的等级关系。,28,4.1,地位象征,地位象征是指附属于人或工作场所的一些外在的可见的事物，它们反映一个人的社会等级。,地位象征是地位体系的体现。,有哪些地位象征？,29,4.2,决定地位的重要因素,30,5,、组织文化,指组织成员公认的信仰、价值观和行为准则等一整套概念。,它可能是由组织的核心管理层有意识地创造的，也有可能是随着组织的发展自然出现的。,组织文化是员工工作环境的核心。,它看不见、摸不着，象空气一样，以没有形体的形式存在，围绕着我们而且作用卓著。,31,优秀组织文化的特征,Collins,和,Porras,研究了多个行业中十八个,“,常青,”,企业，编写了,Built to Last,。对照可比性企业，这些有远见的企业都一致性地拥有某种令人崇拜的文化，在这种环境中，员工都热忱地相信自己是在一个很,“,特别,”,地方工作。尤其是这些富有愿景的公司的文化都：,以挑战性的目标、有目的的改革和不断的自我完善刺激进步,鼓励尝试，包容失误,承认事物的矛盾性，屏弃,“,非此即彼,”,的思维方式,将核心价值观转化为目标、策略和具体操作，从而创造协力合作,通过内部提拔来培养自己的新的管理层,32,有差异的,稳定,模糊,象征性的,没有最好的,整合而成,被接受,最高管理层的反映,亚文化,作用大小不同,组织文化的特点,33,最普遍认同的组织文化的内容特性,1,观察到的行为规则,（,observed behavioral regularities,） 当组织成员和其他人互动时，他们使用共同的语言、行话以及与尊重和举止相关的仪式。,2,规范,（,norms,）现有行为标准，包括对工作量的指导方针。在许多组织中以,“,不要做得太多，也不要做得太少,”,的形式传下来。,3,支配性的价值观,（,dominant values,） 组织提倡一些主要的价值观并希望它的成员认同它们。典型的例子是,高质量、少旷工和高效能。,4,哲学（,philosophy,）,有专门的政策阐明组织在关于如何对待员工和顾客方面的信念。,5,章程（,rules,）,存在着与在组织中生活相关的严格的指导方针。新来者必须学习这些,“,内幕,”,，以便有充分的资格被接受为这个团体的成员。,6,组织的氛围（,organizational climate,）,它是一种整体性的感觉，由组织的外在表象、成员互动的方式、成员与客户或组织之外的其他人交往的方式所传达。,34,文化的一致性,所有的组织都有一个文化,没有文化也是一种文化,文化有主导文化（更普遍地认同的核心价值体系）和亚文化（只是其中某些群体认同和拥有的）,35,主导文化举例,西南航空,的价值观，如：勤奋工作、对公司忠诚、为顾客服务；在工作中享受乐趣；为顾客做所有事。,在,惠普,，大多数员工参与对产品创新性、产品质量以及对顾客需要的回应的关注。,在,沃尔玛,，合作者（即员工）参与对客户服务、勤奋工作、公司忠诚的关注。,在,迪斯尼,：员工是在表演而不是在工作；穿着演出服而不是制服；在前台或后台，而不是在职位上或工作站里；雇佣的是成员，而不是雇员。“迪斯尼为人们制造欢乐！”,36,通过社会化维持文化,精心筛选员工,安排工作,掌握工作,测评并奖励表现,服从重要的价值观,强化事迹和传奇,表扬和提升,37,文化可以被改变吗？,对九家著名的公司,联邦快递（,Federal Express,）、强生（,Johnson &Johnson,）、,3M,、,AT&T,、,Corning,、杜邦（,Du Pont,）、福特（,Ford,）、,IBM,和,Motolola,的组织文化进行的调查表明，,可以,。,38,组织文化之改变方法的有效性,39,完,40,