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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,不论贫富贵贱，老天分给每个人的时间都是一样，一天24小时1440分钟，为何结果会有不同成就的人，差别就是他们把时间做了不一样的使用！,1,用人技术,用人贵在用人适才，适才适用之，初级管理人才最重要的是具备专业技术，管理技术及人际技术可于晋升前先予初步职前训练，或工作中加予在职训练。中、高级管理人员除了应具备专业素质外，管理理念及管理技术同样重要。,一、聘用原则及程序,1、当生产负荷变更或人员减少时部门主管提出人员增聘申请书交人事部门凭办；,2、人事部门依核准之人力需求为准则进行人员的招聘；,3、人事部门在收到应征资料时应依用人条件做资料的初步审核；,4、经初审合格之人选应尽快安排面试。面试者除人事外还应包括该职位上二级主管。,5、一般分权方式为：员工级由部门主管面试，主管级或专业技术人才由经理或总经理面试。,一般用人的时机大致为：,1、人员离职要补足,2、人员升迁、凋动要补足,3、扩大生产或业务量,4、政策上人事的储备,2,用人技术,二、面试（谈）,三、以人为本的经营,作为管理者我们首先要明白“企业始于人，止于人”的道理，企业一切活动均是由人来操作。,人为企业经营之本，企业要取得成功，各级管理者必须要具备有关“人”的管理技术：,1、知人：知已知彼，知已识人,2、选人：适任，适群，适已,3、育人：自我培育，培育部属,4、用人：知人善任,5、安人：安于工作，勤于工作，乐于工作,3,教育训练,训练/指导技术是一个优秀的管理人员不可欠缺的一项技巧，因为作为主管最重要的就是通过部属来达成工作目标。然而如何提升部属的工作能力，就得靠主管的训练与指导技巧。,一、如何做好教育训练,1、公司或部门应编制常年的训练计划。,2、依管理人员，操作人员，新进人员，技术人员安排培训。,3、培训过程中应多涉及一些实例让大家共同探讨，提高学习效果。,4、培训讲师应充分的准备培训课程内容，教材教具及对学员的背景了解。制造良好的学习环境及学习气氛，确定学员的了解程度及提高学员的注意力，在培训过程中不断检讨改进。,二、如何做工作教导,世界上大多数均是平凡的人，对新事物的接收不可能一点就通，故需要我们不断地进行教导，,工作教导法：,1、做成训练预定表,生产上或产品上的变动,人员的调动,2、训练计划,训练哪些人,何种工作,起止时间,3、准备教导有关的物品,4、工作教导步骤,口授,演练,试作,追踪指导,4,教育训练,三、如何培养新进人员,1、报到,公司发展史及现况的介绍，组织概况，产品，工作时间，员工守则，公司其它相关的规章制度及公司企业文化的培训等,2、人员分配,人事部门于次日将培训好的员工分发到相关用人部门，由部门主管或领班对其进行部门情况及工作内容的介绍，工作指导等，对新进人员相关管理人员应特别重视对其的教导与监管。,3、试用,企业应秉执“优胜劣汰”的原则对新进人员及时进行考核，以确认其是否适合公司的需要。,四、如何培训基层干部,1、人员物色对象,对其学历进行规定，且相关专业技能应达到公司需示标准，人际关系要好，活动能力强，对待工作认真负责，主动积极，有上进心及求知欲，身体健康者为佳。,2、储备干部的管理,请假或不在时试着由其代理；让其协助对新员工进行指导；有机会让他了解干部日常工作；开会时尽量让其有发言的机会；工作上对其要有更为严格的要求。,3、要使部属有责任感,给其明确的工作指示；给其适当的工作压力并对其经常检查；充分的授权；协助其拟订并达成工作目标；适当的鼓励或惩罚。,5,时间管理,一、是准偷去了你的时间,1、参加无效率的会议,2、不速之客,3、突发事故，扮演救火人员,4、电话干扰,5、授权不当,6、做事缺乏轻重缓急之顺序规则,7、做事拖延,8、不敢说不,9、沟通不良,10、权责不清,11、部属训练不足,二、主管人员善用时间的要诀,1、工作事先有计划,对每月、每周能做初步规划；每月20日左右提出下月的工作计划；每周五安排下周的工作计划；每日详细的工作计划。,2、养成记录的习惯,不要依赖你的记忆，它往往是让你浪费时间及疲于奔命的原因；将自己待办事项拟定一份清单，其中可分为：自己要做的事，上司交待的事，答应同事的事，答应部属的事，并注记处理时间。,6,时间管理,3、善用别人的时间,对于部属提出的问题最好能附带提出解决的意见，如此有助于沟通，争取时效。,4、开会尽可能规划定期，临时会予以减少,三、对于时间的认识,每天上天给我们的时间都是一样的，要磨练自己时间的感觉，不要浪费一分钟的时间，每天养成一些固定的习惯，把时间定型化；养成记录就等于节省时间；养成容易的事先做，重要的事先做的习惯；做事应果断以增加工作时效；要求一次就好的习惯；当日事当日毕，日事日清；多读书；工作要懂得简化，善于利用休闲时间。,四、时间成本观念,把时间成本化，针对每天的工作时间进行成本核算，其实磨练时间的感觉就是抓住现在，让每一分钟时间做最好的使用。,7,沟通管理,一、如何做好沟通管理,1、管理人员应先塑造自己的管理威信,一个值得信赖与尊重的管理者是做好沟通的前提条件,2、尊重组织伦理,企业内各部门应各就其位，各职所司，不越权、不滥权、不委过、不推责，沟通困难时以大司利益为重。,3、建立良好的沟通管道,横向沟通及纵向沟通的管道，“员工意见箱”的使用。,4、建立工作感情,部门内、部门间平时互相关怀，互相协助，建立良好的工作感情，遇有事时一沟即通，明白“沟通并非谈判”,二、沟通要领,1、能听话：不要随意打断对方的话，善于理解对方的意图；,2、能赞美：对方的话有道理的地方要适当加以赞美,3、沟通双方要平心静气，不能斗气,4、能变通：变则通，通则灵。相信解决问题的方法绝不止一个,5、能清楚：沟通的时候要把自己的意图说清楚，保证对方能听明白；,做好沟通管理还要求企业要有合理的组织架构；各部门要有明确的工作职责；企业要有明确的工作方法及规范。,8,目标管理,一、目标管理的作用,1、目标管理提供参与管理的基点,2、目标管理兼顾组织目标与个人目标,3、目标管理能加强个人能力的开发,4、目标管理能透过激励作用,5、目标管理能评估组织单位与个人,二、设定个人目标的理由,1、目标为你找出方向与目的,2、目标使人你不会拖延怠惰,3、目标有助于你集中精力和资源在你选定的目的上,4、目标有助于区分哪一些你需要获得帮助的人,5、目标管理为你节省时间,6、目标使你重视重要的事,7、目标可以使你测知自己的工作效率,8、目标提供给你一个基点，让你有方向,9、目标会使你有成就感,三、组织推动目标管理的理由,1、可以发挥员工潜能,2、可以激发团队意识,3、可以加强危机意识,4、可以增进上、下感情,9,目标管理,5、可以消除本位意识,6、可以显现问题所在,7、可以提升组织效率,8、可以掌握重点工作,9、为了对目标的挑战，在职教育训练能更好地执行，并易于收到效果,四、目标管理的基本原则,1、期望原则,所设定的目标经过努力是可以达到的,2、参与原则,目标应由管理层来执行并予达成,3、目标要清楚明确；目标要具有挑战性、可达成性；目标要组织与个人能结合；目标要有时程。,4、目标达成的基本原则,授权原则：在执行工作目标的过程中，应予适度的授权,协助原则：提供有关资讯及协助，排除执行障碍,训练原则：自我训练及对部属的训练,控制原则：目标管理既有时程性，在每一时段中应加以检查控制及协助矫正,成果评价原则：公开（部属自我评价，主管客观评价）,公平（达成比，对事不对人）,共享（绩效好是部属的功劳，部属未达成目标，主管应负最后责任）,本公司应采取“强制分配式目标管理法”,10,目标管理,五、目标管理的应用,管理循环内的,PDCA，P,讲的是计划，它应包括：,1、计划的方向,方向可分为日常性的和例外性的，如何抓住方向做重点工作可以应用重点管理的方法。,2、计划的目标,在设定目标前应先做现状分析，考虑用循序渐进来设定目标价值,3、计划的做法,光有计划目标但缺乏具体可行的做法那就显得空洞，应对采取的措施有详细的计划,4、充分的准备,依据计划做法做好充分的准备。,11,绩效管理,目标管理提供了一个企业、个人、部门与整个企业之间共同挑战的目标，它可以激发组织及个人的活力。,目标管理属于一种“时间比较法”绩效管理则属于一种“标准比较”与“空间比较”的效果,一、绩效管理的运用步骤,1、对每个职位制定明确的工作职责，明订工作项目,2、从所属的工作项目中列出关键项目,3、订出每一工作的绩效标准,4、制定工作进行要点,5、例外管理的运用,6、绩效评估、回馈、改善、激励,主管对于部属对绩效的成果应实施面谈，对部属则可产生激励作用，面谈之做法：,1、定期性：可产生控制效果,2、教育性：对于成果及评分检讨，并予以指导,3、建设性的协助部属成长,4、对于时间及地点的安排，应让部属感到爱并重,5、运用前面所提过的有效沟通技巧,绩效评估是衡量与绩效标准差距的手段，在执行过程中应建立起回馈机制。,二、上级主管应对下属采取不定期的配合，多关心关心他们的工作，给他们以活力与动力。,12,人性化管理,一、,X,理伦,1、惰性,2、责任心与上进心,3、激励只在安全与生理上发生,4、管理上必须用严格控制并强迫达成目标,二,Y,理伦,1、用心工作，乐在其中,2、对自已承诺的目标可以用自我控制与努力来达成,3、自我满足与自我实现的愿望可以诱导人们朝组织的目标努力,4、一般人在适当的鼓舞激励下更愿意承担责任,5、潜能的利用,一个人的工作意愿不是以生俱来的，后天环境的培养更为重要，所以对下属应有区分：绩效好的人应予,Y,理伦对之；绩效差的人应予,X,理伦对之,13,异常管理,一个企业内每一个管理人员每天面临的问题都是层出不穷的，虽然你已具备了时间管理、重点管理及良好的授权管理等各种管理技巧，或者说你已训练好了员工具有更强的工作能力，但在你工作的范围内每天都有异常发生。所谓的异常就是在日常工作中所产生的例外现象，管理人员如何获取及时的信息并做好有效的处理是很重要的。,管理的工作是可衡量的，每一个工作项目，除了依工厂的标准外，对于不同阶层管理人员的工作应制订不同的管制标准，如有超出管制的标准时应及时处置。,一个管理者的工作可以把它分为“实行责任”与“督导责任”，有些主管做事相当的负责，别人做的他总不放心，所以事事都必亲历亲为（实行责任），最后可能耽误了更多重要的工作，把许多计划性、控制性及教育训练的工作忽略了，对整体杰说不是个好事情。,衡量一个管理者的管理能力，除了他要尽心尽力成为一个好管理者外，他在每天的工作时间是如何的使用，如何把“实行责任”有计划、有准备地转为“督导责任”的工作，然后使用“例外管理”的技巧来配合，相信可以把工作做得更完美，能力也可得到提升。,14,授权管理,授权是指：由上级主管委授员工以一定的责任及权力，以进行必要的工作开展，被授权者应对授权者负有报告及完成之责。,其中授权可分为：,1、 充分授权：工作重要性低，部门整体管理水平高，员工积极性及能力较强时可充分授权。,2、 不充分授权：由下级去了解情况，提出充分意见，由上级决定；由下级拟定方案再由上级选择；由下级提出完整的行动计划报上级审批。,3、 弹性授权：指在完成一项任务的不同阶段，采取不同的授权方式。,4、 制约授权：指把一项任务的职权分解成若干个系统，其相互间制约以避免失误（较重要）,管理者的最终目的是通过别人来完成自己的工作。将工作交由别人来执行，此为分工，也是分责，也是分权。懂得授权可以让主管人员获得更多的时间来做他必须做的工作，更可以让他能有时间来做更多的思考性的推动及改善工作，更重要的是，培养了下属的工作能力。,在管理上，能力、责任、权力三者间应建立适当的平衡关系，有什么样的责任就相应地亨有什么样的权力。,一、授权的意义,1、直接执行工作的人较易了解工作，其所做的处置较易下确并易收时效,2、可以加重授权者的责任，并提升其工作欲望,3、良好的授权可以减少精力与时间的浪费,4、授权后主管应负最后责任,二、授权原则,1、被授权者应有达到授权工作的能力与品格,2、授权必须明确职责范围与权限，在组织上各部门分别在其职责范围内代理主管执行工作,3、制订明确的作业规范，制约滥用职权的行为,4、设订绩效标准,5、制订控制系统,6、对授权者施予职前训练及协助,15,7、合理原则：通过合理的程序及合理的目标而进行的正当授权，切忌撒手不管；,8、慎择原则：严肃、谨慎,9、适宜原则：做好“度”的把握,10、信任原则：一旦授权就要信任,11、可控原则：没有可控原则的授权是弃权,在一个企业内，除了政策上的决策外，对于各层级的主管应依上述授权原则，平时对部属培养授权条件，然后做到不同层级的授权管理，如用人权、考核权、使用财务权、品质判别权等。,授权可能是企业主管最重要的能力，没有授权即谈不上领导。授权管理应做到权责分明，应规定明确的权责划分标准，执行工作的人要有决定权，但不能滥用职权。,授权的雇窍：择出可授权部属处理的工作；制定授权的范围；选择被授权的人选；培养、鼓励、协助被授权者；利用日常管理的方法，保持控制。做到“各就其位，各司其职”,授权管理,16,重点管理,所谓重点：指具有重要性及紧急性的工作。在日常工作中往往重要的工作只是占少数约20%左右，但其却可以影响80%的成效，所以我们应该作重点管理。,一、主次分清，使工作有条不紊,抓工作的重点应：,1、制定每天的工作时间表，把任务分为：必须做的；应该做的；可做可不做的几种。可把费时的工作让别人去做，自己则挑起规划和管理的重责。,2、确定工作的重点及重要任务,3、记录,二、非做不可的事,1、参加或召开会议,2、向上司汇报工作,3、做好决策,4、分派工作,5、控制工作,三、可放弃或由他人做的事,1、电话；2、日常文件处理；3、未经安排的访问者；4、具体的可由下属完成的工作,四、做好控制工作,心理学证明，在管理活动中，人们有一个心理负荷极限，当外界刺激达到一定程度的时候就会产生心理突变。,控制工作的过程：标准对照纠偏,1、确立目标,1）要根据计划制定标准,2）标准的制定应听取下属的意见,3）标准一定要具有弹性,2、衡量成效,将工作实绩与控制标准进行比较，进而对工作成效作客观评价,3、纠正偏差,1、分析原因,17,重点管理,1）员工的责任,2）外部条件的变化,3）原先计划的科学性,2、有的放矢的采取措施,3、纠正偏差的效率要高,五、改进工作效果,不断改进（持续改进）是成功的关键,工作评估：,哪些事是做对的；工作中有何差错；下一次如何把工作做得更好。,善用意见反馈可促使下属对工作的不断改进，提高效果。,反馈和评估须诚实和公正。,六、重点管理与柏拉图法则,ABC,分析法,1、企业内的员工,少数绩效很好莱的员工特别关注，并控制人员的流动对象,少数的新进人员，是造成产品不良率多数的原因此少数人应加强工作教导，经常性控制。,少数的员工经常请假，生事故，是造成管理困难最多的原因,2、产品品质,少数产品生产较难，或不良率较高，就是那少数品种,少数的不良因素占了不良率中的大部分,案例分析,：,18,目视管理,目视管理是管理上非常简单也非常有效的一种管理方法，但不易被管理人员所重视。所谓目视管理一看便知，让所有人一看便知的管理。,举例：社会类：斑马线；邮筒；银行柜台；书店,工厂类：通道线；部门标示牌；产品票；生产看板；图表；生产指令单；消防设施及安全标志。,19,问题分析技术,管理人员是在运用企业的资金来达成企业交期、品质、效率、成本的营运目标。一个企业或一个部门，最怕的就是把问题加以隐瞒，或习以为常，不把问题显现出来，那是最危险的。,例1、生产线上不良品多产生的问题：,增加大量的人力检查及返修（人工成本增加）,不良品多耽误交期,不良品多影响生产效率,不良品多物料成本上升,例2、生产线上半成品堆积，生产不顺畅，下面是原因分析：,策略原因；管理原因；作业原因；制度规范；机器、材料；人员、技术。,一、问题的处理方法,1、抓住事实,建立数据，做好统计分析,研判问题产生,2、解决方案,必要的有关人员会议,解决方案的利敞分析,3、问题处置：组织相关人员进行处置措施,4、检讨结果,对拟定的解决方案及处置措施加以追踪考察；可导入,PDCA,循环来操作。,20,问题分析手法,常用的问题分析手法有1、层别法；2、柏拉图法；3、5,W2H,法；4、鱼骨图法,5,W2H,法：,WHY,为何：为何要做？为何如此做？有其它方法吗？为何-,WHAT,何事：做些什么？要准备什么？有什么困难？,WHERE,何处：在何处进行最好？配合的工作在何处更好？,WHEN,何时：何时开始？何时完成？,WHO,何人：由谁去做？多少人？由谁来配合？由谁来监督控制？,HOW,如何：如何做？如何准备？,HOW MUCH,成本如何？,鱼骨图：也叫要因分析图，从5,M,入手。,发现问题加以解决并采取措施预防问题再次发生及是管理人员的重要工作。,21,激励管理,没有不好的军队，只有无能的将军拿破仑,一个优秀的管理人员除了发现问题、解决问题、预防问题之外，最重要的是对他人的优点要懂得激发与应用。,管理要做到“双赢”创建团结协作的团队。,一、激励因素,马斯洛理论：人的需要有五层，生产需要；安全需要；社交需要；尊重需要；自我实现。,生理方面：1、好的待遇；2、好的福利。,心理方面：1、好的公司；2、好的管理制度；3、好的上司；4、好的晋升与培养机制；5、保障；6、好的工作环境；7、合适的工作；8、教育训练；9、成就感,作为一个管理人员，如何“提升部属的能力，如何激发部属的积极性”才是你主要的工作。,二、如何激发部属的积极性,1、好的时候要加以赞赏,真有其价值时；小的行为也不能忽视；不失时机；每一个部属都有值得称赞的地方。,2、避免过度的监督：赋予责任及权限后不做过度的干预，在日常管理中做适度的控制即可。,3、要尊重部属的意见：制造机会让部属提出意见；真心听取意见,4、建立工作感情：适度地与部属接近；关心部属,5、以身作则：做部属的榜样,6、经常加以训练及指导：提升部属的能力，使其工作更丰富化（一个成功的管理者是以激励做手段，营造充满活力的气氛。,三、申诉部属的正确方法,1、要在冷静的时候，自己不能冲动；,2、在单独的情形下,3、适可而止,4、率直：不要拐弯抹角，不能带讽刺，要明确提出 问题的重点,5、斥责中带激励：站在对方的立场想问题；不要一味的苛责,6、让其有听过必改的欲望：不能让其失去信心与勇气；结论要带有激励与期望。,22,激励管理,四、如何处置表现不良的部属,人是企业的主体，但人会帮你解决问题，也会帮你制造问题；做一个出色的管理人员必须做到：知人；选人；用人；育人；安人；不要只是看到部属的缺点，更应看到部属的优点。,下属表现不良大致有如下情况：,1、你选错人：任你如何教他，激励他均没有效果。,2、缺乏训练及教导,3、具有能力却不积极，可用强制目标管理加上适度的激励措施。,对于不称职的人必要时也应采取处置措施。,23,参与管理,现代的经营管理强调“经营整合”与”团队作战“，故要求企业内员工必须具有团队协作精神。,24,成本管理,一、成本意识,日常用电的管理，事务管理，人员分配的合理性，工作的时效性，换线，物料积压，半成品积压，不良品与返修，不当的购置等从各方面支规范。,二、成本的分类,1、依成本的因素分：物料成本；人工成本；制造成本；,2、依成本与产品关系：直接成本；间接成本,3、依企业的业务机能：制造成本；管理成本；销售成本,直接成本=直接原料+直接人工,间接成本=间接原料+间接人工+间接费用,制造成本=直接成本+间接成本,企业在生存，就得求取利润,25,如何培训中坚分子,一、对有情绪的员工及高傲的员工,1、进行思想教育,2、交给他们更具挑战性的工作,3、给予奖励,二、培养中坚分子“改善工作的态度”，改善永无止境，只有不断改进才能提高。,1、比较法,2、不断刺激下属的改善意欲,三、培养部属独立完成工作的能力,适当培养他们的管理能力与组织能力,1、领导团队作战,2、在职培训,四、如何激发员工的干劲,（一）认清员工的个体差异，大致把员工分为如下类型：,正常型；自私型；深沉型；粗疏型；狂热型；学者型；肤浅型；狂虑型；幻想型；猜疑型；虚伪型；无用型；远大型；老实型；自大型；阴险型；势利型；流氓型。,（二）员工什么时候干劲最大,1、意见被尊重的时候,2、受到主管赞赏的时候,3、主管与员工同甘共苦时,4、被委以重任时,5、有强大竞争对手时,6、才尽其用时,26,如何培训中坚分子,（三）激励让你拥有一支常胜队伍,建议必须做好如下几点：,1、让工作内容更具丰富性、娱乐性和挑战性，而且要求高品质的表现,2、员工不是机器，应协助他们了解工作对整体的重要意义所在,3、让员工明白你对他们的期待,4、努力程度，工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性,五、激励的七项基本原则,1、先要信赖自己有无限的激励潜能,2、显露你的精神,3、支持上司或组织所定的目标,4、定立目标时应就员工的实际水平及工作的难易程度做合理、公平的考核,5、信赖员工,6、激励方法因人而异,7、精神激励与物质激励兼顾,六、激发员工的积极性和主动性,1、工资历激励,2、奖金激励,A、,必须信守诺言；,B、,不能搞平均主义；,C、,使奖金的增长与企业的发展紧密相联,3、工作激励：在工作中扩展个人成就，增加表彰机会,4、真诚的表扬,5、关怀激励：得到关怀和爱护是人的基本需要,6、竞争激励：人们总有一种在竞争中成为强者的心理,A、,能充分调动员工的个体积极性，克服依赖心理,B、,能充分发挥员工的个体聪明才智，促使员工个体充分发展,27,如何培训中坚分子,7、强化激励：可归纳如下：,奖罚有据，力戒平均。目标明确，小步渐进。标准合理，奖惩适度。投其所好，有的放矢。混合运用，奖励为主。趁热打铁，反馈及时。一视同仁，公允不偏。言而有信，诺比千金。,七、良性竞争有助于调动员工的积极性,1、创造一套正确的业绩评估机制,2、公开的沟通体系,3、不能搞告密、乱揭发等小动作,4、坚决取缔不良行为,总之：多点称赞，少点批评！,28,
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