物流战略与组织管理(PPT 56页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,物流战略与组织管理,1,本章主要内容,第一节 物流战略管理,第二节 物流组织管理,案 例 上海浦东虹桥机场物流发展战略选择,2,第一节 物流战略管理,一、物流战略与物流战略管理,二、物流战略管理的环境分析,三、物流战略的制定,四、物流战略实施与控制,五、物流战略联盟,3,一、物流战略与物流战略管理,（一）物流战略的定义与特征,1.物流战略的定义,所谓物流战略(logistics strategy)是指企业或其他组织为了适应未来环境的变化，谋求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达到目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。,4,一、物流战略与物流战略管理,确认物流战略的作用：,存在于何种业务中？,以什么市场为对象进行销售？,什么物流战略是可能的？,确认对将来的预测、竞争的挑战：,存 在的问题,本公司的要求,风险,市场机遇,限制,提示物流战略的选择项,选择项的评价,对物流战略的适应,内部环境评价：,经营资源,能力,成本、其他,外部环境评价：,市场需要,竞争,技术革新,限制变化、其他,连续,反馈,成本分析效果,物流系统评价,物流战略的地位,5,一、物流战略与物流战略管理,2.物流战略的特征,全局性,远性,纲领性,适应性,风险性,6,一、物流战略与物流战略管理,3.物流战略目标,降低成本,减少资本,改进服务,7,一、物流战略与物流战略管理,4.制定物流战略的必要性,（1）物流需求高度化发展要求有高质量的经营战略,追求在必要的时间配送必要数量、必要商品的多频度少量运输或JIT运输这种高水准的物流服务，将逐渐普及成为物流经营的一种标准。,物流需要高度化、小型化、高附加价值的发展，这从国际间集装箱的生产和贸易上得到反映。随着生活价值多样化、产品多样化，以及市场营销全球化、当地化、即时化的发展，高附加价值、技术型集装箱运输逐渐取代了原来无差异的集装箱运输，而成为集装箱运输服务的主流,8,一、物流战略与物流战略管理,（2）企业竞争加剧突出了物流战略的重要性,随着企业经营环境的变化，企业在物流方面的竞争也日益激烈。这主要表现在以下两方面：一是参与竞争的企业越来越多。二是随着物流技术与手段的发展，物流竞争也越来越激烈。,现代企业的竞争已彻底改变了原来简单搬运式的物流功能，转而越来越体现出服务的差异化、纵深化和网络化，,9,一、物流战略与物流战略管理,（3）经济可持续发展需要企业制定合理的物流战略,物流功能的广范围、纵深化发展，以及物流需求的高度化延伸，带来的一个直接效应是物流量的急剧膨胀，但是，物流量的巨大化往往会阻碍物流效率提高，这主要是因为它对社会和周围环境可能会产生两方面的负面影响:一是交通与道路问题，二是环保问题。,在战略上合理安排、管理物流不仅关系到企业自身物流效率的高低，也关系整个社会持续发展的问题。,10,一、物流战略与物流战略管理,（二）物流战略管理,1.物流战略管理的定义,物流战略管理(logistics strategy management)是对企业的物流活动实行的总体性管理，是企业制定、实施、控制和评价物流战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业的物流活动与环境相适应，以实现物流的长期、可持续发展。,11,一、物流战略与物流战略管理,2.物流战略管理的过程,（1）物流战略制定阶段,战略规划的制定就是企业在内外环境分析的基础上，按照一定的程序和办法，规定战略目标，划分战略阶段，明确战略重点，制定战略对策，从而提出指导企业物流长远发展的全局性总体谋划。,12,一、物流战略与物流战略管理,制定战略规划的程序：,树立正确的战略思想。,进行战略环境分析。,确定物流战略目标。,划分战略阶段，明确战略重点。,制定战略对策,战略评价和选择,13,一、物流战略与物流战略管理,（2）物流战略实施,建立年度物流目标、制定物流政策、配置物流资源，以便使企业制定的物流战略能够得到落实；,外部资源的获得和使用；组织结构的调整；利益再分配与企业文化管理。,物流战略实施是战略管理过程中难度最大的阶段，战略实施的成功与否，是整个战略管理能否实现战略目标的关键,。,14,一、物流战略与物流战略管理,（3）物流战略控制与调整,物流战略控制可分为三个步骤：制定控制标准，根据标准衡量执行情况，纠正偏差。,战略控制的方法主要有：事前控制、事中控制和事后控制。,物流战略调整就是根据企业情况的发展变化，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业物流管理进行指导的有效性，包括调整企业的长期物流发展方向、企业的物流目标体系、企业物流战略的执行等内容。,15,二、物流战略管理的环境分析,（一）,企业物流外部环境分析,1.一般环境,政治法律环境,经济环境,社会文化环境,技术环境,16,二、物流战略管理的环境分析,2.行业环境,我国的物流行业总体发展水平不高，主要表现在：物流企业数量众多、竞争激烈，规模普遍不大，缺乏实力强大的大公司；物流成本普遍偏高；物流企业的服务差异化程度不高，提供的服务产品较少、水平较低，大部分仍然集中在传统的物流服务内容上，并且服务质量不高。,但是近几年在先进的物流理论指导下，我国也涌现出了部分优秀物流企业，如宝供物流、中铁快运等，不少地区正在积极兴建物流园区、物流中心、配送中心等，很多传统的储运企业正在向现代物流企业转型。总之，我国物流行业正在快速发展与变革之中。,17,二、物流战略管理的环境分析,（二）企业物流内部条件分析,企业内部条件是指企业物流发展的内部因素。相对于企业外部环境来说，企业内部条件是可控因素，是企业物流发展的基础。企业从事物流活动的能力，取决于企业内部条件中诸因素之间的联系和比例关系。,企业内部条件分析主要包括以下两个方面：企业物流资源和物流能力分析。,18,二、物流战略管理的环境分析,1.企业物流资源分析,企业的物流资源，指贯穿于整个企业物流各环节的一切物质与非物质形态的要素。,（1）有形资源。企业的有形物流资源，如物流设施、设备、物流网点及物流工具等。另外，企业的财务资源，也可归于有形资源一类。,（2）无形资源。主要包括：（1）人力资源。(2)组织资源。企业内部的物流组织结构、各部门间沟通、协调的效率，以及用户规模、物流服务网。(3)技术资源。企业现有物流技术状况、技术储备等。(4)企业文化和企业形象。,19,二、物流战略管理的环境分析,2.企业物流能力分析,所谓企业物流能力，就是能够把企业的物流资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能。企业物流能力主要体现为对物流资源的利用与管理能力，没有能力，资源就很难发挥作用，也难以增值。,20,二、物流战略管理的环境分析,（三）物流环境的新变化,1.消费者行为的变化,生活上：温饱型、数量型小康型，质量型；,消费价值观：一元化、单一化多元化、多样化、个性化,消费行为：商品规模数量商品质量、差别化。,这种消费行为的变化对企业生产和经营产生了深远的影响，强化了物流管理在企业战略中的地位。,21,二、物流战略管理的环境分析,2.生产经营方式的变化,多品牌战略：生产主导的消费唤起战略消费主导的商品生产战略。,物流活动：从事专职大量运输、贮存的物流服务管理既讲求效率，又能促进生产、销售战略的灵活调整和转换物流管理。,22,二、物流战略管理的环境分析,3.零售形式的多样化,零售店、购物中心等业态急剧扩大。,通宵营业的24小时店(便利店)或利用汽车购物为前提的郊外仓储式商店等新型业态也相继诞生，并出现了快速成长。,这些都改变了原来的流通格局，同时也推动了物流服务的差异化和系统化管理的发展。,23,二、物流战略管理的环境分析,4.无库存经营的倾向,原因：地价、环境限制；需求预测困难，库存风险较大。,现代零售企业的管理重点是：迅速制定 “畅销品”与“滞销品”，确定订货商品的种类和数量(单品管理)；在有限的空间里陈列更多的商品，降低销售风险，极力抑制各类商品的库存量，彻底实现无库存管理和库存成本的削减(无库存经营)。,24,二、物流战略管理的环境分析,5. 信息技术的革新,20世纪80年代后期展开的信息技术的革新： POS系统和EOS系统。,在软件利用方面，通过对所积累的电子信息进行加工、分析，可以作为经营战略决策的依据和信息来源。,25,三、物流战略的制定,（一）物流战略目标,1.物流战略目标的类型,（1）按时间划分：长期目标、中期目标和短期目标；,（2）按组织层次划分：总体目标、经营单位目标、职能部门目标；,26,三、物流战略的制定,（3）从反映企业竞争性内容的角度划分，有：,物流标准化目标：商品标准化、标准的设计、标准的包装、标准的输送、条形码技术；,物流系统化目标：把物流系统的各个子系统联系起来作为一个大系统进行整体的设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能和效率，实现整体物流系统运行合理化，最终达到物流成本最低、消耗的资源最少且物流服务效果最佳。,27,三、物流战略的制定,物流社会化目标：指企业通过组成物流联盟、发挥第三方物流的作用，实现企业物流管理现代化。,物流信息化目标：狭义、广义两方面。,狭义的物流信息是指与物流活动（运输、保管、包装、装卸、流通加工等,),有关的信息。,广义的物流信息不仅指与物流活动有关的信息，而且包含与其他流通活动有关的信息，如商品交易信息和市场信息等。,28,三、物流战略的制定,（二）物流战略规划方式的选择,1.自上而下的方式。,2.领导层挂帅与业务部门合作制定。,3.邀请外部专家或咨询机构制定。,4.企业与咨询单位合作进行。,29,三、物流战略的制定,（三）,制定和选择物流战略方案,1.按照物流竞争态势不同划分：,进攻战略。又称发展战略，是指企业依靠自身力量或同其他企业进行联合，以促进物流管理不断发展的一种战略。如：物流技术开发战略、物流市场扩张战略、物流服务扩展战略等。,防御战略。又称维持战略，是指企业在一定时期内采取以守为攻，待机而动，以安全物流为宗旨，不冒较大风险的一种战略。,撤退战略。又称紧缩战略，是指企业在一定时期内缩小物流规模或取消某些物流服务项目的一种战略。,30,三、物流战略的制定,2.按照物流服务的范围广度和功能整合性不同划分,考虑两个指标：物流服务的范围、功能的整合性，将企业分为,综合型物流企业、机能整合型物流企业、运送代理型企业和缝隙型物流企业,高 机能整合性,综合型物流企业,（大型物流商）,机能整合型物流企业,（统合物流商）,窄,缝隙型物流企业,（缝隙物流商）,低,利用运输业者,（运输代理商）,物流服务范围,广,物流市场竞争者分析,31,三、物流战略的制定,（1）先驱型,企业的战略综合物流,是一种功能整合度高、物流服务广的物流战略。这种物流战略一般适用于综合型专业化物流企业。,因为综合型物流企业的业务范围往往是全国或世界规模，因而也被称为超大型物流业者，它能应对货主企业的全球化经营，从事国际物流。,该种物流战略的优点是能实现一站托运。,32,三、物流战略的制定,（,2）机能结合型企业的战略系统化物流,是指功能整合度高、物流服务范围较窄的物流战略。它通过系统化提高功能整合度来充分发挥竞争优势。,它的特点是以对象货物为核心，导入系统化的物流。它能通过推进货物分拣、货物追踪系统提供高效、迅速的输送服务，同时，从集货到配送等物流活动全部由企业自身承担，实现高度的功能结合。,33,三、物流战略的制定,（,3）运送代理型企业的战略柔性物流,运输代理企业虽然利用各种运输机构提供广泛的输送服务，但实际上企业自身并不拥有运输手段，因此它是一种特定经营管理型的物流企业。这种企业是以综合运用铁路、航空、船舶运输等各种手段，开展货物混载代理业务的。代理型企业的最大优点是企业经营具有柔软性，因此，可以根据货主的需求，构筑最适合的物流服务体系。,34,三、物流战略的制定,（4）缝隙型企业的战略差别化、低成本物流,该战略适用于经营资源数量和质量都受到限制的中小企业。实施该种战略的企业通常是以局部市场为对象、在特定市场从事特定功能的物流服务，从而在战略上实现物流服务的差别化和低成本化。,通过集中为特定顾客层提供附加服务，可以成功实现差别化。,35,四、物流战略实施与控制,（一）,物流战略实施,1.物流战略实施的制约因素,人员系统,组织结构系统,企业文化系统,36,四、物流战略实施与控制,2.企业要实现物流战略目标必须有资源来保证,根据物流战略的目标和要求分配所需的资源，包括人力、物力和财力的分配。要注意处理好重点与非重点之间的关系，既要突出重点，又要使重点与非重点之间协调发展。,3.加强组织领导和激励，制定具体的行动计划,一方面要按计划规定认真完成，另一方面可根据实际情况，在企业阶段计划的指导下，加以调整和修正。,37,四、物流战略实施与控制,（二）,物流战略控制,1.物流,战略控制的步骤,物流战略目标,确定物流战略控制标准,衡量实际绩效,纠正偏差,战略调整或变革,38,四、物流战略实施与控制,（1）确定物流战略控制标准：定量和定性评价标准,定量评价标准：物流效率、物流成本、投资收益、市场占有率、劳动生产率、实现利润、人均创利、物流设施利用率等。,定性评价标准则：战略与环境的一致性、战略中存在的风险性、战略与资源的配套性、战略执行的时间性、战略与物流组织机构的协调性、顾客服务水平等。,39,四、物流战略实施与控制,（2）衡量实际绩效。,衡量实际绩效的目的是为了给管理者提供有用的信息，为采取纠正措施提供依据。,衡量实际绩效经常采用的方法有亲自观察、分析报表资料、召开会议和抽样调查等,（3）纠正偏差。,衡量结果与标准进行比较 的结果：正偏差，负偏差，无偏差；,通常纠偏行动可分为两种不同的措施：一是立即纠正措施；二是彻底纠正措施。,40,四、物流战略实施与控制,2.物流战略控制的方法,（1）事前控制，又称前馈控制,偏差预测与标准比照判断偏差预先纠偏,（2）事中控制，又称行或不行的控制,在物流战略实施过程中，按照控制标准验证物流战略执行的情况，确定正确与错误、行与不行。,（3）事后控制，又称后馈控制,将行动结果与期望的控制标准相比较，看是否符合控制标准，总结经验教训，并制定行动措施，以利于将来的行动。,41,五、物流战略联盟,1.物流战略联盟的含义,物流战略联盟是为了达到比单独从事物流活动所取得的更好效果，企业间形成的相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系。,狭义的物流联盟存在于非物流企业之间，广义的物流联盟包括第三方物流企业。,在现代物流组织管理中，是否组建物流战略联盟是企业物流战略的重要决策之一，其重要性是不言而喻的。,42,五、物流战略联盟,2.物流战略联盟与第三方物流供应商,二者的合作关系,可能是一次性买卖,的交易关系，也可,能是长期合作的协,议关系，还可能是,共享系统的战略联,盟。,战略联盟,交易物流,合同物流,复,杂,性,增,加,可,能,性,减,少,图 物流业务外包关系图谱,43,五、物流战略联盟,3.企业物流战略联盟的收益与风险,优势：,降低成本，减少资本投入；,使企业得到先进的物流技术和管理经验；,有利于提高客户服务质量；,通过扩大市场等手段提高企业的竞争优势；,获取信息能力的提高，有利于经营规划；,减少风险和不确定因素等。,风险：,最主要的风险就是企业可能会对关键的物流活动失去控制。,44,第二节 物流组织管理,一、物流组织形成的起因,二、物流组织结构,三、,企业物流组织结构演变趋势,45,一、物流组织形成的起因,1.物流组织是指专门从事物流经营和管理活动的组织机构。从广义上讲，既包括企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织，也包括从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构,。,2.传统的组织形式中，物流的各项活动是分散在财务、生产运作和营销等3个基本职能部门 3个部门当中的。,3.伴随着企业和社会的发展，物流组织形式如设置专门物流机构或专职物流管理人员就应运而生，并且不断地发展和适应着企业的要求,46,二、物流组织结构,1. 组织结构的取向,（1）生产战略,（2）市场战略,（3）信息战略,47,二、物流组织结构,2. 物流组织的类型,（1）物流作为一项职能的组织结构。这种形式的实质就是建立一个责权分明的物流部门,总 裁,工 程,制 造,市 场,财 会,人力资源,物流,采购,订单处理和客户服务,仓储和物料搬运,运输和包装,总 裁,48,二、物流组织结构,（2）矩阵组织中的物流,总 裁,项目授权的水平流,物流,工程,制造,运输,市场,财会,设计,生产,交通,销售,结算,49,二、物流组织结构,（3）物流作为一个项目的组织结构,总 裁,工 程,制 造,市 场,财 会,人力资源,物流,50,二、物流组织结构,（4）团队组织结构,物流团队结构的形式和物流作为一个项目具有相似的结构，其不同之处在于团队机构是稳定的组织机构，不因项目的完结而结束。团队结构有助于克服矩阵结构的多头领导问题，职责明确,因而有助于提高决策效率。,51,二、物流组织结构,3.物流组织机构的定位,（1）分散管理还是集中管理,总经理,财务部,部门1,物流部,部门2,分析,订单处理,市场销售,生产,库存管理,运输,采购,咨询人员,会计,工程设计,市场销售,生产,工程设计,仓储管理,集中式物流组织机构示意图,52,二、物流组织结构,总经理,财务部,部门1,部门2,采购,分析,订单处理,市场销售,库存管理,运输,咨询人员,会计,生产,仓储管理,工程设计,物流部,物流,分散的物流组织结构,53,二、物流组织结构,（2）幕僚式管理与直线型管理,可设置幕僚机构情况,新建职能部门可能会对现有人事关系造成不必要的冲突；,销售、生产和其他经营活动比物流更重要；,相对而言,规划比行政管理更重要；,物流被看作是各分部产品共享的服务,。,54,三、企业物流组织结构演变趋势,1.由分散化向内部一体化转变,2.由职能化向过程化转变,3.由垂直化向扁平化转变,4.由固定化向柔性化转变,5.由实体化向虚拟化发展,6.由单体化向网络化发展,55,案例 上海浦东虹桥机场物流发展战略选择,略，自修,56,