扁平化组织管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,扁平化组织设计与管理,1,确保组织未来成功的关键，在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。 GE总裁杰克. 韦尔奇,组织不良最常见的、最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。,彼得.,德鲁克,引论,2,一、组织设计的基本理论,3,1、组织结构设计的重要性,1、达到组织的预期目标,2、为利益相关者创造更好的价值,3、适应时代变迁产生的新挑战,全球竞争的担忧,多样的价值观,伦理与社会责任,我们的组织组织环境发生发哪些变化？,我们已经遇到了哪些挑战？,制度人,企业公民,4,2、组织结构为什么要变革,大 提高效率，,小公司思维,提高团队工作,继续成熟,内部系统增加,衰 退,规模,提供明确的方向,危机：需要恢,复活力,危机：,需要领导 危机：需要处理,创造性,官僚习气,危机：需要授权,小 代表控制,创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段,5,3、组织设计关联因素的变化,关联性因素,关联因素 传统 新形态,环境 稳定 混乱,资本形式 货币、建筑、机器 信息,技术 例行性 非例行性,规模 大 小到中,目标 成长、效率性 学习、有效性,文化 雇员接受命令 授权雇员,变化困惑,6,4、组织结构设计的发展方向,组织结构,组织结构 传统 发展方向,结构 刚性、集权、边界清楚 弹性、分权、边界发散,领导 独裁 服务式领导,沟通 正式、书面 非正式、口头,控制 官僚制 分权化、自我控制,计划与决策 管理人员 每个人,指导原则 家长制 人人平等,7,二、组织结构的发展与扁平化设计,8,1、职能式组织结构,9,职能式组织特征概括,优势,1、有利于在职能部门内部实现规模经济,2、有利于培养深层次的知识和技能,3、有利于更好的完成职能目标,4、适用于拥有单一或少量产品的组织,劣势,1、对环境变化的反应慢,2、使决策层的负担过重,3、增加管理的,层次,4、缺乏创新性,5、限制,组织战略,的发展,6、信息传递过程中的失真,解决方案？,10,2、以产品为中心的组织结构,11,例：海尔集团的组织结构,12,事业部式组织特征概括,优势,1、对不稳定的环境反映较快,2、有利于提高顾客的满意度,3、职能部门之间能有效的合作,4、有利于分散决策,5、适用于拥有多个产品的大型组织,劣势,1、减少职能部门的规模效应,2、产品线间缺乏协作,3、不利于能力与技术的深度专业化,4、产品线间的集成与标准化困难,13,3、扁平化组织,通过减少管理层次、压缩职能部门和裁减人员，将原有的纵向层级联系转化为横向联系。,传统企业结构中中层管理人员的主要作用是什么，变革后如何安排？,14,（一）扁平化组织的特征,围绕核心流程构建,削减中层管理人员,顾客需求驱动,采用现代通讯技术,采用目标管理方式,几百名音乐家能够与他们的首席执行官一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。这张总谱就是一个流程，所有的音乐家拿到它就知道该在何时干何事。,彼得. 德鲁克,15,（二）Ford汽车客户服务部的水平式扁平结构,16,（三）矩阵式扁平结构,CEO,产品经营经理 设计副总裁 生产副总裁 市场副总裁 财务主管 采购经理,产品经理A,产品经理B,产品经理C,17,例：陶氏化学的矩阵式扁平组织结构,18,（四）,矩阵式组织特征概括,优势,1、通过协作适应环境的复杂性及不确定性,2、产品间实现人力资源的弹性共享,3、为职能和生产技能改进提供机会,4、应用于拥有多重产品的中等组织,劣势,1、导致员工受双重领导,2、要求员工有良好人际关系,3、经常性的会议和解决冲突,4、要维持部门与产品经理间的权力平衡,解决方案？,19,4、扁平化组织的构建策略,1、树立危机意识，强化变革的必要性（时机与领导）,2、评价现有组织结构存在的,问题,（,组织失效,）,3、分析组织主要的,业务流程,4、可保留支持性职能部门的高级管理者,5、以客户为导向，建立横向流程间的联系,6、对主要流程授权，建立自我管理型团队（有,控制,的分权）,7、推动企业,信息,化进程,8、建议采用,渐进性,的调整（战略性、革命性及试验性）,20,海尔的市场链,目标：,顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。,21,5、组织结构扁平化与,学习,型团队,团队,是扁平化组织的核心,团队应该具备独立工作的基本资源和能力。,团队成员需要更多的,学习和培训,（思考和沟通）,团队需要建立特殊的,企业文化,（,合作、民主、自由、宽容,）,团队需要好的,领导,在工作中学习，在学习中工作！,22,警惕,：组织扁平化的困境！,6、扁平化组织的负面影响,1、确定核心流程非常困难,2、可能影响底层员工的上进心,3、需要对员工进行更多的培训,4、对管理技术过于依赖,5、可能遇到管理层的阻碍,6、需要改变企业文化、工作设计、管理哲学、薪酬体系,23,三、组织结构扁平化的案例分析,24,GE公司的扁平化管理,美国的通用电气公司原来从董事长到工人，有24个管理层级，经压缩后现在只有6层，原有的60个部门也减为12个，管理人员从2100人减为1000人。,25,无边界行动,健康的小公司天然就是无边界的。,一个无边界的组织中，思想、信息可以自由流动。,变化：,多工位流水线变成了单工位的整体装配；,工位标准化生产方式变成极为多变的生产方式；,枯燥单一的简单化生产变成有一定兴趣的生产。,将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性和激情较好地结合起来。,26,零管理层,零管理层并不是说没有管理层，更不是说没有管理。,每一个员工都不再是职能的领导，而是直接面对市场的员工 。,公司的所有员工在工作时，都处于一种平面相交的环境中。,GE的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层。,27,GE的3S理念,速度,简单化,减少管理层次,改革规划体制,整合各个事业部,自信,掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。,杰克.韦尔奇,28,总结：供水企业可能面对的问题,1、忽略提高服务的前提,是否对水质、停水、信息公布、出现问题后首先联系的对象、水价、公众的敏感程度、用户满意度等进行过问卷调查？,2、可能存在的问题,地方政府监管不足,终端服务意识不到位,水价定价机制仍不完善,供水质量问题,公众交流与信息公开制度不完善,公众享受服务意识薄弱,忽略未来分质供水的潜在市场。,客户需求为导向，水质保证为基础，,服务周到为核心，管理高效为支撑,29,谢谢各位！,大家辛苦了！,END！,30,如何建立高效团队？,团队文化,培养,绩效考核,支撑,管理模式,建设,高效团队,企业战略,导向,31,培训员工什么？,1、主动思考的能力,思考的动力,发何发现问题,如何解决问题,2、主动沟通的能力,上级,同事,下级,32,企业文化的层次,33,领导应该做什么？,选择合适的下属成员,肯定下属的工作和贡献,只批评,尽量排除下属的障碍,看热闹,为下属提供方法,自生自灭,为团队争取资源,为各个成员创造成长的机会,保证集体的工作与目标一致,34,