中国手机市场的竞争态势

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,*,*,中国手机市场的竞争态势,主讲人：施炜,1,1、竞争板块及市场份额前景估计,板块,品牌,2003年份额估计,外,资,第一方阵,MOTO、Nokia,30%,第二方阵,Samsung、Siemens,8%,第三方阵,S-E、Panasonic、Alcatel、Philips等,8%,国,产,第一方阵,TCL、Bird,22%,第二方阵,Konka、Kejian、Amoisonic、Eastcom、Legend等,17%,第三方阵,其他国产,15%,2,2003年，手机市场估计会出现以下“营销战”形态：,价格战。在产能大于需求的行业背景下，价格战不可避免。TCL、Bird必定以价格战为武器扩大其份额。,速度战。中外品牌均会加快新产品推出和切换速度。国产品牌试图“以速度冲击规模”，外资品牌试图“以速度扩大优势”。速度战意味着产品品种增加，估计从2002年的300种增加到500种左右。所以有人称2002年是“人海”之战，2003年是“机海之战”。在速度战中，产品竞争力尤为重要。,终端战。所有品牌都竭力争夺零售商资源；并在零售终端展开“肉搏战”,。,3,2.国产手机的营销模式,国产手机的成功，是由于采用了“中国式”营销模式。它根植于中国市场，是中国特殊“国情”的产物，发韧于家电业、食品饮料等快速消费品行业。在国产手机中，以TCL、波导、厦新、康佳为典型代表。,2.1,中国市场的特点,国产手机的成功，依赖于对中国市场特点的把握。就手机而言，中国市场的基本特点是：,幅员辽阔，容量浩瀚；但区域差异较大，市场的统一程度低（存在地方保护主义等现象）；,除少数大城市外，大部分地区消费者理性程度、知识程度较低，容易受媒体、渠道的影响，容易“跟风”和从众消费；价格敏感度总的来说较高；,缺少高效率的分销（广义，包括代理、批发和零售）体系；渠道多而乱，大多数素质低下；流通体系动态、不稳定；流通业态的整合将持续相当长的时间。,4,2.2,制造商的“渠道陷阱”和渠道建设、管理的任务,基于中国市场的特点，大制造商很容易掉入“渠道陷阱”：,渠道,利益,双赢区,敏感区,陷阱区,销售规模,之所以掉入“渠道陷阱”，主要是两个原因：,一是代理商体系不合理，或是对代理商管理不力，导致代理商供货价格无序波动，进而致使零售价格无序波动，影响零售商利润。,二是零售商结构不合理，或对零售商管理不力，导致零售商价格无序波动，影响零售商利润。,双赢区：边际销售利润0；,敏感区：边际销售利润 =0；,陷阱区：边际销售利润0,5,在国内市场营销组合中，“Product”和“Promotion” 是成功的必要条件和前提，而“Place”和“Price”是成功的充分条件。对每个手机制造商而言，在通路建设和管理方面需解决三个问题(完成三个任务):,建立结构合理的分销体系和零售体系，占有最佳的渠道资 源，对竞争对手形成渠道屏蔽（壁垒）；,对分销商、零售商进行细致、有力的管理，维护市场秩序（防止乱价、窜货），保证渠道利益，激发渠道推力，合理划分代理、批发、零售商利润分布，使渠道体系形成合力；,持续激活终端，保持零售终端竞争力。,在中国市场上，营销的“核心竞争力”主要是渠道竞争力。因此应“以我为主，掌握通路”。,零售商价格不稳定,代理商价格不稳定,零售商价格不稳定,代理商价格不稳定,6,2.3,划分市场区域和“农村包围城市”,国产手机有明确的“空间战略经营单位”的意识，将行政区划的地级市（包括下辖县）作为市场运作的基本单位（不同区域有一定的弹性变化），在地级市设立办事处甚至分公司。,划小市场区域，有三个方面的意义：,有利于区域市场的精耕细作；,有利于对分销商、零售商谈判地位的提高和管理力度的加强；,有利于三、四级市场的开发，贯彻“以农村包围城市”。,国产手机“农村包围城市”的战略，基于以下原因：,农村消费者理性程度低，渠道推力的作用较强（越是落后地区，这一特征越明显）；,渠道更注重利润和客情沟通；经营素质较低，容易被国产手机引入“轨道”；,国外品牌渗透力相对较弱，影响力较小；,管理难度大，环境艰苦，工作模式、性质和国内企业人力资源的性质以及人力资源管理方式相吻合。,7,2.4,渠道体系和流通职能的重新组合,国产手机渠道体系的基本结构是：,省级分公司（办事处）,地级办事处,县级主管,省包商,地包商,零售商,地包商,零售商,县包商,零售商,县级市场,地级市场,省级市场,8,国产手机通常按品种分别寻找省级、地级代理（分销）商，选择的标准，一方面是其资金实力和经营素质，另一方面是原有代理品牌的结构千方百计地渗透原先以代理外资品牌为主的渠道。对原有外资品牌优势代理商资源的争夺，国产手机在省、地级市场已取得成效。,国产手机借鉴家电业直营（厂家直供给零售商）的经验，汲取外资手机受制于代理商的教训，对代理商职能和作用进行了重大变革。一般来说，代理商主要承担资金流和物流职能（即人们通常所说的资金、物流平台），对市场管理（主要指对零售商的管理以及运作管理）由厂家自主承担。这是对流通职能的重新组合。,代理商是资金、物流平台，意味着代理商已定位为服务商或分货商，它们执行厂家的利益规则（主要是价格政策），其利润空间主要由厂家安排（这并不意味着其利益受损，利润空间的大小是市场竞争的产物）。,9,2.5,自主的市场管理,国产手机在市场管理上强调“以我为主”，强调对流通领域的渗透，增强对渠道的影响力。其市场管理，主要抓住三个核心变量：,一定区域内零售商的结构。包括零售商的宽度、层次、重点等因素。通过对零售商结构的管理，使区域零售体系产生最大的效能，同时保持零售体系的动态稳定性，保证零售商的利益使“双赢区”的边界尽可能右移。,零售价格及返利。零售价格是市场管理的生命线。它一方面决定产品能否被消费者接受，能否比竞争对手有更强的竞争力，另一方面决定零售商的利润。国产手机通常以零售价格为基准，倒推零售商利润和代理商利润。而外资品牌常常相反：以代理商供货价格为基准，“自然”形成零售价。,代理商利润,零售商利润,外资品牌管理重心,国产手机管理重心,代理商进价,（厂家供价）,零售商进价,（代理商供价）,零售价,10,零售商的进货量。在较短的周期内，制定零售商进货计划；并用富有吸引力的返利政策、促销支持吸款、压货，将压力传递给零售商。外资不去抢钱，国产手机自然满载而归。,在管理这三个变量时，国产手机管得较细、较深。比如在县城里对零售商分类，确定差异化供货及利益政策；高频度地寻访零售店，确保价格的相对稳定等；与重点客户共同制定月度销售计划以及资源支持计划等。,国产手机通过有效的市场管理，形成了短期内具有竞争力的产品附加值分布结构：,附加值,制造商,渠道,用户,价值链,（国产手机）,附加值,制造商,渠道,用户,价值链,（外资品牌）,11,2.6,有效的市场运作,国产手机在市场运作方面有以下特点：,快节奏的产品线组合切换。通过变化品种、变化价格、变化产量（旧产品快速排空，新产品快速推出）获取利润，保持速度优势，甩开竞争对手。目前，由于技术、开发能力、制造能力等原因，国产手机与家电相比，节奏尚不算快，但将来部分国产品牌必定加快节奏他们已将手机定位为时装、首饰和手表。,立体的宣传、推广攻势。一方面加大空袭式的广告投放（如CCTV等主流媒体投放、大城市路牌投放），另一方面进行高密度的“地面战”：抢占店头、店招、展台，霸占终端一切可以利用的宣传空间；举行卖场“秀”以及其他多种小区、终端的事件营销活动；在农村市场，借鉴保健品等行业的做法，制造“视觉污染”。,快速的市场反应。对市场变化有敏捷的感知，迅速进行策略、政策调整（比如调整价格、举行促销活动等）；快速对零售商、代理商的有关要求做出回应；达成某个目标、完成某项任务的时间短、效率高。,有效的市场运作，意味在总部和区域分支机构两个层面均有决策指挥（“操盘”）功能。,12,2.7,分权、灵活的管理体制,国产手机快速的市场反应，建立在分权的管理体制基础之上。其区域销售组织（分公司、办事处等）权限较大：费用及投入管理通常采取预算制在预算范围内自主使用，总部事后检验；在人员甄选录用、选拔、提升、绩效考核、收入分配等方面，在总部的原则性框架之下，分支机构有较大的决定权；在产品组合、价格决策、促销安排等方面，分支机构亦有一定的“话事权”。,在分权体制下，国产手机管理流程较为简约，有些管理政策较为弹性和灵活。管理虽然不规范，但产生了“快”的效果。有些方面尽管监控的不细，但确保了效率。在市场效率和防止腐败方面，注重平衡点的把握。根据国产家电的经验，国产手机在市场拓展初期，以效率为主要基准和方向，规范管理放在相对次要的位置，随着其业绩的增长，管理的规范化程度将逐步提高。,分权是以承担目标责任为前提的。国产手机将销售任务层层分解到区域销售组织乃至个人，形成强大的压力。这种压力是其区域销售组织和人员战斗力的来源。同时在目标压力下，区域销售组织形成了对外管理市场，对内管理人员的动力，尤其在团队建设方面具有了内在的愿望和冲动。,13,2.8,人海战术,国产手机的营销模式必然要求大量的人力资源投入。一般来说，国产手机在每个省都有数百人的队伍。在地级市，其业务人员、市场人员以及导购人员共有数十人之多。下面是某品牌在某地级市的人员结构（其他手机厂家也大同小异）：,区域业务主管,销售助理,市场助理,行政人事助理,服务助理,区域业务主管,区域业务主管,市场督导,市场督导,导购员,导购员,地级办事处主任,（区域业务主管一般以两个县、三个县为管理边界；市场督导一般一县一人）,14,“人海”战术对人力资源管理提出了很高的要求。国产手机在人员管理方面有三个特点：,通过层层授权和目标考核，以组织的“结构性”因素控制规模庞大的队伍。,通过较强的利益机制（较高的收入和较大的资源处置权），激发员工的积极性，增强企业的吸引力。,通过企业文化，形成团队的凝聚力。强调“命运共同体”理念，调控团队气氛；各种内部沟通、知识共享以及“文化仪式”（比如聚会、军训、拓展训练等）丰富多彩。,国产手机的人力资源管理优势是营销竞争力的基础。密集式的“人海”战术属于“快速渗透”的营销战法。随着市场份额达到一定水平、市场地位相对较为稳固之后，伴随着零售业态集中化程度的提高，其人员规模会逐步减少。,“人海”战术所需资源，除了初始的投入之外，主要来自于两个方面：一是较高的产品价位所带来的利润空间；二是通过市场管理减少的附加值流失。随着价格战的愈加激烈，只有少数几个国产手机有条件和能力支撑起庞大的人员体系其市场份额超过了10%的生存边界，如TCL、波导等。这意味着：大量的中小国内企业无法实施这一模式。,15,2.9,产品和服务,国产手机的产品以贴牌生产为主，大多数并无实在的开发能力。但它们扬长避短，突出产品的外观、造型以及附加功能（如铃声、屏幕等），适应国内顾客的消费心理（如炫耀、把玩、求变等）。在工业设计方面，国产手机与韩国、日本的设计平台对接，并逐步形成自己独特的风格。外资品牌多年来宣传的“时尚”、“激情”概念，被国产手机顺势接去，在产品“卖点”上充分体现出来。它们从中高端领域切入，与当年国内彩电业从大屏幕电视入手如出一辙，避开了外资品牌在中低档领域的“封堵”，取得了一定程度的成功。未来国产手机将会形成相对清晰的产品层次：,高端,价格2000元以上,给予渠道利润,针对少数消费者以及运营商换机市场,展示品牌形象,中低,价格800-2000元,主流产品，渠道以规模求利,保持产品的性价比优势,低档,价格800元以下,牺牲型产品，应对“价格战”,主要针对新入户低收入消费者,16,国产手机目前正努力打造研发平台，提高制造水平。随着上游技术的不断开放，国产手机在技术上的“短板”会逐步改善，在中、低产品方面的竞争力将有所提高。,目前，国产手机产品质量普遍较低，返修率高；若不及时改善，将是影响其发展的隐患。针对这种状况，国产手机通过售后服务体系缓解问题、弥补缺陷：,宽松的换机规定，辅之以换机的利益刺激，使得用户可以快速、方便地换机；,广泛的网点授权，用户可以就近快速维修；,服务网点与零售网点相统一，既可以保证零售商的销售，又可以增强零售商的责任；对顾客来说，更是一举数得的好事：方便、可信、快速。,17,2.10,国产手机“中国式”营销模式小结,国产手机选择“中国式”营销模式，是在产品力、品牌力较弱的情况下迫不得已的产物。在营销4P中，以渠道（推力）为主要的市场“能量”，比起以产品、品牌（推力）为主要的市场“能量”，在竞争力上要低一个数量级。利润低、资源投入大、人员管理难，是这一模式的最主要问题所在。,因此，国产手机应在保持、扩大营销优势的同时，快速提升技术能力和制造水平，提高产品竞争力。,18,3.,外资品牌主要存在的问题,3.1产品开发,全球标准化的产品开发体系不适应快速变化的中国市场。产品新陈代谢的速度慢；有些产品款式和“卖点”不适应中国市场需要。,3.2渠道模式,以大代理制为主；不能有效地控制价格体系和自主掌握市场。在追求规模的单一目标下，代理制导致渠道结构和功能的衰弱。由于依赖代理商，自身团队的营销能力未能得到有效发育。,3.3市场运作,市场反应慢，决策效率低；灵活性差；市场推广方式单调，一味拚耗资源。,外资品牌的竞争力支撑是技术。如果一旦上游技术扩散，核心资源（主要指知识资源）流动性增加，其市场优势将不复存在。,19,4.零售业态的变化,零售业态及其变化，对制造商渠道模式有重大影响。,4.1,T,1,T,2,市场的零售业态,业态类型,未来前景,格局,份额估计,和上游合作方式,百货公司,份额维持或份额缓慢下降,少数几家,10%,以厂家直供为主，少数因“灰色”收入因素会和当地分销商合作,全国手机连锁超市（如协亨、迪信通等）,份额上升；但部分商家经营风险大；有不确定性,少数几家,10%,以厂家直供为主，少数因铺货、送货要求厂家不能满足而与当地分销商合作,区域连锁零售店（如广州“龙粤”、上海“国商”、深圳“宇迅达”等）,份额维持，内部格局不稳定，从中有可能产生“寡头”,数家并存,40%,一部分和厂家直接合作；一部分和当地分销商合作,零售单店,份额下降，大部分逐渐退出市场,数量众多,20%,和分销商合作,家电连锁巨头（如国美，苏宁等）,份额上升，势头强劲,几大巨头,20%,以厂家直供为主,20,上述业态中，家电连锁巨头和区域性连锁零售店是强势业态，份额将会继续扩大。目前T,1,T,2,市场的零售集中度大体上为前5名商家占据市场份额的60-70%，有些城市集中度更高。这为厂家扁平渠道、贯通通路、直面终端创造了条件。,下面是主要T,1,T,2,城市手机市场集中度估计：,城市,前5名,累计份额,前3名,累计份额,主要商家,北京,70%,60%,中复、国美、金飞鸿、大中、苏宁,上海,60%,50%,国商、蜂星、迪信通、协亨,广州,65%,50%,龙粤、国讯、协亨、蜂星,南京,80%,70%,苏宁、中央商场、五星、新街口百货,济南,80%,75%,三联、国美,成都,65%,50%,长城（富群）、国美、成百、龙翔,（以上数据根据笔者调研整理，未必完全准确）,21,4.2 T,3,T,4,市场的零售业态,业态类型,未来前景,格局,份额估计,和上游合作方式,区域性连锁零售店,总份额上升，内部格局不稳定有可能产生“寡头”,数家并存,40%-50%,直供或者和分销商合作,零售单店,份额下降，不可能全部退出市场,数量众多,30%-40%,和分销商合作,百货大楼,份额维持或缓慢下降,少数几家,30%-10%,直供或者和分销商合作,T,3,市场的集中度各地差异较大。有些地区比T,1,T,2,更快地出现了区域性垄断寡头，如东莞的中域、大地，有些地区分散度高，尚未出现真正的领导者，如洛阳、眉山、江门等地。T,4,市场具有同样特点。T,3,的寡头基本上会和厂家直接合作，T,4,的寡头则主要与分销商合作。,22,4.3,运营商之联通,联通为了争夺放号资源，2002年采取了两个基本策略：,一是捆绑厂家资源，将话费优惠、手机赠与放号结合在一起；二是吸引优秀零售商加盟建立“新时空”连锁体系。由于2002年的做法财务压力过大，2003年联通主要采取“预存话费、赠送手机”（实际上是折让话费）的办法。赠机的平台是“新时空”连锁加盟店，由渠道组织货源代替联通直接经营手机。零售商先行采购手机，将手机送出后再到联通报账结款。在这种模式下，“新时空”连锁零售商以及相关分销商的作用增强，因此，制造商CDMA产品的渠道建设和渠道管理意义重大。,2003年联通CDMA业务将会有较大增长，因此各厂家均会高度重视。,23,4.4,运营商之中国移动,目前联通尚未对中国移动构成颠覆性的威胁，因此估计中国移动不会大范围大规模采取折让话费、捆绑手迹销售的方法。但是，为巩固高端市场，中国移动会针对一部分顾客举办“优惠”换机活动，推广GPRS、MMS等新的功能。同时为抑制联通的放号规模，中国移动有可能在低档机市场和有关厂家合作举行手机、话费双优惠促销活动。总的来说，中国移动集中采购的数量将大幅度上升，对零售市场会有一定影响。中国移动采购时，会导入按功能菜单定制产品、包销产品等做法，这对技术领先的外资企业有利。但在公关方面，国产手机由于机制灵活、运作更人情化可能更胜一筹。,由于机制、经营能力等原因，中国移动不可能更广、更深地介入零售业，但是会加大加盟营业厅的建设和管理力度。如果“机卡一体化”规模扩大，这些加盟营业厅就是其销售的平台。这样，中国移动进可攻、退可守。,展望前景，只有第三张移动牌照发给中国电信及新网通，移动大战才真正开始，竞争的最高形态就是全面实施“机卡一体化”优惠入网时手机不要钱。这种情景的出现估计需3年左右的时间。,目前，,G,、,C,两网运营商直接采购的比例，估计占市场容量的,5%,之内，,2,至,3,年内有可能增加至,30%,。,24,