人才甄选与面试技巧

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人才甄选与面试技巧,1,目的,掌握与增强面试选才技巧，有效驾驭面试与选才活动,2,内容, 面试的含义与重要性, 面试的有效性研究, 面试的几种方法, 面试项目管理, 面试中的主要问题,3,一、面试的含义与重要性,4,招聘是人力资源部门的一个重要工作内 容（理念：战略性业务伙伴）,5,组织战略,人力资源战略,人力资源现状,招聘新员工,管理现有员工,岗位规划,工作说明书,获取应聘者,选拔应聘者,决定聘用,试用、考核、转正,6,面试,： 通过审核对方提交的书面资料和口头询问，获取信息,目的,： 招聘、选才,特征,： 平等沟通,程序为招聘单位主导和控制,个人背景、能力与岗位之间的适合程度,非买卖关系中的商业谈判,7,种类,： 随意型/结构型,压力型/普通型,情景面试/有关工作面试,单项/系列,小组面试（Panel）/群体面试（Mass）,8,演进,： 形式团队化,工具电子化,选才标准数量化,测试多样化,面试顾问化,9,重要性,： 一项投资决策,双向沟通认识双方和市场,公司形象和竞争力,创造价值,双方面的风险与效益,10,二、面试的有效性研究,11,1. 有效性系数对比研究,.65,评估中心,.56,结构型面试,.45,能力测试/工作样本,.40,群体演练/性格表现,12,.35,In-Tray,练习,.30,生平简历（Bio-data）,.15,传统普通招聘面试/片面反映个人个性,.10,教育背景/笔迹学（Graphology）/占星,术（Astrology）/颅相学（Phrenology）,.0,随意判断,13,2. 各类岗位招聘使用测试工具对比,14,三、面试的几种方法,15,围绕能力进行的面试,五技能面试法,普通结构型面试,16,（一）围绕能力进行的面试,能力（Competency）：,指一个人为胜任某一职位所具备的知识、技巧、天赋、态度,17,能力的种类,可观察行为,技 巧,天 赋,态 度,知 识,能 力,18,各种能力的定义,知识,：完成工作职责所需之信息和认识,技巧,：完成工作职责所需掌握之技能和经验,天赋,：完成工作所需之与生俱来的才能,态度,：完成职责所需之思维方式或行为方式,19,确定所要求能力的种类,列出对所有职位均适用之能力,列出对部分职位适用之能力,列出不同职位之个性化能力要求,20,制订各种能力对职位重要程度,高,中,低,21,订立评估等级,一 至 五 级,22,团队精神：在共同目标下与人协同工作,23,如何知道需要哪种能力,工作说明书,能力要求总汇,管理者的经验与认识,24,能力要求之用途,Competency,业务环境,公司使命战略,核心能力,价值,提升计划,潜力评估,职业发展计划,培训和发展,表现评估,选择,25,围绕能力进行面试,可取处,以职位分析为基础,有系统的评估,有效系数高,架构可以于复试时被主试人参考,容易与其它评估结果整合,局限性,冗长,编写能力要求不易,透明性偏大,信息难免遗漏,26,（二）五技能面试法,解决问题的能力,沟通能力,激励,人际关系技巧,行政管理能力,27,解决问题能力,所需回答的关键问题涉及分析问题与判断：,候选人是否抓住了问题的根源，实质及其关键纬度？,他或她根据所掌握情况有无形成适当结论？,28,分析问题：扭转局势，打入某一新市场，成功启动一,份事业或项目，为解决一定问题成功设计,一系列成功的行动计划。,判断：曾进行过一些具有建设性的工作转换；曾正确,的提拔手下的员工；做预算的能力；一直沿着,某一事业路径发展，很少偏移；决定重在政策,的能力,。,29,沟通技能,可以有四大方面的问题：,候选人在与人单独交谈或小组会议上表 现如何？,他或她听取的摄取相关信息能力如何？,他或她能否在向他人表达观点时表现出镇静，清晰，紧扣主题而又极具说服力？,书面表达能力如何？,30,会话能力 被任命为小组负责人；代表一个单位或一家公司；谈判成功；成功地培训下属；避免使用使人被误导或产生幻觉的词汇。,倾听能力 修改记录或文稿，表明他或她正在倾听；与他人商谈以求建议；提合理的问题；给讨论或发言作总结。,演示能力 成功的教师或培训师；经常在大众场合发言；公民活动中的发言人；演讲俱乐部的会员；面试中表现出良好的沟通能力。,31,激 励（1）,所需回答的关键问题：,他或她是否是一个Self-starter，能积极主动地工作？,为达到某一目标他/她是否将始终如一地持续努力？,在高负荷的紧张状态下，候选人是否仍能工作自如，有效？,他或她对工作是否有很高的质量水准，并总是不出色完成任务不罢休？,32,主动性,让公司涉足新产品；成功地履行自己的使命；开设自己的业务或部门；主动提出新项目；使用革新方法；进行具有建设性的组织变革。,33,激 励（2）,动力,快速进取；参与外界事务；成功实现某一考核项目之中各种指标；决心超额完成各项指标；能同时处理多种项目；加班加点并富有成效。,应付压力,面试中保持镇静；工作中处事不惊，临危不惧；人际关系良好；能达到或不失最后防线（Meets imposed deadlines）.,34,力求卓越,出色的教育背景；背景显示成就不凡；素不高标准严要求；力求工作比任何人都做得出色。,具成就感,所达到的目标；所得到的认可；所得到的荣誉；所嬴得的比赛。,35,人际关系技巧,所需回答的关键问题包括：,候选人是否通过其个人超凡魅力，真知灼见，或思想主张引导他人为共同目标而努力？,他或她是否显示出他能体恤他人或顾及他人的感受？,候选人是否让人觉得他/她充满自信，并因此而广为认可，备受尊敬？,36,领导才能,过去所任职位；能指导很多员工；发展下属雇员；成功履历。,影响,面试中所表现出的个人影响；他或她在单位的影响；公共场合代表公司露面；担任销售员或顾问；视所遇困难为一种挑战。,37,敏感性,自己所选定的下属员工离职多少；非自己选定的下属员工离职率多少；他或她被其解雇的员工关系如何；如何给已离职但正在外应聘的员工签发推荐信；表示能理解他人之需求；对社会责任保持高度敏感。,38,行政管理能力,通过以下关键问题评估候选人：,他或她是否曾预见所碰到的情况和问题，是否曾未雨绸缪？,候选人是否能有效地分配工作与职责？,39,计划与组织,对此次面试是否有准备，安排得如何；建立一个新的部门；担任计划方面工作；成功的处理一项复杂的工作，未曾出现任何危机；能准备预算，市场计划等。,授权,建立一个强大的组织；授权予他人；与下属定其开会；宣传他人成就；现有岗位上不存在很多琐事应接不暇；能确定下属的工作职责。,40,（三）普通结构型面试,能 力,初步印象,工作背景/知识或技能,计划与组织,领导力,工作标准,承受压力,41,四、面试项目管理,42,项目准备,了解选才流程,职位说明书和入职条件,了解求职申请表或简历,撰写面试大纲,43,拟提供给候选人的资料,其它面试,时间表,接待候选人,房间,44,撰写面试大纲,能力型大纲,五技能型大纲,普通结构型大纲,45,面试现场实施要点,46,非语言行为,主试人的,身体语言,敌 意,热 情,顺 从,控 制,亲近,口气放松,微笑,目光接触,豁达的样子,点头,坐式不端,打岔,说话声调很高,控制他人之手势,尽量少的提问题,口气温和,允许打断谈话,目光冲下看,手势很紧张,保持一定的距离,攻击形的姿势,声调变化,瞪眼,带敌意的手势,47,五、面试选才中存在的主要问题,48,面试前,对工作本身缺乏了解,入职条件欠妥,准备不充分,未受过足够的面试技巧培训,忽视法律培训,缺乏机会均等意识,49,面试中,凭第一印象,视觉提示,对信息采取不同的加权方式,主试人被同化,文化假设,诘问的形式,50,面试后,对比效应引起的错觉,被迫录用,凭感觉决策,面试记录被误解,51,主试人常犯错误,光晕效应（Halo Effect）一以偏概全,“中庸”思想一平均主义,主观偏见,逻辑错误,对比效应带来错觉,为非语言行为所影响,为负面信息所左右,52,如何在面试中减少偏见,面试项目需实施得当,主试人必须训练有素,志在获取可靠依据,主试人须作笔记（包括面试中和面试后）,面试需辅以其它评估手段,53,提问的艺术管用的问题,开放式,探究式,让人比较,结论性的提问,与身份有关的,54,提问的艺术不该有的提问,虚拟情形,诱导性的,多项选择,模棱两可的,马拉松式的,模糊的,无关的,批评性或歧视性的,55,提问的艺术OPEN UP/BACK UP,机会经验与例子（OPEN UP）,机会/经验,举例,56,行评比知（BACK UP）,行为说明,评估/其它人之反馈,与其他人比较,知识/态度,57,（人员管理之一）,机会/经验,在您现所在岗位上您有何机会管理别人？,在您日常管理中总的经验如何？,58,举 例,能否举一个管理中所遇辣手问题的例子？,说一说您有一段时期您觉得培养某一个员工卓有成效？,59,（人员管理之二）,Behavioral Descriptions行为说明,A,C,K,60,具体例子，比如管理辣手事宜,请说明确切情形,为解决此问题您采取了哪些步骤？,您寻求了哪些支持,能否就所发生的情形举一具体例说明？,61,（人员管理之三）,B,Appraisal,评估,C,K,62,结果如何？,您的经理是否指导您如何处理此事？,员工反应如何？,63,（人员管理之四）,B,A,Comparison,比较,K,64,您个人与他人处理问题方法之异同？,您觉得最有效之处是什么？,您处理问题最不成功之处是什么？,65,（人员管理之五）,B,A,C,Knowledge,知识,66,从这些经验中您学到了什么？,在其它类似场合您是否用到这方面经验？,67,提问的艺术能力探究流程,始终在探讨一切问题的开始便使用机会/经验问句,然后尽量了解更多的支持性的证据，从而依照“行评比知”流程进行探究,始终记住了解正面和负面的依据,68,今天的内容总结, 面试的含义与重要性, 面试的有效性研究, 面试的几种方法, 面试项目管理, 面试中的主要问题,69,谢 谢 各 位！,70,