目标管理与绩效考核实务ppt-PowerPointPr

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标管理与绩效考核实务,1,一、绩效管理与策略管理,（一）绩效管理概述,1、绩效管理的基本概念,绩效管理的意义,绩效管理的七要素,2,绩效管理七要素,要素一：目标,目标不同于要求,目标不同于欲望,正式目标常常有别于真实目标,要素二：标准,要素三：反馈,要素四：条件,3,绩效管理七要素,要素五：机会,没有时间,没有权利,要素六：能力,要素七：动机,返回,4,2、绩效管理的特点,系统性,前瞻性,能动性,高效率,5,3、建立绩效管理体系必须解决的几个问题,一个完成得绩效管理体系的组成部分,绩效管理所需的支持,绩效管理中必须掌握的几个技能,绩效管理的几个关键点,6,一个完整绩效管理体系必须解决的几个问题,绩效计划,持续不断的绩效沟通,平时的观察记录和信息收集,年终的绩效考评,绩效管理的诊断和提高,返回,7,绩效管理所需的支持,管理层特别是高层管理者的支持,对管理层的培训,对员工进行极小管理的宣传贯彻,打基础,返回,8,绩效管理中必须掌握的几个技能,制定目标,沟通,员工激励,返回,9,绩效管理的几个关键点,实施绩效管理的基础是职务分析,明确绩效管理的目标和作用,返回,10,（二）绩效管理与企业策略,1、中国绩效评价方法的发展,平均主义思想下的赏罚调剂阶段,主观评价阶段,德能勤绩评价阶段,量化考核与目标考核阶段,11,2、策略管理与人力资源管理绩效管理的角色,3、绩效考核与策略的结合,公司策略,任务说明,目标与策略,部门策略,任务说明,目标与策略,功能与职责,个别职位说明,职位设置目的,职掌,工作项目,责任范围,个人绩效计划与考核,绩效标准,绩效衡量方法,绩效目标,行动计划,个人发展计划,12,绩效管理与绩效考核的区别,将愿景、策略目标有上到下展开到每个员工,绩效改善的过程管理，包括实施手段、目标值以及时程表,绩效考核与其它人力资源功能的结合,13,绩效管理系统要有效支持事业策略,员工个人目标的设定必须能支持整体事业策略目标的达成,绩效考核应具备绩效考核回馈与协助员工发展等双重角色,绩效考核的结果与薪酬制度相结合必须是公开的、合理的,从绩效考核的成果去检讨组织能耐，作为组织设计、事业策略等检讨改善的依据,14,绩效考核的双重角色注意事项,员工的考核目标必须有效地与部门和公司的目标结合,由考核者与被考核者针对绩效差异与执行障碍分析讨论,从考核面谈去发展新的下期目标,从考核面谈中展开协助绩效完成及个人发展的行动方案,绩效考核与薪酬制度的结合，借以形成绩效导向的文化,主管于绩效考核期间持续地给予部署回馈、教导、指导和咨商是整体管理活动的一个环节,务必形成一种公开的组织文化与气候，以利考核者与被考核制之间形成“建设性”的绩效面谈。,返回,15,案例：信用卡的征信人员,信用卡的新申请书必须在,24,小时内完全审核完毕,所有的不良信用个案必须退回业务代表处理,核准的客户中不得超过,1%,出现信用不足事件,16,员工个人的绩效管理系统包括,1、产出绩效规格,绩效标准,执行者了解所欲产出与绩效标准,执行者考虑到标准是否可以达到,2、输入任务支援,执行者能否认清输入所需动作,此一任务是否可以不与其它任务互相干扰,是否有足够资源来支持此一任务,3、结果,结果是否一致支持所需绩效,从其它员工的观点来看，结果是否有意义,结果是否如期完成,17,员工个人的绩效管理系统包括,4、回馈,执行者是否收到绩效的回馈,这些回馈信息是否正确、及时、相同、易于了解,5、执行者本人,是否具有执行任务所需知识、技能：是否了解绩效目标的重要性,是否在身体、心理及情绪上能执行此项任务,18,二、实施目标管理是绩效考核的必经环节,成功目标管理具备的先决条件：,目标管理必须适合于企业的需求,必须避免个人之间不健康的竞争，倡导团体参与设置目标,必须进行充分的培训，包括目标的执行者与目标完成状况的评估者,所有的部门必须参与评价这种方法的成果与克操作性,高层管理人员在目标管理中必须做出表率,19,（一）目标管理的过程与制定,1、目标管理的早期动力,2、目标管理的执行,3、目标管理法进行绩效评估,20,（二）设置目标的方法,定量目标和定性目标,准备目标,目标设定与层次,21,（三）目标管理的优秀性和管理误区,目标管理的优秀性,目标管理的误区,22,范例,业绩考核体系缘何失败,23,三、绩效评估的原理和制度,绩效评估就像一把“双刃剑”，好的绩效评估制度可以活化整个组织；但是如果做法不当，则将问题丛生，进而导致许多意想不到的结果,24,（一）绩效评估的实质和目的,绩效评估的实质,绩效评估的目的,25,（二）全方位绩效评估制度,全方位绩效反馈计划兴起的背景,执行全方位绩效评估反馈计划时常见的误区,全方位绩效评估制度中常用的绩效评估方法,有效推行全方位绩效反馈计划的方法,绩效评估考核项目的拟定,26,范例,成立全方位绩效反馈计划组织,27,四、绩效评估体系的建立,一个完整的绩效评估体系，应该是与企业该时期的事业目标与经营策略相结合的。同时，绩效评估的结果，亦不单单只是作为调薪、升迁、工作资金的决定方法，而是希望将其请报加以有系统的整理之后，作为人力资讯系统来加以运用。,28,（一）绩效评估建立的基本步骤,（二）绩效评估常犯的错误及改进之道,绩效考评中出现的十类问题,解决之道,考评过程中的偏误,考评过程中不应无视的细节,29,（三）绩效评估的方法,各种评估方法的基本概念与其优缺点,绩效评估的标准,考绩差异分析与调整,新进人员绩效评估的做法,30,（四）企业绩效评估体系的建立,企业建立绩效评估体系的实践,改善企业员工绩效考核的八大注意事项,31,范例,某公司目标管理与绩效考核作业程序,32,五、评估者训练评估成败的关键,（一）管理者的绩效角色认知,管理者不喜欢绩效管理的几个原因,管理者的绩效管理角色认知,（二）评估者训练,评估者训练的内容,评估者训练的方法,33,六、不同职能岗位的考核方法,（一）销售人员的绩效考核,目标销售量和考核方法的标准问题,考核标准的动态性与联动性,绩效的考核与评估,销售人员考核指标的制定,范例一：某企业销售部绩效考核方案,范例二：某销售公司绩效管理及新酬分配方案,34,（二）行政人员的绩效考核,业绩量化,素质考核考什么？,素质考核与绩效考核的先分后和,可以从哪几方面来进行行政人员的考核,考核与奖惩、任用挂钩,范例：某企业行政经理绩效考核方案,35,（三）采购人员的绩效考核,考核指标：应以5适为中心,评估标准：应考虑全面,评估方法,评估人员,范例：某公司采购主管绩效考核方案,36,（四）研发人员的绩效考核,企业研发的三个层次,业绩考核的原则,研发人员的业绩考核目标考核发,业绩评估的时间周期,范例：某公司设计部经理绩效考核方案,37,（五）跨部门团队成员的绩效考核,让用户感受同一个声音,以人为中心进行考核,注意与人力资源部门的合作,作好标准化工作,范例：三家IT企业不同的做法,38,七、互动式绩效面谈,（一）互动式绩效面谈的重要观念,互动式绩效面谈的含义,互动式绩效面谈的目的,双赢的互动式绩效面谈,（二）互动式绩效面谈的前置作业,互动式绩效面谈的准备事项,互动式绩效面谈通知,互动式绩效面谈的时间、地点与设备的安排,39,（三）互动式绩效面谈流程及技巧,互动式绩效面谈的运作过程,互动式绩效面谈的技巧,负面回馈的技巧,40,八、绩效发展,（一）绩效资金,绩效资金的目的,绩效奖金的种类,绩效奖金设计原则,业绩工资能否提升业绩,（二）制定绩效发展计划,41,（三）末位淘汰制,什么是末位淘汰,企业是否要导入末位淘汰制,如何导入末位淘汰制,末位淘汰制 大事纪,42,结束语,一个完整的绩效评估制度除了做好绩效评估之外，更需要善用绩效评估的结果，一则让公司了解人力资源的素质，二则以让员工知道什么地方的表现应该继续维持，什么地方的表现需要改进。以下仅列出五项令绩效评估系统奏效的要素，作为本课程的结论：,各级主管充分支持与配合,绩效评估制度实施前，应多加宣传与训练,绩效评估所获得的资料，要充分运用在招聘、甄选、训练、升迁、薪资等人力资源管理上,利用绩效面谈将绩效表现回馈给部属,绩效评估制度要与员工的生涯发展制度相结合,43,