企业e化管理技术概述

Click to edit Master text styles,Second bullet,Click to edit Master title styleTwo lines,-,上海,汉康,-,e,化,管,理,技,术,领,航,员,董事长柳中冈,2002年11月,e,化管理技术应用,(经验报告&建议),历史学家,汤恩比,的名言,心图,e,化管理技术,(,Management Technology,),eMT （,）*,e,化管理技术,I T,知识,管理知识,应用方法,技术,知识的应用方法,(而非知识本身),eMT,管理技术的内容,比喻：会用计算器做加减乘除,计算器工具，算术的,载体,，建入的知识,会用,技术,，必须先学会算术(知识),管理知识,工具,目的,e,化,管理技术,系统部份,决策系统,ERP+WF+BI,智能化,交易系统,ERP+EB,自动化,人员部份,组织行为,Intranet,综效,个人行为,KM,OA,效率,制造业管理的新起点？,营业计划,市场需求,呆滞,欠缺,营业额,制造业管理的新起点？,营业计划,市场需求,呆滞,欠缺,营业额,新管理技术的,本质,1.更,准确,(效能,effectiveness,)：,更新知识,例：经济批量不经济，安全库存不安全，,标准成本不标准，局部效率不有效！,2.更,快速,(效率,efficiency,)：,建置,e,化系统,新知识,：工业管理知识经济,(,WCM,世界级管理),信息化,：内,(,ERP,+,决策支持),+外,(,EB,),单一企业,：传统管理的两难选择,中小企业,中大企业,e,化,弹性,可控性,管理,平衡点,时间,程度,集团,：寻找集中管理的最佳形式,联盟,由自主的业务部门组成的公司,e,化,对冒险的激励逐渐减小,解决冲突，协调业务活动的能力逐渐增加,合资公司,集中管理,程度,一体化公司,虚拟公司,分散管理,选择依据是,创新,，而,信息流,在其中起到关键性作用！,战略危险,许多重大创新都是系统性的,经营管理与,IT,企业：经营模式,商务,e,Commerce,交易,决策,效率,(快？),效能(对,？),工业时代,信息时代,农业时代,知识经济,data,(MISERP),info,BI/KM,工业时代,知识经济,人员分工,知识分享,分散式数据处理,分散式决策,Distributed Data,Distributed,Processing,Decision Making,资本,知本,(,capital),(,Intellectual Capital),基本名词定义与观念,数据,(,Data),事实的,记录,1+1=?,上季度甲系列产品在华北区销售额为200万,信息=,(,Information),数据,+,意义,招聘？,上季度甲系列产品华北区销售额比去年同期减少了25 %,智能,(,Intelligence),信息,+,理解,(,understanding),与,推理,(,reasoning),华北区销售单位不行？甲系列产品进入衰退期？,职位需求？,公司整体营销活动落后，竞争者强力促销导致？.,知识,(,Knowledge),解决问题的,技能,(,skill),学识？,公司,应对,的决策？,智慧,(,Wisdom),知识的,选择,(,Selection),回答靠智慧,管理活动与,IT,应用的对应循环,数据,信息,智能,知识,智慧,行动,意义,理解,技能,选择,勇气,交易,决策,战略,(创业)转型,记录,ERP/EB WF+BI WCM,高,结构化程度,低,汉康,e,化管理,平台,(,e,-,M,anagement,P,latform),Business Intelligence,商业智能,签核,&,决策,报告,&,分析,Messaging Services,信息服务,Knowledge,Mgt,知识管理,沟通,&,协作,Operational Database,Data Warehouse,Data Mart,伙伴,客户,供应商,员工,Management Portal,管理入口,Intelligent,Work Flow,决策流,Resources Management,企业资源管理,网,络,建,置,与,信,息,安,全,管,理,组,织,职,掌,与,保,密,管,制,e,化,应,用,：,B2B、e-Service,Business Intelligence,商业智能,签核,&,决策,报告,&,分析,Messaging Services,信息服务,Knowledge,Mgt,知识管理,沟通,&,协作,Operational Database,Data Warehouse,Data Mart,伙伴,客户,供应商,员工,Management Portal,管理入口,Intelligent,Work Flow,决策流,Resources Management,企业资源管理,网,络,建,置,与,信,息,安,全,管,理,组,织,职,掌,与,保,密,管,制,e,化,应,用,：,B2B、e-Service,Business Intelligence,商业智能,签核,&提示,分析,&,报,送,Messaging Services,讯息服务,Knowledge,Mgt,知识管理,沟通,&,协作,Operational Database,Data Warehouse,Data Mart,伙伴,客户,供应商,员工,Management Portal,管理入口,Work Flow,工作,流,Resources Management,企业资源管理,网,络,建,置,与,信,息,安,全,管,理,组,织,职,掌,与,保,密,管,制,e,化,应,用,：,B2B、e-Service,知识的分类,：,可辨认知识,vs.,可操作知识,软件公司的,：,APICS_ERP Logic WCM,经验,e,化的虫在哪儿？,汉康公司,e,化管理技术的发展,理论提前一步，可以解决实践中许多的问题,管理知识的融合,与,IT,系统更新,是成败关键,实务：工业管理及时生产(,JIT),时间竞争,WCM,手工作业电算化,MRPMRPERPCPM,理论：细化,(清字),+系统化,(综合),优化,产品,(技术载体)：,e,化管理平台是建置指导方针,服务,(技术转移)：培训与知识管理是持续性要务,汉康,e,化管理技术示意图,自动化,智能化,管理內容,e,化管理平台,管理目的,管理手段,WCM,经营,事,人,制度,ERP,WF + BI KM,资源规划 工作流 商业智能 知识管理,优化,交易,决策,董事长,柳中冈,2001,年11月,由,管理的细化,谈,ERP,在,中国,的,实施方法,董事长 柳中冈,2002年6月,从,管理的优化,谈,中国,CEO,对,e,化,的,策略,由,管理需求,谈,中国企业,的,智能化,董事长 柳中冈,2002年8月,回顾来时路_1：管理专业,1975交通大学管研所毕业后进入工厂,自,IE,组长干起,QC,人事财务业务物管生管厂长副总,强调制度：表单设计+作业流程，分工与合作的平衡,人员积极性：现场奖工制度，组织设计,当时经营环境,(进口取代出口),，员工心态,(苦干，赚钱),手工作业：研发技术(生产设备)+制度+培训,回顾来时路_2：管理咨询,1980年进管理咨询公司，为不锈钢厨具工厂服务，做整厂管理改造,OEM,经营模式强化；自生管着手，设计集体计件制度提升现场人工效率，解决现场管理问题,QC,工艺技术(铔焊)与,WIP,最繁,非直觉,协助客户,大量减少试误，极有价值,！,不能取代领导,的作用顾问咨询的价值不易彰显,制度(法)不足以自行：,人才问题愈来愈重要,！,回顾来时路_3：电脑化,1981试用电脑求解管理问题，开启管理新天地,现场管制：人工效率，工时分析，,WIP,进度,重制分析,原料模拟：钢材成本、汇率、用量试算表,(,Worksheet,),Q-MRP：BOM,思想用电脑化来提升管理水平,经营环境,(出口导向),，员工心态,(专业化培训),电脑作业：提升效率。投资成本高昂可行性分析，需求调研,先做管理合理化，再做电脑化,回顾来时路_4：创业,1982年创业：动态管理咨询汉康管理软件,电脑化值得吗？ (大企业值，中小企业？),会成功吗？,(失败者众),管理先合理化(流程重组)？或可直接电脑化？,标准系统存在吗？(企业特色不在了？大量软件客修？),成败责任归属的问题？软件与咨询公司不负责任？,高层管理干部不介入？(不愿深入学习？器也？),国外软件与服务？本地化不足？但未来性较佳？,需要突破,企业经营,与,学术研究,的本质不同：不能等待！,竞争,是比别人做的更好：必须行动_,MRP！,他山之石，可以攻错：1991年读,WCM,的震撼？,学识,不能取代,经验,：实用,e,化+,WCM,的效益,增加9-%的人力，执行+60%的工作增量高速成长,经验的整理形成新理论：汉康,eMT,_,最佳试验田,创业甘苦：研究中国人,合作的新学问,！,观念的突破,工具改变作法,：电脑先于管理，总体局部,标准系统成形,：,APICS,共性与特性的区分,细化1.经营与管理，2.决策与交易，3.内容与程序,辨认数据管理的本质与因果关系,突破,e,化最大误区,预见效益方法,：,C.R. Pilot,(,会议室导航法),顾问咨询协助：保证整合性与可溯性成长性,重大的进步，必导源于观念的突破！,技术的突破,解决,用户管理水平,问题过渡性程序，参数化,解决,用户心态及认知,问题无痕式、帐务,取代国外软件成熟+弹性更大+好用。,APICS,技术的成熟订制系统的不成熟与难维护,SW,本质2的,n,次方新软件3年防呆期的过渡,成本高+软件客修反应差实施较难而成本较高,实施跨度大，需求性有前提跨国公司？,回顾来时路_4：专业总经理,1994年出任网络集团公司总经理,：,WCM/WF+BI,经营环境：网络需求迅猛，平均年成长率35%,产品组合复杂，周期短，平均年降价率三成,全球化营运，人力增长率近9%，工作量年增60+%,ERP,是必要系统能力,ERP,解决预测/配套/调整,商业智能,(,BI,),的应用：除错+决策支援,(,PM/MKT,),工作流,(,WF,),的应用：工程设变,(,ECN,),；,预算控制,WCM,模式的观念架构,TSC,总成本模式,提前期,轮廓,BOM,工艺,细胞,式制造,通盘规划,決策,执行,GT,绩效衡量,A,A,最大共性,最后承诺,总结：,e,化的发展历史,发展历程：,信息,流程决策知识,1.原先以为是,信息,处理的问题，后来才发现是,流程,决定了信息的处理,BPRBPS(,企业流程标准化),2.集中心力研究,流程,，发现是,决策,的需求在主导流程的内容,BI(,商业智能),3.实证发现,流程不能取代决策,，而,决策,品质受到,知识,的强力制约,KM(,知识管理),悖论：管理理论的昨是今非！,回顾来时路_5：大陆行,1992年7月南京探亲，,1993年投资汉邦公司,需求调研+教授力量：咨询/对，软件/错,三个1/3的谬论：有何助益？,1998年投资上海汉康,2000年投资东莞汉康,(2001年5月台湾上市),2002年投资东北汉康，北京汉康,汉康是我,(,们,),的志业,工作：有贡献(,contribution,),鸡,多劳多得,事业：有承诺(,commitment,),猪,祸福与共,志业：使命感(,mission,),天职,命中注定,管理,与,信息,两大技术间的最佳桥梁；,中国企业,e,化应用,的,最佳伙伴,！,(中西之間),中国企业的,e,化,新,道路,西方企业：先工业化，再信息化,中国企业：工业化与信息化的相互促进,(16大),除错,：任何管理水平的企业，都可开始,e,化！,蛙跳,：直接应用效益高的,e,化部分，提升有效性。,能不做的，绝对别做降低成本；,应该做的，千万别拖有效竞争！,汉康的产品系列,中大企业,行业别,ERP,：,Netup Series,中小规模管理软件：,星期8,(,eDay,),ERP+WF,商业智能系统,(,BI,),企业绩效管理(,CPM,),演示,决策流,(,D_Flow,),客户关系管理,(,CRM,),知识管理,(,KM,),成功率,？,供应链管理,/全面,e,化,手工管理,知行互动,(,iterative),互为依托，相互促进,划分阶段,的必要性！,实施,心,法：知行互动法,划分阶段，逐期实施,职能别的交易处理,functional transaction processing,职能间的交易整合&协调,inter-function transaction integration & coordination,全职能规划&协调,all-function planning & coordination,例：单据自动产生与转换，,AP/AR,自动产生，,AIS,例：,MRP,用于重规划&定期做执行检核，,data,可靠度提升,全盘管理&决策,支持,overall management & decision support,例：客户需求管理、,MPS,等规划；,ECN,、,PICO,、,BI,应用等决策支持,全面,e,化,e-Business,例：藉,EAI,做,B2B,整合，内部员工,KB,应用、,e-Service、e-Marketing,最终建立,Enterprise Portal。,1 階,2,阶,3,阶,4,阶,5,阶,5160 6170 7180 8190 9199,1,阶,24,個月,36,個月,ERP,实施法：阶段,划分,多维损益表(1),利润深度分析(2),多维资产负债表(3),财务比率分析(4),现金流量分析(5),人力资源管理(21),核心能力盘点(22),BI,部署状况分析(23),24,Ways,投资报酬率分析(24),准时交货率(18),客诉、退货、,索赔分析(19),服务相关,成本分析(20),策略行销分析(10),战术行销分析(11),存货周转率(12),供货商,绩效分析(13),运输商,绩效分析(17),销售分析(6),顾客/ 产品,获利力分析(7),销售规划及预测(8),销售管道分析(9),产能管理(14),标准成本,及品质分析(15),不良品,原因分析(16),8,大职能部门,24,个信息着力点,财 务,总经理,人力资源,生 产,销 售,Purchasing,配 销,客 服,行 销,采 购,中国企业,e,化的特殊管理挑战,e,化三大管理挑战,管理制度的问题：规范化,人员能力的问题：复合型人才与纪律,数据管理的问题：正确性+完整性+及时性,管理还原法,：决策流,(,Decision-Flow,),的应用,系统主动原则,的发挥：,push-mechanism,中国企业已面临人才争夺大战！,中国特殊管理需求与解法,两大特殊需求：管理不规范，人才质&量,管理规范,：,设计：,OBS(,组织结构)+,WBS(,工作结构)+授权规定,实施：两张皮？,人才量与质,：复合型人才,建议解法：智能化,决策流,WF+BI+ERP,用法,决策流才是真正关键！,物流,信息流,金流,Material,Information,Money,Flow,Flow,Flow,映射,mapping,控制,control,决 策 流,Decision Flow,D-Flow,决策流,提供流程签核上之弹性,可设定权限来决定流程签核的层级,职责定义-工作职掌设定,D-Flow,之系统主动提醒,系统定时检查待处理事件，并自动弹出讯息窗口并出现语音提示,汉康 决策流 设计原则,三大技术的应用,：,WF+BI+ERP_Know-how,推动机制,(,push mechanism,),的建立,例示,自动,表单呈报,与,提示,，避免人为疏失与人情干扰,压缩作业时间，提升整体反应速度与接单弹性，降低库存,管理智能化的利器,建立组织结构职责与,SOP,流程后，自动进行异动调整,保证落实管理要求，并可机动做制度调整的管理工具,内建汉康顾问群,ERP,经验,的应用：,可调适为本身知识库,汉康的服务策略与优势,非单纯的产品买卖与服务，而是,中长期的合作,信息面：技术移转与深耕,(平台8大应用技术齐备),管理面：知识融合与创新,(简单套用通用软件？),领导水平的提升，智能化系统(,CPM,),的建设,汉康基于,中国人的智能,，结合,西方先进的管理,，以,20年的实践经验,，自行研发的,ERP+KM,，,创新的,决策流系统,，协助,中国企业,破除误区，,打造世界级(,WCM,),管理,。,两岸经济力量的互补,汉康提供先进的管理技术,避免国内多数软件公司的,管理结构性盲点,，及,IT,先进技术的误用与误导,集团财务结算是果而非因，轻忽财会事先管理之道,模拟现况将使管理更复杂，不懂,WCM,简化管理之道,误用互联网技术,(互联网化,web,化),不懂,报表恶性循环,之理，欠缺,BI/CPM,经验,汉康,e,化技术协助用户实现正确,e,化战略,：信息化是建立,应有(,to-be,),模式,，而非将,现行(,as-is,),模式,搬上电脑,汉康产品与服务的,关键性成就,ERP,在中国：,2001年完成重大,ERP,技术移转案,校办企业,：清华同方,PC,事业部,(,ERP,+,决策流),大型国营企业,：大显集团,(第一期：制造+营销+决策流),CRM,系統：,美西,Amptron,公司(2001/,ERP,+2002/,CRM,),汉康获取用户选择的关键因素,：,成熟的,ERP+CRM,与20年经验的顾问咨询技术,创新的实施方法与决策流，解决中国企业的特殊管理需求,集团,WCM,管理模式创新咨询与,CPM,的组建,结论：未来？现况已经发生,知识经济已经发生,中国已经进入,WTO,人才大战已经开始,投资已多(2倍)竞争已经激烈,EB,已经发生互联网已经流行,建议：,认识知识共识行动,Now or Never,!,谢谢！,Q & A,专业化,职 能,组织&人事,执行,(,交易,),世界级管理,e,化管理/商务,整合,总体优化,e,化系统,决策智能化,心图,