人力资源部岗位分析与岗位评价

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章,人力资源获取前的准备,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,Human Resource Management,第四章,本章重点,岗位分析的内容和方法,岗位评价的作用和方法,人力资源供给与需求预测,人力资源的获取方式,Human Resource Management,第一节 岗位分析,一、岗位分析的含义与启示,二、岗位分析的资料收集,三、岗位说明与岗位规范,Human Resource Management,一、岗位分析的含义与意义,（一）一则案例的启示,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有岗位分析,Human Resource Management,（二）岗位分析的基本问题,1、两个最基本的问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别,岗位设置的目的,岗位的工作内容、任务和职责,岗位的主要工作权利,岗位需要的工作条件,岗位与其他岗位的关系,岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求,在某一领域的工作经验,必须具备的基本能力,必须接受的培训项目培训时间,年龄和性别要求,性格和性向要求,Human Resource Management,2、岗位分析的其余三个问题,第三个问题,谁最适合这个工作？,第四个问题,谁来做岗位分析？,第五个问题,何时做岗位分析？,新组织投入运行时；,战略调整、业务发展时；,工作内容与性质发生变化时；,兼并、扩充、增加生产线时；,改变编制，重新定岗定员时；,引进新设备、工艺、技术时；,建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总,体策划和审定；,主管人员结合企业实践，,参与或组织人员编写；,在岗员工结合个人实践提,供经验资料；,人力资源部门做出规范、,完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先；,哪些专业可以优先；,怎样的资格可以优先；,有过哪些培训可以优先；,Human Resource Management,（三）岗位分析的意义,1、优化整合资源，为组织带来效益,2、岗位分析是人力资源管理的基石,（1）岗位分析的定义,（2）岗位分析的两大组成部分,岗位（工作）说明和岗位（工作）规范,（3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备,（图41）,Human Resource Management,(四）岗位分析的程序,准备阶段,计划阶段,调查阶段,分析阶段,描述阶段,运用阶段,访 谈,反 馈,问 卷,修正,Human Resource Management,二、岗位分析的资料收集,（一）工作实践法,（二）工作日志法,（三）观察法,（四）访谈法,（五）典型事例法,（六）问卷调查法,Human Resource Management,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,直接了解岗位的实际工作情况以,及岗位 的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或,危害性的工作岗位,信息可靠性高，所需费用少，,容易掌握有关岗位的信息,可为岗位分析、绩效评估提供第,一手信息；了解员工需求及满意,度；发现管理隐性问题；较好沟通,获得职务的静态信息和动态特点；,行为被观察和衡量；确定行为的,利益和作用；获得资料,使用范围小；整理信息工作量,大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；不易,观察到一些突发事件；不适用,于工作周期长的岗位,耗费大量时间；难以对工作完,整把握,可能导致调查结果的偏差；不,能准确地描述他们的工作任务,短时间内获取信息；内容有针对,性；员工容易作答；事后对结果,的处理和分析；意见和建议渠道,员工在面谈中可能夸大其工作,任务和重要性；比较费时,有助于了解岗位比较客观的信息；,能澄清某些疑问；能直观得到岗,位要求的个人资格,方法,优点,缺点,三、岗位说明与岗位规范,（一）岗位说明,岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为,（1）让员工了解工作概要；,（2）建立工作程序和工作标准；,（3）阐明工作任务、责任与职权；,（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。,Human Resource Management,图43岗位说明的基本内容,基,本,内,容,工作识别,工作编号,工作概要,工作关系,工作职责,工作条件,与工作环境,工作身份,工作名称,工作活动内容,工作权限,工作结果,所属工作部门,直接上级职位,工作等级,工资水平,所辖人数,定员人数,工作地点,工作时间,工作产所 工作环境危,职业病 工作时间,工作均衡性 工作环境舒适程度,Human Resource Management,表42 销售部经理职务描述,职务名称：销售部经理 所属部门：销售部,职务代码：XL- - ,直接上级职务：营销副总经理,工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品,工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属,工作责任：,1、对外沟通、展示、讲演,2、配合技术人员进行售前技术咨询,3、作实施计划建议书,4、进行商务谈判,5、监督售后技术支持服务,6、对销售部进行管理,衡量标准：,1、本人的销售业绩,2、本部门的销售业绩,工作难点：提高销售业绩,工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求,实例一,Human Resource Management,表43 招聘专员的职务描述,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部,职务代码：XL-HR-021 工资等级：913,直接上级职务：人力资源部经理,工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才,工作要点：,1、制订和执行企业的招聘计划,2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度,3、安排应聘人员的面试工作,工作要求：认真负责、有计划性、热情周到,工作责任：,1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划,2、执行企业招聘计划,3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度,4、制订招聘工作流程,5、安排应聘人员的面试工作,6、应聘人员的材料管理,7、应聘人员材料、证件的鉴别,8、负责建立企业人才数据库,9、完成直属上司交办的所有工作任务,衡量标准,1、上交的报表和报告的时效性和建设性,2、工作档案的完整性,3、应聘人员材料的完整性,工作难点：提供详尽的工作报告,工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况,Human Resource Management,实例二,（二）岗位规范,岗位规范又称工作规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格，其主要内容包括：,（1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。,（2）管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。,（3）员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。,Human Resource Management,表44 招聘专员的任职资格,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部,职务代码：XL-HR-021 工资等级：913,直接上级职务：人力资源部经理,一、知识和技能要求,1、学历要求：本科及以上,2、工作经验：3年以上大型企业工作经验,3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上,4、英文水平：达到国家四级水平,5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列,二、特殊才能要求,1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题,2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感,3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理,4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条,三、综合素质,1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密,2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务,3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况,四、其他要求,1、能够随时出差,2、假期一般不超过一个月,Human Resource Management,实例三,第二节 岗位评价,一、岗位评价的含义及其假设,二、岗位评价的基本方法,Human Resource Management,一、岗位评价的含义及其假设,（一）一则案例的启示,（二）岗位评价的含义,1、定义,2、岗位评价的组织和参与者,（三）岗位评价的某些假设,Human Resource Management,二、岗位评价的基本方法,（一）排列法,（二）分类法,（三）配对比较法,（四）要素计点法,Human Resource Management,（一）排列法,1、工作步骤,（1）岗位分析,（2）选择标准工作岗位,（3）岗位排列,（4）岗位定级,2、实例,3、排列法的优缺点,Human Resource Management,（二）分类法,1、分类法的定义及工作步骤,（1）岗位分析,（2）岗位分类,（3）建立等级结构和标准,（4）岗位测评排列,2、分类法的优缺点,3、实例,Human Resource Management,（三）配对比较法,1、定义,2、实例：基本操作步骤和方法,Human Resource Management,（四）要素计点法,1、定义,2、要素计点法的具体步骤,3、要素计点法的优缺点,4、实例,Human Resource Management,第三节 人力资源规划,一、人力资源规划的内容,二、人力资源规划的程序,三、人力资源需求预测,四、人力资源供给预测,五、人力资源规划的制定,Human Resource Management,一、人力资源规划的内容,（一）人力资源供求平衡计划,（二）人力资源招聘计划,（三）人员培训发展计划,（四）人力资源职业生涯管理,（五）人力资源的评价、控制和调节,Human Resource Management,二、人力资源规划的程序,预测：根据企业发展战略和现时的人员状况，预测人力资源的需求和人力资源的供给状况。,制作目标树：企业的总目标可以分解为若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。,实施：包括招募选择、安置、培训开发、绩效计划、职业管理、激励、福利、退休等,控制与评价：对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。,Human Resource Management,人力资源规划的程序（一）,预测,分析：,原有档案,企业战略,用工状况,生产力发展,预测人力资源,的需求,预测人力资源,的供应,目标树,战略目标,学历结构,年龄结构,专业结构,区域布局,名校毕业生的比例,创新人才,高新技术人才,战术目标,招聘地点,招聘方式,招聘方法,预测,招募,选择,决策,录用,配置,新员工培训,引导上岗,匹配的辅导,反馈与修正,控制与评价,对人力资源,规划的分析,对人力资源实施过,程的控制与反馈,对招聘成本的控制,纠正个人的职业偏差,调节人力资源的布局,并获取动态的平衡,人力资源的,政策、目标、环境,人力资源规划的程序（二）,已有业务,预计新业务,预计新的生产线,预计工作负荷,现时人员需求,现时人员需求,预计人员需求,计划增加的人员数,人员使用状况,人员结构变化,数量,类别,学历,年龄,专业,职位结构,晋升,离职,调动,退休,新员工上岗,数量,自然磨损,外部招聘,校园招聘,人员培训,人员使用,内部招聘,调节,猎头招聘,三、人力资源需求预测,（一）经验预测法,（二）德尔斐法,Human Resource Management,四、人力资源供给预测,（一）现有人员的预算、清点,（二）组织内人员流动分析,1、主观估计法,2、随机网络模式法,3、人员置换图解法,（三）组织外部人力资源供给预测,Human Resource Management,五、人力资源规划的制定,（一）分析,1、人员使用情况的分析,2、组织背景分析,（二）决策,（三）编制,Human Resource Management,第四节 人力资源的获取方式,一、内部招聘,（一）内部招聘的流程,（二）内部招聘的优点,（三）内部招聘的缺点,二、外部招聘,（一）外部招聘的流程,（二）外部招聘的优点,（三）外部招聘的缺点,Human Resource Management,复习思考题,1、岗位分析对组织的发展有哪些作用？为什么说岗位分析是人力资源管理的基石？,2、请分析岗位评价与薪酬之间的关系。,3、请你举例说明哪些岗位更适合外部招聘？哪些岗位更适合内部招聘？,请你结合篇首案例，分析SGM为获取优质人员作了哪些准备，这些准备中有哪些你曾经听说或使用过，效果如何？,图41 岗位分析的基础地位,岗位分析,岗位说明,岗位规范,位,置,职,务,任,务,责,任,权,力,知,识,能,力,经,验,技,能,专,业,人力资源规划,招聘甄选,优化配置,晋升降级,岗位评价,绩效考核,培训需求,薪酬福利,安全健康,劳动关系,Human Resource Management,表41 岗位分析带来的效益,增加高附加值的工作（加）,减少低效益的工作（减）,创造整体性合成效应的工作（乘）,利用外部资源提高效益的工作（除）,采用具有竞争力的先进方法,强化有效的工作培训，改进工作质量,提高整体生产力，争取扩大市场顾客群,去掉不合理工作，删除不必要工序,清理重复工作,合并同性质工作，降低资源消耗,从大局出发改善主题工作系统，减少并防止内部阻力，创造合成的经营效益。,尽量利用供应商、社会机构和客户共同分担企业的相关任务或风险，提高企业经营效益,Human Resource Management,人员培训发展计划,1、企业经营班子培训,2、中层主管培训,3、学历培训,4、素质培训,5、技术与技能培训,6、晋升与转岗培训,7、新员工上岗培训,8、跨文化管理培训,Human Resource Management,外部人力资源供给预测模型,全国及本,地区人口,现有的,就业机制,各类学校毕业生、流动人口、,失业人口、复（转）业军人,可供选择的候选人,用人单位竞争状态,社会文化 社会心理,Human Resource Management,