作为管理者的内部控制

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,作为管理者的,内部控制,制度与文化的紧张关系,变革的演进路径,监查体系,全面预算,风险管理,财务管控,内部审计,自发自觉,教派文化,组织体的管理效率排名：宗教、军队、企业,意识形态和组织,Professional,管理者的两大挑战,权利的自我约束,其身不正 虽令不从,制度正义,杜拉拉升职记,授权与监督,“关键还是人”,社会教育,管人理事,招聘,教育,培训,现金激励,相敬如宾,评价：本领、名望、资历、身份,“冯唐易老” “李广难封,”,集团管控,对子公司的控制,通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，,重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、,年度财务预决算、,重大投融资、,重大担保、,大额资金使用、,主要资产处置、,重要人事任免、,内部控制体系建设等重要事项。,集团管控,印度塔塔集团-27家上市公司,海尔多元化产业产品汇总,金融业,海尔保险代理公司,海尔纽约人寿保险,青岛市商业银行,物流业,海尔物流咨询,有限公司,生物医药,海尔药业、,海尔三药,旅游业,海尔国旅（商务旅,游、工业旅游、,酒店体系、科技,馆、商务旅行）,家用电器,冰箱、冷柜、家用空,调、商用空调、波轮,洗衣机、滚筒洗衣机、,电视机、电热水器、微,波炉、洗碗机、吸油烟,机、吸尘器、电熨斗、,干燥消毒柜,信息产品,手机、台式计,算机、笔记本,电脑、智能玩,具、机顶盒,工业制造,工业机器人、,模具设计、彩,色钢板、智能,电子、塑料粉,末、新材料,家居集成,海尔家居、整,体厨房、整体,卫浴、智能家,居、冷冻冷藏,设备、燃气灶、,燃气热水器,三种管理模式类型,三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：,财务管控型,战略管控型,操作管控型,审查、备案下属企业战略计划,审批下属企业战略计划，必要时进行指导,为下属企业制定战略计划,集权,分权,战略计划,投资计划,经营计划,HR,计划,为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行,不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率,审批下属企业的投资计划，并控制资金使用,为下属企业制定投资计划，并控制资金使用,为下属企业制定财务目标，不参与经营管理,为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核,制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营,只对下属企业的一把手进行管理和考核,对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核,根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则,业务单元自行决定,报总部备案,报总部审批,总部制定与推行,总部权限,低,高,业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施,业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初,/,计划制定完成后报总部,总部在年初,/,计划提出时审批相应的计划和预算,在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作,超出计划和预算的部分，需报总部审批,业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施,同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案,总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作,总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行,总部对执行情况进行监督,业务单元权限,高,低,预算管理,商业模式：,“顾客不是想买一个,1/4,英寸的钻孔机，而是想要一个,1/4,英寸的钻孔,!”,客户价值主张,赢利模式,关键资源,关键流程,全面预算管理,全面预算管理，至少应当关注下列风险：,不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。,预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。,预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。,大胆授权 小心审批,总经理,125,000125,00050,000,副总经理,50,000 50,00025,000,财务总监,37,500 37,50012,500,部门经理,10,000 5,000,费用,预算内招待性支出,预算外招待性支出,风险管理,风险管理的核心价值,企业风险模型,竞争者,敏感性,股东关系,资金充足性,金融市场,灾难性损失,独立政治,法律,行政管理,行业,环境风险,信息技术风险,使用权,完整性,相关性,可得到性,基础设施,财务风险,货币,利率,流动性,结算,再投资,信用,双边关系,现金转移或流速改变,廉政风险,管理欺诈,雇员欺诈,非法行为,无授权使用商誉,授权风险,领导力,权力,限制,表现激励,沟通,营运风险,客户满意,人力资源,产品开发,效率,能力,表现差异,循环时间,资源,商品定价,过失或损失,符合性,业务中断,健康和安全,环境,产品或服务失败,商标或产品名侵蚀,营运,价格,合同投入衡量,结盟,完整性和精确性,管理报告,决策信息风险,财务,预算和计划,完整性和精确性,会计信息,财务报告评价,税收,养老基金,投资评估,管理报告,战略,环境检视,业务组合,价值衡量,组织结构,资源分配,计划,生命周期,企业需要按照以下的,“,企业风险模型,”,设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险,风险评值,风险策略,避免,禁止交易,减少或限制交易量,离开市场,转移,套期,保险,策略性联盟,其他分担风险的安排,小心管理,投资,广泛保护的安排,订价反映风险程度,可接受,自我保险,预留储备,增加监督,风险处理策略,影响程度,大,小,可能性,转移,避免,小心管理,可接受,高,低,企业风险管理架构,董事会,审计委员会,风险管理,委员会,风险管理,部门,内部稽核,运营,管理,根据中国证监会要求证券公司治理准则（试行）设计的企业风险管理架构,沟通,控制能力,信息沟通方式的流变,开会,投资“信息产业”,小报告,水平沟通,供应链管理,供应链管理的目标,质量,时间,成本,价格,服务,产品质量,产品数量,产品分销,到达延迟,分销延迟,库存成本,产品成本,生产成本,分销成本,客服成本,质量,时间,成本,销售管理,现金管理,集团资金集中模式,现金池：集团资金管理模式之一,财务方式,收支两条线,内部结算中心,财务公司,现金池,集团资金内部流动与循环,商业方式,转移价格,应收应付,资本公积,西门子现金运作实践,一、西门子财务组织架构,二、集团,SFS,组织结构及功能,三、现金池设立及全球运作,四、现金池运作的保证体系,西门子财务组织架构,首席财务官,CFO,中央财务部,CF,会计服务,AS,预算、核算与报告（利润中心）,金融服务,SFS,现金管理、信用管理、货币风险管理（业务分部）,制定公司整体,财务政策,1997,2000,年,成立,SFS,职能部门,负责集团除财务政策制定和指导职能以外的全部金融业务运作,是整个西门子集团的金融服务中心、金融营运中心和利润中心,SFS,按照业务分类可分两大类、六大领域，最重要的部门是,TFS,现金管理与支付业务,风险顾问与融资业务,资本市场业务,IT,部门,SFS,有明确的市场定位,100,控股的独立法人,从中央财务部脱离，提高组织结构透明度,业务拓展到金融领域提高金融服务竞争优势,培养金融领域专家,几种集团金融业务，实现规模经济,建立多元集团和财务金融风险管理中心,西门子,SFS,定位的演变,年,SFS组织机构,执行董事会,设备,销售融资部,资金管理与司库,TFS,保险,投资管理,资本部,（项目）融资组合部,信贷组合管理,租赁,西门子财务服务有限公司,西门子金融与租赁欧洲公司,西门子金融与租赁德国公司,项目及,出口融资,资产抵押证券,西门子风险,项目投资,退休金,顾问小组,退休金管理,现金管理,风险顾问融资,风险管理,资本市场,SFS Munich,SCC New York,SFS Hong Kong,保险代理,TFS(Treasury&Financial Services),TEXT,TEXT,TEXT,TEXT,对内部提供诸如头寸管理、资金集中、内部结算及对外支付、风险管理与外汇交易等功能，同时也参与资本市场交易，向集团和成员单位提供决策支持。另外，也向外部,(,第三方,),提供如咨询、技术培训、顾问等服务。,履行,“,内部银,行,”,的职能,TFS,强化了有,关应收账款,(A/R),和应付,账款,(A/P),的,管理和流程,风险管理,贷款保函担保,内部融资,外汇管理,利率管理,流动性管理,资本市场,为实现,TFS,现金,管理、账户管理,财务咨询和风险,管理职能提供解,决方案,开发,Finavigate,系统,现金管理与支,付,风险顾,问与融,资,资本,市场,IT,部门,SFS的资金集中和资金池管理,西门子集团只对控股公司,(50,以上,),进行资金集中,SFS,目前共有,60,个资金池,(cash pool),，与之合作的银行有,60,家。,相关银行账户用西门子总部,(Siemens AG),名义的共有,100,个，其余都以各自不同的名义开户，但必须是存,SFS,认可的银行。,开户权力集中在,SFS,。,SFS,的资金池也分层次管理，根据不同合作银行的分工不同，最终合并到欧元、美元、英镑等几个主要的中心资金池。,中心资金池也管理着不同的账户,在同一银行内部，资金池之间可以直接流动，但在不同银行之间，现金流动需要经过更高一层的资金池。,SFS管理的现金池运作流程,集团内部交易对冲,每种货币现金集合,据全球净流量决策投融资,各成员单位账户实行零余额管理,按协议银行每日通过,SWIFT,清零，集中资金至总部虚拟账户，据此决策全球调拨,如果为,+,值将资金拆除或投放到资本市场,如果为,-,值将通过风险管理部门到资本市场融资补充,成员单位的业务通过,BCL,传达给,SFS,指定划汇账户，,SFS,处理交易，集中轧差每日流入流出外部支付通过银行,集团内部交易对冲,每种货币现金集合,据全球净流量决策投融资,如何建立内部控制体系,建设思路,风险分析,完善制度,测试改进,流程描述,内部控制规范,确定流程目录,描述业务流程,确定控制措施，并,归集有关规章制度,项目组下达,整改措施,对控制制度进,行补充完善,对内部控制运行有,效性进行测试,针对测试结果,设计补救方案,内控建设的,后续维护工作,流程和现状,描述阶段,完善阶段,测试维护阶段,差异分,析阶段,分析控制,设计的差异,分析控制,执行的差异,确定现有的控制点,完善内部环境,各个阶段的主要工作,具体工作,-,流程和现状描述阶段,主要工作,确定本单位的业务流程目录,描述业务流程,确定流程中现有的控制点,确定现有的控制措施并归集相关规章制度,将流程描述成果上报项目组,阶段,成果,业务流程图及说明,相关管理制度与规定,具体工作,-,差异分析阶段,主要工作,利用项目组下发的控制记录模板分析控制现状，发现控制记录上的差异并上报项目组,利用项目组下发的风险标准确定本单位的风险，与现有控制相对照，发现控制设计上的差异并上报项目组,阶段,成果,控制记录的差异分析资料,控制设计的差异分析资料,具体工作,-,完善阶段,主要工作,项目组将整改意见,进行整改，补充完善相关制度规定,完善内部环境,阶段,成果,完善内部控制设计,风险与控制数据库,具体工作,-,测试维护阶段,主要工作,确定测试方案，对内部控制运行的有效性进行测试,针对测试中出现的遗漏，设计补救方案,最终完善内部控制设计,后续的维护改进工作,阶段,成果,现阶段标准完善的内部控制体系,重要性,上市公司和审计人员在估计项目的重要性时必须同时考虑金额的和性质的因素。,内部控制基本规范,要求，管理层有责任建立和维护健全的内部控制制度以确保财务报表所有重大方面的合理和准确性,重要性 指引,不能完全依赖金额标准-,公司在判断某一项目对财务报表是否重要时不能完全依赖金额标准，而应同时考虑金额和性质的因素；,蓄意的错误-,蓄意的错误，无论重要与否，都是不可接受的；,蓄意违反法律的故意错报-,即使某一项目的错报并不重要，但是其违反了法律，这种蓄意的错报都是不可接受的；,操纵利润-,凡是操纵利润导致的错报，无论金额大小都是不可接受的；,错报个体和总体-,公司应单独考虑每一项错报的重要性，并考虑其对错报总体的影响；,小金额错报-,性质重要的小金额错报也应当引起重视。,设定会计报表层面的重要性水平:,上市公司,-在持续经营的情况下，会计报表层面的重要性水平通常为,税前利润的5%,；,在满足下列部分标准的情况下，会计报表层面的重要性水平可以提高到,税前利润的6%-8%,：,公司的经营环境不会发生迅速的变化；,公司采取多样化经营，发展前景较好，并且财务状况良好；,公司的内部控制有效；,如果公司的净利润很小、几乎为零，或者持续若干年在亏损和盈利之间徘徊，则重要性水平设定为,销售收入的,0.5% - 1%,或毛利的,1% - 2%,较为适当,；,当公司的经营情况恶化，公司资产的流动性的强弱变得比经营成果的高低更为重要时，重要性水平通常为,净资产的,1% - 5%,；,当以上三种情况均不适用时，即销售收入很小或接近于零, 没有经营利润，净资产实质上为零，则重要性水平通常为,总资产的0.25,% - 0.5%,.,通常为会计报表层面重要性水平的50%；.,重要性-金额的重要性,设定会计科目层面的重要性水平：,重要性-性质的重要性,科目由复杂的成分组成;,易受人为操纵或易发生损失；,重要的账户性质；,发生交易量大；,复杂的会计处理和披露要求；,账户余额需由主观判断决定；,存在关联方交易；,本期外部环境(例如，法律法规，会计准则等)或报告的要求发生变化；,受固有风险和商业风险的直接影响。,如果某一会计科目具有以下一个或一个以上的性质，则该科目余额是重要的：,识别重要科目,审阅每一个业务部门的资产负债表、损益表和披露,基于以下因素决定重要科目,科目性质和发生重大错误的固有可能性,业务的规模、组成和交易数量,对人为操纵和损失的敏感性,主观性及风险,交易、会计处理和报告的复杂程度,利润表,营业额,耗煤,折旧及摊销,其它收入,X,资产负债表,物业、机械装置及设备,在建工程,预付租赁,无形资产,X,存货,应收账款,现金及现金等价物,重要科目,识别交易和流程的类别,识别影响各个重要科目的主要交易和流程的类别,基于以下因素决定重要的交易和流程：,交易、会计处理和报告的复杂程度,交易活动的风险程度和发生重大错误的固有可能性,业务的规模、组成和交易数量,对人为操纵和损失的敏感性,管理层监督的程度和汇报流程,X,重要科目,识别具体地点和业务部门,识别影响每一个重要交易和相关流程类别的地点和业务部门,基于以下因素决定哪些地点和业务部门是重要的:,不同的流程,当地风险,记录文档,公司整体的控制,流程设计应遵循的原则,识别不增值的工作过程,不增值的工作并非不重要的工作,对不增值的工作过程进行判断,设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来,使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出,在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加,流程设计应遵循的原则,尽可能将组织的目标分解到基层,-KTV,将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念,对基层员工授权，以增强员工的责任感,减少工作过程中的非工作时间,工作过程的等待时间是一种浪费,流程设计应遵循的原则,要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责,工作目标是可衡量的,只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的,如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程,在工作的过程当中设置质量检查机制,质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成,对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多,高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的,手册的每一章节都包括以下内容,:,适用范围,控制目标,主要控制点,程序描述,主要涉及的制度,手册的附录,流程图,控制矩阵,权限指引,内控手册的构成和内容,内控手册流程说明,内控手册流程图,内控手册-控制矩阵,内控手册权限指引,手册的修订,修订的条件,发现手册的内容对业务操作产生影响,机构调整,其他因素,修订的发起人,管理要素的主相关或相关部门,修订的过程,修订发起人提出修改的原因，并提出修改方案,手册主管部门进行审核,发起人召集相关部门进行讨论会签,手册主管部门审核,主管总经理批准,内控手册的形式,/,修订与颁布,手册的颁布,由手册的主管部门统一颁布,在修订时，对受控版本收回原版本，发新版本,内控手册的形式,/,修订与颁布,