非对称竞争模式

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,非对称竞争模式,2,非对称竞争模式,伟大的理念高度决定思想的高度，思想的高度决定行为的高度，行为的高度决定成果的高度！,3,换一个方向，你就是老大！,单点发力，以小博大！,策略就是取舍，少就是多！,敢于和你的竞争对手提出相反的价值主张！,战略的制定要基于竞争，而不是基于市场！,A,B,C,D,E,4,F:,商业竞争成功的非对称三大关键因素：,A,、,B,、,C1,、差异化,=,不同,2,、不同意味着溢价,3,、比对手做得更好不容易,4,、做不同很容易,5,做到差异化的方法：,A,、知己知彼（对方的特色）；,B,、找到差异化：,1,、不同；,2,、客户需求,多：服务多一点，多做件事；快：效率快一点；好：品质、功能；省：节省、低成本。,C,、改变客户认知：,1,、名字、包装、卖点；,2,、广告、宣传；,3,、内部员工培训（信心,信念,信仰）即三信原则。,6,第一章,竞 争 格 局,中国成长型企业危机周期与解决方案,7,联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要的原因可以总结为定战略、建班子、带队伍,柳传志,准备,创业期,持续成功机制,一、为什么所有的公司都面临持续问题？,一个公司之所以平庸，原因是管理不善，而不是技术落后,斯坦福商学院教授柯林斯,持续增长模式探讨的问题,第一章,竞争格局,8,利润在行业中处于什,么位置（从产业链的,角度）,定 战 略,1,、战略是对将来的思考；,2,、战略决定企业做多大；,3,、战略定位,利润,企业天花板,进入什么行业,第一章,竞争格局,9,战略制定者三要素,1,、具有投、融资能力；,2,、战略洞察力；,3,、领导力。,制定战略的人要冷，下面的人要热。,第一章,竞争格局,10,二、长期保持领先对于任何企业都是一个挑战,100,家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（,19121995,）,100,49,31,20,1912,年是前,100,大,被收购、破产或被收归国有,仍生存下去，但不再是前,100,大,1999,年仍是前,100,大的企业,生存之道,创造性,愿意作出改变,能因地制宜,修改业务组合,第一章,竞争格局,11,定位定天下,1,、战略定位,做大；,2,、商业模式,做强；,3,、品牌定位,做久。,品牌决定企业做多久，是企业基业长青的载体，企业在资不抵债时就倒闭了，企业倒闭了，而品牌可以不倒闭，如“沃尔沃”被吉利收购。,第一章,竞争格局,12,这些曾经辉煌一时的中国品牌现在都怎样了？,以家电行业为例,古桥（空调） 雪花（冰箱） 香雪海（冰箱）,金鱼（洗衣机） 上海（彩电） 金星（彩电、音响）,长峰（电器） 海棠（洗衣机） 白菊（洗衣机）,凯歌（电器） 白兰（洗衣机） 扬子（冰箱、空调）,爱多（,VCD,）,第一章,竞争格局,13,“爱多（,VCD,）”品牌的倒闭,“,爱多,VCD”,创始人胡志标,第一章,竞争格局,14,胡志标 ，广东省中山市民众镇沙仔村人，原爱多,VCD,创始人、爱多企业集团董事长、总裁，一代标王，曾一度被评为,20,世纪末中国商业历史永远不能被遗忘的商界奇才，中国家电业鼎盛时期当之无愧的风云人物。,1998,年因资金问题，胡志标未经爱多另外两大股东的同意，挪用爱多集团巨额资金以及上游零部件的材料款和下游代理商的订货款私下成立中山市爱多数字视频设备有限公司、中山市爱多音响设备有限公司、广东爱多音像有限公司，并进行了虚假注册。,1999,年,4,月,17,日，和胡志标共同出资,2000,万元各占,45%,股份的股东之一陈天南在,羊城晚报,发表“股东授权声明”，爱多危机正式爆发并一发不可收拾，诸多代理商和供应商开始上门要钱。,2000,年,4,月,18,日胡志标被汕头警方拘留，,6,月,19,日被中山市中级人民法院一审以票据诈骗罪、挪用资金罪、虚假注册资本罪三罪并罚判处有期徒刑,20,年，罚款,65,万元。,2004,年,2,月,6,日，广东省高院二审后认为，“爱多”诈骗罪不成立，改判胡志标有期徒刑,8,年，并处罚金,25,万元。,第一章,竞争格局,15,27,岁带领爱多,VCD,创下,27,亿的产值；,在美国接受美国记者采访；股票从头一天的,6,块钱第二天疯涨到,68,块美金；,接受过荷兰飞利浦总部最高规格的接待,-,红地毯加私人飞机；,邀请张艺谋导演和成龙拍摄“爱多,VCD,，好功夫！”广告风靡一时；,1996,年以,8200,万元拿下中央电视台天气预报后,5,秒钟的广告标版；,1996,年产值,2,亿元、,1997,年猛蹿到,16,亿元，,1997,年底以,2.1,亿元的标价成为,CTV98“,标王”；,胡志标开创了中国第一例悬念营销、第一例招商巨型户外广告，实实在在的在,最短的时间缔造了“爱多神话”，在最短的时间主导了“爱多”品牌，带动了,中国家电行业营销模式的重大变革，曾一度被评为,20,世纪末中国商业历史永远,不能被遗忘的商界奇才。,胡志标荣誉,第一章,竞争格局,16,爱多危机爆发后，胡志标被迫去职。,2000,年,4,月份，胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。随后，爱多商标被拍卖，爱多公司走向彻底的失败。,2003,年,6,月，中山市中级人民法院一审判定胡志标犯票据诈骗罪、挪用资金罪、虚报注册资本罪，判处有期徒刑,20,年，并处罚金,65,万元。胡志标不服，上诉至广东省高级人民法院。,2004,年,2,月,6,日，广东高院审理后认为，“爱多”与汕头国安等签订的协议、合同存在明显证据瑕疵，且双方在整个过程的经济交往表现和现有证据不能证明胡志标具有诈骗原材料的主观故意，故票据诈骗罪未遂，证据不足，不予认定。,广东省高院认为一审对胡志标定罪正确，但量刑偏重，最后作出判决，数罪并罚，决定执行有期徒刑,8,年，并处罚金,25,万元。,胡志标判刑,第一章,竞争格局,17,爱多,VCD,的创立与没落,胡志标没有读过几年书，很早就出来“跑码头”，他对家电有一种天然的爱好，从小就以组装半导体为乐。有一天，在中山市东升镇上的一间小饭馆里，他突然听到了一个消息：有一种叫“数字压缩芯片”的技术正流入中国，用它生产出的播放机叫,VCD,，用来看盗版碟片比正流行的,LD,好过百倍。这个东西一定会卖疯。,就这几句话，在瞬间改变了胡志标的一生。,1995,年,7,月,20,日，胡志标,26,岁生日那天，新公司成立。那时张学友的,每天爱你多一点,刚刚登上流行歌曲的排行榜，爱唱卡拉,OK,的胡志标说，“就是它了，爱多。”,10,月，“真心实意，爱多,VCD”,的广告便在当地电视台上像模像样地播出来了。也是在这个月，胡志标把他千辛万苦贷到的几百万元钱留下一部分买原材料，剩下的都一股脑儿投进了中央电视台，买下体育新闻前的,5,秒标版，这也是中央台的第一条,VCD,广告。,第一章,竞争格局,18,1996,年夏天，胡志标攻下上海市场，完成了第一轮全国推广运动。胡志标说要快速完成品牌战略的关键只有两个，一是找最有名的人拍广告，二是找最强势的媒体播出这条广告。,于是，爱多找到了成龙。成龙开价,450,万元，几乎是爱多全部利润，胡志标一咬牙，干了。很快，一条由成龙生龙活虎地表演的广告片拍出来了，广告词也十分简洁干脆：“爱多,VCD,，好功夫！”,揣着这条广告片和,8000,多万元经销商的集资款，这年,11,月,8,日，胡志标走进了中央电视台梅地亚中心。爱多以,8200,万元争得天气预报后的一个,5,秒标版，夺得电子类第一名。,1996,年这一年，随着爱多的崛起，国内在一夜间冒出了上百家,VCD,制造工厂，纷纷扰扰地来分一杯羹，胡志标要将它们消灭在萌芽状态。于是，就在梅地亚中标后的一个月，爱多突然宣布大降价，将,VCD,的价格首次拉下,2000,元大关，定价为,1997,元。,第一章,竞争格局,19,1997,年，爱多的销售额从前一年的,2,亿元一跃而骤增至,16,亿元，赫然出现在中国电子,50,强的排行榜上。这年底，胡志标赴荷兰菲利浦公司总部考察，这电子业“巨人”以“私人飞机加红地毯”的最高规格接待了这位来自中国的年轻人。,随着爱多的超常规成长，如何巩固已有的市场份额，寻找新的增长空间，成了一个摆在胡志标和他的青年精英们面前的大课题。于是，一个庞大而激动人心的“阳光行动,B,计划”出笼了。,“,B,计划”经过爱多策划人和上百家传媒的竭力渲染，曾经轰动一时。然而，仅仅在南昌等个别城市开出“爱多增值连锁店”后，它便无疾而终。,作为一家销售额超过,10,亿元、员工多达,3000,余人的大型企业如何进行中长远的战略规划，却始终没有被胡志标提到议事日程上。直到企业覆灭，爱多甚至连一个切合实际的两年规划都没有制订过。,不久，中国,VCD,行业又开始新一轮惨烈的降价大战。一股令人战栗的寒流已经在悄悄地逼近“爱多”人了。,第一章,竞争格局,20,1999,年,1,月，全国各地的爱多经销大户和各传媒的知名经济记者都接到了一份发自广东中山的喜帖。,那是一场轰动的婚礼：,138,万响鞭炮，,18,辆车牌号码连在一起的白色奔驰花车，,1000,多位身份显赫的贵宾。胡志标和他的秘书、总裁助理林莹相亲相爱地依偎在一起。,两个月后，爱多危机总爆发。这一突发事件的直接导火线是,4,月,7,日发表在,羊城晚报,报眼的一则“律师声明”。发难者，竟是当年出资,2000,元与胡志标同占爱多,45%,股份（另外,10%,股份为爱多工厂所在地的东升镇益隆村所有），却始终没有参与爱多任何经营行为的儿时玩伴陈天南。,“律师声明”无疑是在中国企业界上空发射了一颗醒目的信号弹，爱多出事了。胡志标一向以爱多创始人和当家人自居，事实上以他对爱多的贡献之大确实也不应作第二人想。可是放到资本结构上来考量却不是这么回事了，他只占有爱多,45%,的股份，当陈天南与益隆村联合起来的时候，他除了愤怒便别无良策。艰苦谈判,20,天，胡志标被迫让出董事长和总经理的位子。,第一章,竞争格局,21,更令人伤心的是，一向以传媒策划自豪的胡志标突然发现，爱多以数亿元血汗钱堆起来的“品牌丰碑”居然是用沙子做的，让人一脚就能踹塌了。那些原本被捂在抽屉里的官司也纷纷冒出了水面，一些讨债企业所在的地方法院纷纷赶来中山东升镇强制执行，珠海法院还一度把爱多的办公楼给查封了。,在此起彼伏的爆炸声中最为彷徨的，是那些追随胡志标多年东征西讨的战将们。这群以“中国第一代职业经理人”自诩的青年精英似乎没有与“主公”签过生死盟约。很快，营销副总走了，电器销售部部长走了，售后服务部部长走了,曾经让同业闻之肃然的爱多青年精英团队转眼间烟消云散。,第一章,竞争格局,22,爱多失败分析,爱多的成败很典型地反映了企业的领导人对企业命运的决定性影响。这种企业的领导人由于把握住了一些难得机会，加上个人的一些特殊才干，又采用了一些特殊的运作方式，在短期内能使企业迅速崛起。但这种成功很难延续下去，一旦遇上危机，企业就会彻底走向失败，几乎没有东山再起的机会。正所谓“成也萧何，败也萧何”。爱多的失败，我们可以从以下几个方面找到原因，同时也能看到那个时代一些类似爱多命运的企业是如何由盛而衰的。,其一：不重制度重经验,只要稍微上规模的企业，其管理都很复杂。在现代经济环境下，企业所面临的内外部环境越来越复杂，其所面临的风险也越来越大、越来越复杂。企业作为一个聚集各种各样资源的载体，要承担很多的功能，同时要处理好同很多与企业有关联主体的关系。对内，有员工关系管理；对外，有供应商关系管理、客户关系管理等等。如果一个企业没有科学的管理制度来规范其运营，无异于江河失去堤坝的护导，就会导致很多关系处理不到位，从而引发各种危机。企业的领导人必须认识到制度建设对企业运营的重要性，,第一章,竞争格局,23,并,且下大力气来推进，才能为企业的发展提供保障。大凡比较成功的企业都很重视企业管理制度建设，而在爱多身上我们看不到这一点。,胡志标没有受过现代企业管理方面的教育，也不重视企业的制度建设。由于他通过一系列别出心裁的策划活动带动了爱多飞速成长，于是就依赖于通过各种各样的策划来推进企业的发展。但因为缺乏制度层面的保障，使得企业的运营变得越来越混乱。胡志标后来说过：“公司后期管理非常混乱，大部分的广告费都交给总代理去操作，到底有多少落到了实处，也不太清楚，因为大家都是凭发票报销。”。胡志标没有重视企业的管理制度建设，倾向于对企业实行人治，凭着自己极其有限的经验来管理企业，焉能长久？事实上，很多企业失败之前的征兆就表现在管理上的混乱，比如巨人集团、三株公司，无不是这样。,其二：任人唯亲不唯贤,很多夭折的民营企业都存在着一个共同特点，就是在用人制度上喜欢用人唯亲，而不是以能力作为任人的标准。很多企业的老板都狭隘地持有一种观念，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。他们把企业当成私产，不相信外人，也不愿意与对企业有贡献的人共享企业发展的成果。在爱多，胡志标就起用家族的人掌握财务大权，而其他的高级管理者,第一章,竞争格局,24,却不具备相关的权限。一般来说，家族成员的忠诚度相对要高，尤其当企业面临困境时候所表现出来的凝聚力无人可比。但需要注意的是起用家族的人，应安排与其能力相当的位置，否则就容易导致家族内部人“成事不足，败事有余”。在国外的很多大公司，当企业的领导人有意于让自己的亲人进入企业担任管理岗位，必经过相当的训练，甚至要经过严格的升迁程序。而在中国民营企业里，占据领导层岗位的很多都是领导人家庭成员，并且大多是能力与职位不相般配。这样一方面不能通过企业的平台吸引有才干的人为企业做奉献，另一方面又影响了企业资源最有效的利用。,其三：决策机制不科学,决策力是一个企业领导人必须具备的重要能力之一。领导人的决策从来就是一件风险极大的事情，建立科学的企业领导人决策机制可以有效降低企业失败的风险。对很多企业领导人来说，在使其企业走向失败之前，都曾创造过辉煌的业绩。在很大的程度上，也许就是因为过去的成功导致了其在后来的失败。因为成功太容易了，领导人就对自己持有绝对的信心，不愿意认真面对新的事实，改变自己以适应新的变化。殊不知，他们的很多成功在很大程度上是靠投机实现的。很多企业领导人在创业之初，因为胆大，敢于豪赌，竟能收到意想不到的效果。这种短暂的成功是在特定的环境下实现的，具有不,第一章,竞争格局,25,可重复性，当外部条件变化时，过去成功的经验反而成为企业失败的因子。,每个人都有知识和智力上的不足，一个企业在发展中会面临很多复杂的事情，这些事情不是一个人就能考虑的好的，这时就必须要寻求一种好的决策机制，来防范个人凭经验做决策的不足。决策过程不够理性，缺乏科学的决策机制，靠拍脑袋作决策，往往很容易引发企业的危机。对多数企业来说，经营决策的非理性体现在企业的发展战略和方向上，爱多失败就与此相关。爱多后期的很多策划就是犯了这种毛病。胡志标喜欢即兴决策，而不去认真研究分析实际情况，就匆匆实施一些大的经营计划，结果往往使企业陷于困境。,第一章,竞争格局,26,1,、资金链的断裂：企业发展的根本是资金安全，资金链的危机直接导致了“爱多”的危机。,“爱多”的资金链是代理商预付款、供应商赊销、银行贷款等构成的，在“爱多”如日中天的时候，大量的预付款从市场一线打回，资金运转很好。但是当市场变化的时候，“爱多”没有应变自己的资金情况，或者说由于胡志标个人素质的原因，他不清楚自己到底有多少钱。,2,、市场的变化。“爱多”从一开始就走了一条粗放型的发展之路，一方面由于企业领导人个人的素质有关，另一方面是由于企业发展太快，很多管理方面的事情跟不上。大家更多的着眼点是要开拓市场、塑造品牌，那就是大把的花钱做推广甚至不惜巨资做“标王”。在行业竞争不够激烈，行业利润率比较高的情况下这种模式短期内能够取得很好的效果，但是当行业变得竞争激烈、利润率下降的时候，这样的模式就只能毁掉自己的资金链。,“,爱多,”,失败的原因,第一章,竞争格局,27,3,、管理的混乱：最典型的表现是危机发生后“爱多”有近两个亿的原材料库存竟然生产不出产品，原因是不配套。可见其采购环节的无序。,4,、人才的价值得不到很好的利用：按理说“爱多”引进了国内外最优秀的企业经理人，管理应该没有什么问题。但现实问题是如何让大部分的职业经理人们充分发挥才华。“爱多”后期胡志标的妻子亲自掌管财务大权，直到危机爆发时最高层的职业经理人仍然不清楚自己公司的财务状况，也没有办法采取相应的行为，可以说是家族式的管理造成了一定的离心力。,第一章,竞争格局,28,5,、多元化的失败。多元化是一个企业的战略选择，要选择合适的机会、合适的产业来有计划的推行。“爱多”的多元化发展应该说是有条件的：强势品牌的支持、电子相关行业的技术支持和人才队伍。但是“爱多”选择的时机不对或者说根本就没有战略，“爱多”只是因为,VCD,行业的利润已经很低了，企业的资金周转出现了问题才准备进行多元化投资，寻求新的利润增长点。但是这个时候是最不合适的：,1,）主业资金紧张，又拿出部分资金进行多元化投资，必然极大的削弱主业的竞争力。,2,）由于主业很困难，多元化形成的新产业发展以后主业又要从新产业抽取资金，结果新产业也就夭折。,多元化是一种战略选择，要求企业在稳定主业的同时依靠富余资金或者新的资金来源（比如上市集资）来进行多元化的投资。,第一章,竞争格局,29,6,、企业内部发展的不均衡。企业管理的“木桶理论”想必大部分企业经营者都知道，木桶能够装多少水是由最短的那一片木板决定的，企业的竞争力也是如此，是由企业最薄弱的环节决定的。企业丧失了竞争力并最终被别人打败的原因往往是因为企业的某个薄弱环节，比如“爱多”的资金问题、管理问题。,“爱多”虽然在品牌建设、市场推广上比别的企业更有力量，但是由于其发展的不均衡，或者说由于胡志标个人好大喜功，只是关注品牌影响力和市场表现而没有注意企业的资金问题、盈利问题以及管理问题，最终是红极一时的明星企业被迫退出历史的舞台。,第一章,竞争格局,30,个人、企业基业长青阶梯,企业基业长青,个人基业长青,品牌,文化,利润,信仰,精神财富,物质财富,第一章,竞争格局,31,三、中国民营企业发展的三个阶段,“,拉关系找资源”的能力,L1,能力的价值,好买卖,L2,好项目,L3,好企业,“,单一”能力,:,产品、广告、销售,“,系统的管理”,战略、品牌和创新,第一阶段,寻租,第二阶段,“单一的能力”,第三阶段,全面市场竞争,第一阶段,:,资源型（资源,+,老板）,“寻租”,阶段。,中国处于,碰缺经济进代，属于卖方市场,。企业,只要有资源生产产品，就能,抓住市场,空缺获得暴利。因此，此阶段,企业追求,的是“好买卖”，企业最需要的,是“拉关系找资源”,的能力,第二阶段,:,管理型,（管理,+,制度,+,文化,+,资源）,“一招鲜”,阶段。企业通过某方面极强的能力在短期内获得爆发性发展。通常这种能力是广告、资源掌控、渠道、销售等能力,第三阶段,:,战略驱动型,（战略,+,资本,+,管理）,“全面竞争阶段”,。市场竞争处于饱和的经济时代。企业需要“系统管理能力”包括高层次的创新能力和组织架构搭建能力，通过打造全面“好企业”，来获得市场成功。,从中国企业发展趋势来说，,L1,和,L2,所代表的能力在很长一段时间内仍然会发挥作用代表着中小企业必经阶段；而“系统管理”能力对大企业更为重要。,好企业的标志：好战略，好产品，好团队，好体制，好文化,老大都是用来颠覆的！,第一章,竞争格局,32,一个企业通过最初的偶然的,“好想,法”,，通过“好产品”、,“好体制”、“好文化”,，最后成为,优秀,的企业,。,通常,，这一过程,需要,15,到,20,年。,作为,行业领先者的成功企业，会,遇到,一些,列挑战者；会从“看不到挑战者,”,到,“看不起挑战者”，在到,“看不懂,挑战者”,；当挑战者获得成功后，,成,功,企业感到恐惧，但此时已,“学不会”,行业,成功模式，最后“挡不住”,挑战,者,的进攻，大势已去。,挑战者,成为行业领先者成为新的,成功,企业,，然后新的挑战者开始冲击市场,。,领先,者和挑战者交替循环是商界的,周,期,规律。,好想法,好产品,好团队,好体制,好文化,10,20,年,看不到,看不起,看不懂,学不起,挡不住,企业的顶峰,再次辉煌,挑战者的成功,四、为什么大企业可能会被小企业超越？,第一章,竞争格局,33,A,、超越大企业是战略的超越；,、把最多的时间分析对手；,C,、把黑马研究透了，你就成了第二个黑马，黑马的出现是以战略,制胜；,D,、超越的战略是：颠覆性商业模式,+,破坏性技术（苹果）,第一章,竞争格局,34,可持续发展的驱动力,中国企业可持续发展,（外在表现,:,品牌）,（内在因素,:,核心竞争力,/,比较竞争优势）,洞察力,/,预见力,（企业家战略制定能力）,战略的执行力,（企业中层团队执行能力）,能够帮助企业形成先行优势的能力（占,70%,）,交付产品或服务的能力，产品和服务质量能够达到最佳水品的能力（占,30%,）,第一章,竞争格局,35,A,、把企业当猪养，借壳上市；,B,、企业家股份逐步降低的时候，就是企业做,大的时候；,C,、民营企业家退出方式：,1,、上市；,2,、企业家辉煌的时候出卖自己,股份的,51%,；,3,、传承；,4,、倒闭（破产的,伟大意义）,36,竞争优势的来源,使用独特的原材料或地理位置,拥有管理机构的许可,特许获取信息,特许（或优先选择）使用高素质劳动力,特许使用低成本劳动力,特许获得供应商,特许获得廉价资本 （基于社会资源）,由于积累数量形成的独特的低成本态势,由于专有加工技术形成的低成本高质量态势,由于已建立的基础形成的低成本态势,销售网络的管理,良好的品牌声誉,特许获得供应商,特许获得廉价资本 （基于有形、无形）,专有的科技知识,集中专门知识的杰出能力,管理重要工艺的杰出能力,时间管理方面的优越性,更快的产品开发,更好的信息管理,基于资源,基于资产,基于能力,第一章,竞争格局,37,什么是核心竞争力？,核心竞争力是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和,/,或高收益的能力。,只有在以下情况下，公司才能获得,核心竞争力：,拥有对关键,资源,的,特许使用权,建立了,专有资产,开发出,无法模仿的能力,第一章,竞争格局,38,1,、勤劳不一定能富有；,2,、核心竞争力的优势：,A,、买不来；、带不走；、拆不开；,D,、学不会。,3,、打造核心竞争力的方法：,A,、技术型（如美国）；,B,、管理型（如日本）；,C,、资源型（如中国国企）；,D,、商业模式创新型。,4,、一山不容二虎，把山变成山峰就对了。,5,、创新一次，复制,100,次。,39,中国企业的管理问题,:,“四个缺乏四个依靠”,缺乏有针对性的战略规划，依靠老板的感觉打仗而不是靠战略打仗；,缺乏明确的岗位职责与只能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩,用人；,缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的,管理经营；,缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是,靠制度和文化凝聚人。,第一章,竞争格局,40,中国企业成长的六个关键阶段,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,第六阶段,成长危机,领导能力危机,战略危机,控制危机,丧失危机,可持续,增长危机,确立规范的组织机构和功能职能定位,明确中长期战略目标,各业务领域分权管理,强化创新理念,建设具有创新精神的企业文化,培养核心团队,内部建立比较竞争优势,/,核心竞争力,外部创建品牌思想,高管层的退出机制,管理精细化,建立绩效文化,管理层退出机制,确立新战略导向,集权与分权相组合,强化财务和人事管理,强化资源管理,第一章,竞争格局,41,中国企业的高层管理危机周期,管理职务,高,高,低,低,低高配置,高高配置,低低配置,高低配置,1,3,2,4,管理危机,孕育,管理危机,爆发,管理能力,第一章,竞争格局,42,培训职能改变知识和思维，而不能改变能力！,民营企业的退出机制：,商业模式及身股和银股的设计细节！,讨论：,一美容美发连锁企业，近,10,年每年平均利润是,100,万，每隔,2,年都会有几个骨干跳槽，年利润就会在,100,万以下，老板却找一些经理人，但利润仍然下降。,问题：用何种商业模式和激励方法把利润持续地做上去，如做到,200,万、,500,万？,43,第二章,竞 争 战 略,竞争区域选择与商业模式构建,44,竞争战略的两个关键问题和三个层次,竞争战略的三个层次,商业模式,品牌战略,营销策略,1,）在哪竞争,:,竞争区域和范围选择,2,）如何竞争,:,竞争优势建立,第二章,竞争战略,45,竞争的战略不能学习老大,非对称原则,第一原则,:,企业再小都要做第一的原则；,永远不要在同一座城市用同样的模式与老大竞争，（非对称原则）找到不同的竞争模式，即细分。,第二章,竞争战略,46,中小企业与大企业的区域市场竞争,让我们一起来回答下列问题：,如果在销售额和利润相同的情况下是选择做小池塘,中的大鱼还是做大池糖中的小鱼？,对你的选择领导者会如何反应，以及你的下一步策略？,第二章,竞争战略,47,第二章,竞争战略,48,商业模式选择,价值创新,价值,低成本战略,失败的竞争策略,价格,差异化战略,聚焦,1,2,3,4,5,7,6,8,第二章,竞争战略,49,价值创新,最低价格，最高价值,低成本战略,适合生产为主的企业,4P1P:,价格,2P:,产品,3P:,营销,4P:,促销,利润,= 1P,（收入）,3P,（成本）,低 成 本,差 异 化,价值创新,第二章,竞争战略,50,第二章,竞争战略,好的商业模式,1,2,多收入资源,增加客户粘度,51,第二章,竞争战略,商业模式,52,第二章,竞争战略,商业模式创新的两种思考角度,1.,发现并满足消费者,(,客户,),的隐性需求,2.,价值创新,(,低成本,+,差异化,),53,第二章,竞争战略,中小企业最好采用微创的方法开发新产品。如买手开,发产品，多到发达国家或市场去学习。,小企业用做到的方法，最好用买手的方法。,隐性需求,:,客户知道不表达，做出来；客户又需求，竞,争对手做不到。,如何发现隐性需求？,咨询客户，问客户需求；,发达市场是如何做的。,54,第二章,竞争战略,商业模式,:,利益相关者的交易结构（外部）；,收入模式（内部）。,通过外部利益机关者的交易结构优化企业收入结构。,【A.,多收入来源；,B.,收入持续,(,增加客户粘度,),例如,:,保险,】,降低成本，增加客户粘度 这就是,商业模式,。,蓝海,关注需求,红海,关注竞争,真正的成功就是模式。,55,第二章,竞争战略,价值创新,:,产业链重组,56,第二章,竞争战略,网购服饰品牌,57,第二章,竞争战略,VANCL,凡客诚品,2007,年,10,月,18,日，陈年、雷军创办凡客诚品，策源和,IDG,投资,200,万美金。凡客诚品以广告分成模式，将身影展现在各类中小型网,站，知名度迅速提升。,2008,年,1,月，软银赛富投资凡客诚品,1000,万美元。,2008,年,7,月，软银赛富、启明创投、,IDGVC,和联创策源共同投资凡,客诚品,3000,万美元。,2010,年销售额达到,20,亿元，,2011,年销售额预计将达到,40,亿元。,凡客诚品目前已将产品线拓展至男装、女装、童装、鞋、配饰、家居六大类。,58,第二章,竞争战略,关于,VANCL ,VANCL,的精髓,:,一种以理性的态度来利用资源的哲学。提倡简约、纵深、自在、环保。,VANCL,的为这样一群生活理念的人设计的,VANCL,初步的目标消费群是,他们崇尚自然自由的生活价值。向往自在并乐于承担责任；懂得控制和节制；知道在索取的时候同时应该付出；不刻意强调自我、不赞同过分追求享乐而造成浪费；知道讲也懂得退；,大中城市,25-35,岁人群。月收入在,3000,以上或家庭收入在,5000,以上，他们大部分属于初中级管理者，可能是公务员、银行职员、企事业单位员工、老师、公司职员等。他们有着向上但不激进的人生观，有着和大多数人一样的喜怒哀乐。,59,第二章,竞争战略,关于,VANCL ,VANCL,的承诺,简约、自然、经典、优雅的品味,我们致力于用更合理的价格。让更多的人享受到安全、环保、高品质的产品，并用最善解人意的方法送达你的手中。并可以方便的退换货。目前,Vancl,是,2535,岁人群的,basis,衣橱，今后我们会把这种概念逐渐渗透到他们生活的方方面面。,VANCL,的形象定位,60,第二章,竞争战略,关于,VANCL ,VANCL,产品的色彩定位,尽可能使用纯棉,在提升产品性能的前提下，也要保证,85%,以上的含棉量，尽量选择自然环保的添加成份。,绝对不使用对人体有害或者不确定是否有害的化纤材质。,所有的加工处理，都必须满足环保要求。,基础色彩,:,黑、灰、白、蓝,辅助色彩,:,带有灰度的彩色、材质的原色,色彩要求,:,VANCL,出品的色彩必须让消费者感觉到自然的和谐美好。我们不会为了可以追求色彩的明艳便随意破坏地球的生态环境（越是明艳的色泽越有可能在染色的过程中污染环境），我们出品的颜色都会有一点旧旧的感觉，但一下就是天然的色泽。,VANCL,的材质定位,61,第二章,竞争战略,凡客诚品,:,“服务器”服装公司,网络平台,/,呼叫中心,外包,62,第二章,竞争战略,凡客诚品,:,“服务器”服装公司,63,第二章,竞争战略,做平台易成功 即做平台又做品牌易失败,5,年后 凡客诚品会消失（犯了两个错误）：,1,、品类太繁琐，过度延伸；,2,、既做平台又做品牌。,模式：线上把线下的库存作为下水道。,64,第二章,竞争战略,凡客诚品整合的三大创举,战略定位,:,“订购热线”直销模式,标准化产品,:,“快销式”衬衫新品牌,IT,数据系统,:,借势“电子商务”热潮,凡客诚品放弃传统的门店分销渠道，以互联网和呼叫中心的“轻渠道”运营模式，优势聚焦，依靠数据集成分析能力，整合上游的采购、生产与下游的仓库、物流，打造“即时生产”的闭环供应链。,凡客诚品实现男式衬衫的标准化、规模化生产。,严格控制原料采购和库存控制。,庞大的信息数据后台，,全数字化管理原始数据：客户的姓名、年龄、联络方式及历史购买记录等借用当当网、淘宝等电子商务网站对中国直销消费习惯的长期影响。,65,第二章,竞争战略,“铁山药”嫁接“好想你”枣子的成功，如何引入第三方支付而让客户受益。,价值创新,:,第三方支付,66,第二章,竞争战略,第三方支付,传统收入模式,第三方支付收入模式,价值,价格,价值,价格,价值,价格,价值,价格,价值,价格,价值,价值传递,企业,用户,企业,用户,企业,用户,中间商,第三方,67,第二章,竞争战略,打火机,烟民,黄鹤楼载体,“免费增值模式”,68,第二章,竞争战略,第三方支付价值创新,第三方支付可以归结为：企业在为自己选定目标客户的时候，尽量使其同时成为某些利益攸关企业的目标顾客；在为自己进行市场或产品定位时，尽量使其同时符合某些利益攸关企业的产品定位；在为自己制订产品、促销和渠道战略的时候，尽量使其同时成为某些利益攸关企业或顾客产品、渠道和促销战略；在为自己的目标顾客创造价值的同时尽量为第三方利益攸关顾客创造价值；在为自己的企业生产,3P,的同时尽量同时为第三方利益攸关企业生产,3P,。,第三方企业（,O,）,原有企业（,E,）,第三方支付价值创新思路,原有目标顾客（,C,）,第三方顾客（,B,）,产品、渠道、促销（,3P,）,产品、渠道、促销（,3P,）,收入（,1P,）,收入（,1P,）,69,第二章,竞争战略,百度的第三方支付模式,信息搜索服务,付费,关键词排名,产品和服务,付费,(,线下,),百度,网民,广告主,70,第二章,竞争战略,* *,主席,* *,* *,位置标价,相同竞价,使馆华人与,/,领导合影,商业模式的设计,71,第二章,竞争战略,分组讨论,2,72,第二章,竞争战略,四川企业家刘伟健第三方支付商业模式,刘伟健零成本创业一次挣,1320,万，随后每月净挣,135,万,相信不少人都有过搭飞机的经验，我们知道通常下了飞机以后还需要搭乘另一种交通工具才能到达目的地。在成都机场有个很特别的景象。当你下了飞机以后，你会看到机场外停了,150,部的休旅车，每天平均,6,次活。如果你前往市区平均按,100,块人民币的车费去搭乘出租车，但是如果你选择搭上面那种黄色休旅车只要一台车坐满了，司机就会发车乘客去市区的任何一个点完全免费。,1、风险:车原价14.8万，150台大批量讲价为9万。,2、司机为车做车的免费讲解,3、17.8万卖给司机（17.8-9）*150=1320,4、航空公司给刘伟健35元/人，而刘伟健给司机25元/人,最好的商业模式：增加收入，降低成本。,73,第三章,品 牌 战 略,建立以核心价值定位的品牌战略,74,直至上世界中叶，市场营销还仅限于销售,1940 1950s,第三章,品牌战略,销售,需求不断扩大,专业销售人员的崛起,公司的迅速扩张,推力,75,品牌是企业基业长青的载体,品牌可以溢价,好卖的才是好产品，而不是好产品就好卖。,第三章,品牌战略,认识比事实更重要,76,到二十世纪六、七十年代，企业开始注重营销,营销,第三章,品牌战略,1940 1950s,销售,国内竞争的加剧,产品多样化,市场营销出现,MBA,课程,1960 1970s,77,伟大的品牌不是装饰你的外表，而是你的心灵,第三章,品牌战略,1.,消费品（,BTOC,）,品牌类别：,2.,工业品（,BTOB,）,3.,渠道品牌（如国美）,你是谁不重要，别人认为你是谁才重要！,其中,1,和,3,打广告,78,到二十世纪八十年代，企业开始注重营销,营销,第三章,品牌战略,1940 1950s,销售,品牌营销,客户关系管理,整合营销,/,体验营销,1960 1970s,品牌,1980,至今,拉力,79,第三章,品牌战略,定性为时尚和奢侈品的产品可以请名人代言,要做品牌在组织架构中具有强大的市场部,实现,：推,-,拉,市场部和销售部是两个不同的部门,具有很强的品牌推广能力，销售的,1-3%,投入宣传费用,80,市场部和销售部的区别,市场部关注的是整体市场的均衡，可持续发展；具体的工作包括市场研究，品牌宣传，销售促进活动的策划和实施以及销售员培训等；销售部关注的是每期的销售业绩和利润；具体工作就是拜访客户，推荐产品等。,正确的应该是营销部门下设市场部和销售部,上面并列的哪个营销部其实在的功能应该是市场部的工作,.,而策划,市场推广,品牌推广也好,应该是属于市场部的工作,.,而营销工作者也往往把“销售”（一般认为是比较低级的市场运作）和“营销”（一般认为较高级阶段的市场运作）作为一种层次上的区别,.,市场部与销售部的工作区别,:,1.,工作目标,:,市场部的目标是树立品牌，扩大品牌知名度、提升美誉度，给消费者提供产品购买的理由和刺激,而销售部的工作目标就是如何把产品送到消费者的面前，并成功的收回资金，实现商品的价值,;,第一章,竞争格局,81,2.,层次,:,市场与销售就是“战略”和“战术”的关系,市场部涉及销售的方方面面,包括销售前,中,后的市场调查,;,营销方案的制定,;,产品定位和品牌推广方案,;,价格制定,;,渠道开发和促销的政策制定,;,售后服务政策等等,是全局统筹的工作,是战略层面的事情,.,销售部工作主要是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施，管好渠道畅通，物流、资金流安全畅通即可。是战术实施方面的事情。一个是策略制定,一个是执行,形象一点就是人的脑部与手脚的关系,;,3.,全局和局部,:,市场部考虑的是全局性的，所代表的就是整体利益。因此除了销量外，还有品牌知名度、品牌美誉度等。考核标准也是难以确定和具体量化的。而销售部的工作就是体现在货物的销售和回款的多寡,;,第一章,竞争格局,82,4.,理论和实践：,由于两个部门的工作内容个性质不同，市场部往往是进行的务虚的“理论工作”，销售部往往进行的是“务实的实践工作”,;,5.,长远利益和短期利益：,市场部的市场策略研究、品牌规划建设一般都是以年度、五年度甚至十年度为一个检验周期。所以关系的是企业长远的利益。而销售部的销售往往是以月、季度、最多是年度为单位的。所以关系到的是企业的短期利益。,企业的销售部门与市场部门是企业营销的两大基本职能部门。市场部门的任务是解决市场对企业产品的需求问题，销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题，这两个问题同时作用于市场，就是我们今天所做的市场营销工作。市场是企业的龙头，是企业实现产品变成资金、变成利润的主要职能部门；企业生产产品数量、生产产品品种、生产产品规格、产品包装、产品外观等等必须以市场为导向。,第一章,竞争格局,83,但是，到了,20,世纪末，一切都在快速发展，于是股东、企业、企业家、职业经理人又觉得这样销售太慢，在寻找诸如“肥,*,粉”、“丰乳剂”之类的快速成长添加剂加速销售额、销售量的增长，实现利润的最大化。企业纷纷设立市场部或企划部，进行了第二次营销行动。将广告、策划、宣传、创意、品牌、形象、市场定位等视为神明，认为“广告一响，黄金万两”。有的企业运用市场及广告到了惊天动地的地步，一年之内投入广告一个亿、五个亿已经司空见惯。,纵观百年国际著名消费品公司，都是一步一个台阶、一步一个脚印地发展市场，稳步地增长销售。这些公司有一个共同的营销特征，就是销售与市场二者之间协调的很好，既重视销售，又重视市场，将“拉”与“推”二种力量有机地结合了起来。,市场部与销售部的配合,市场部应将以下企划提供给销售部，并作必要的说明、培训及研讨：,01,、销售促进计划。,02,、促销活动,/,公关活动计划及安排。检查及沟通终端市场活化状况。,第一章,竞争格局,84,03,、,POP,投放计划。促销,/,公关礼品发放计划。,04,、年、季度、月销售目标制定。,05,、产品市场占有率及品牌推广计划。,销售部应将以下工作向市场部提供：,01,、终端产品陈列情况。,02,、产品理货情况。,03,、,POP,发放情况。,04,、网点开发、覆盖率情况。,05,、终端销售情况。,06,、终端促销信息反馈。,07,、区域销售状况。,08,、竞争品牌市场信息反馈。,09,、客户反馈。,第一章,竞争格局,85,销售部不仅要完成每月销售计划，还要反馈市场信息状况及竞品情况，以便市场部根据不同时期的变化指数预测未来市场产品需求走向，制定下月及调整下季度生产计划。,销售部在完成把产品有效送达销售终端的同时，要配合市场部达成有效推广，使消费者不仅能看到产品，而且能够产生购买欲望。所以，对销售终端的活化宣传，如产品摆放、促销活动配合、,POP,的配合宣传都是销售部人才工作范围，也是与市场部沟通较多的环节之一。,产品理货是业务代表最基本的工作，它的好坏直接影响产品在末端的销售，同时也会影响产品在消费者心中的信誉，所以它已经不单纯是简单的销售问题，与品牌的形象有关，也是涉及市场部管理的内容，因此要有这方面的沟通。,总之，销售部在市场前沿涉及品牌及企业长期性发展因素，销售部要与市场人员进行正常的沟通,.,第一章,竞争格局,86,影响消费者购买行为的两个视角,消费购买,第三章,品牌战略,营销组合,（,4P,）,品牌,87,品牌：让顾客听到，看到，体验到。,服务性以体验为主，工业品不做广告，产品连锁的广告为主。,营销关注的市场份额（销售额，利润）,品牌关注头脑份额（知名度和美誉度）,打折会影响品牌，不打折就不购买,第三章,品牌战略,88,品牌战略的三个层次,第三章,品牌战略,89,品 牌 定 位,第三章,品牌战略,90,品牌定位的两大选择,一、建立新品类,:,让品牌成为品类的代表,二、在老品类中创建独特的新价值,第三章,品牌战略,91,巨星是在酒吧中诞生的，因这样就可以创造个性品类,周杰伦：混搭,第三章,品牌战略,刀郎：西海情歌,杨坤：,无所为,品牌定位,=,品类,+,核心价值,消费者先选品类，再选品牌，通过品类建立差异化,品牌定位：,1.,基于大脑；,2.,在消费者大脑中建立差异化认识。知名度（通过广告和地位来建立知名度）差异化（通过品类和核心价值观来实现）,品类：,价值元素：（所有需求的结合）,核心价值：,92,基于需求的价值元素：功能和情感,客户对品牌与产品会有不同的期望，而品牌与产品则可以针对这些需求满足客户。,第三章,品牌战略,意识,潜意识,客户需求,品牌形象,大多数的产品，只能探索并满足客户最为表面化的功能需求层面，而更好的品牌则可以试图探寻到客户深层的情感需求，更好的理解客户的品牌与产品选择行为。,功能性需求,被认同的需求,自我情感需求,产品功能,象征意义,社会价值,93,第三章,品牌战略,脑白金广告,94,价值元素：购买的理由,如：脑白金；冷酸灵 广告语：冷热酸甜，想吃就吃。冷酸灵牙膏,第三章,品牌战略,真正成功的人：没有名片，衣服没有,LOGO,，不开车，午休，,活跃，没有小区只有门牌号。,广告语,=,品牌名,+,核心价值,+,品类名,(,通俗易懂,),霸王：中药世家,防脱,95,核心价值定位工具,第三章,品牌战略,1,）目标客户与目标市场选择,2,）探索目标客户群价值元素消费者座谈会（,FOCUS GROUP,）,3,）价值元素按照重要性排序,4,）竞品核心价值调查,5,）根据目标客户价值元素重要性和竞品核心价值进行价值定位,核心价值只找一个点,96,你为什么要买,BMW,安全,物超所值,时尚流行,第三章,品牌战略,97,如何进行核心价值定位,竞争者能提供什么？,第三章,品牌战略,企业能提供什么？,目标客户群需要什么？,98,维护核心价值长期不变,劳斯莱斯,-,皇家贵族的坐骑,第三章,品牌战略,勾勒出,核心价值,保持始终如一的核心价值,强大的,品牌形象,沃尔沃,-,安全的坐骑,舒肤佳,有效除,菌 保持家人健康,宝马,-,驾驶的乐趣,潘婷,-,健康亮泽,营销传播,产品开发,渠道建设,价格策略,健康亮泽,=,潘婷,贵族风范,=,劳斯莱斯,驾驶的乐趣,=,宝马,家人健康,=,舒肤佳,安全,=,沃尔沃,99,第三章,品牌战略,为国内企业为国内企业作品牌战略规划，要充分考虑到国内企业并不宽裕的财力和品牌管理能力较弱的现实，品牌战略不仅要立足于长远目标和企业持续竞争力的建设，兼顾当前的利益也十分重要。,高效提升,品牌资产和销量,品牌核心价值,极大降低,营销成本,科学的品牌战略,100,确立核心价值定位后的营销展开,第三章,品牌战略,产品,核心价值,定位,价格,分销,促销,101,关于定价 定价定天下,核心观点：,定价是营销最大的杠杆,权威机构研究发现：,美国：当销量上升,1%-,利润提升,3.3%,当价格上升,1%-,利润提升,11.1%,中国：当销量上升,1%-,利润提升,1.5%,当价格上升,1%-,利润提升,8%,市场上定价的两大笨蛋：,1,、降价,=,自杀,2,、定价过低,102,常见的,4,种定价失误,1,、,成本定价法：成本,+,利润,=,价格,2,、薄利多销 无利更好销,3,、参考竞争对手 对手就是笨蛋，同质化产品,4,、定价草率、盲目,客户对价格的习惯,1,、,高价,=,高质,2,、,低价,=,低质,3,、客户不是买便宜，而是占便宜,4,、追高杀跌,103,定价的四大关键：,1,、战略（锁定高端？还是量）；,2,、客户；,3,、产品成本、价值；,4,、竞争对手。,定价的,5,种常用方法,核心观点：企业家,=,价值专家 价格,=,价值,一、价值定价：,1,、塑造价值（名字、包装、卖点、文化、历史）,2,、提升价值（品质、服务、功能）,3,、贩卖价值（广告宣传、传递信息、改变认识）,二、差异化定价,104,核心观点：,把相同卖得不同,定价创新,定价不同（造成产品给人感觉不同）,把产品分类定价 差异化是人为的 如：松茸,三、目标客户定价,同物不同价（地区上的差异、地差）,四、特价品定价,客户不是买便宜，而是占便宜,105,找出,3%,，消费者急需生活品，不赚钱，但作为诱饵。剩余的,97%,，再进行产品分类，按分类进行定价，从而形成：,1,、交叉销售；,2,、向上销售。用特价作为敲门砖，还有,VIP,卡，拴住客户，融资策略，扩大预期消费。,五、小数点定价,核心观点：,客户买的是一个心理价值,小数点的好处：,1,、精算；,2,、感觉好,200-199.98,1000-9988.88,106,案例,:,农夫山泉核心价值定位后的营销展开,第三章,品牌战略,产品：,来自干岛湖,天然水,价格：贵,企业事件：,停产纯净水,目标群：,学生,/,运动员,分销,/,推广：学校,广告：,花草生长对比,公关：运动,/,科普,促销：,游干岛湖、助奥运,107,深度沟通，把可信价值刻在消费者的心灵深处,第三章,品牌战略,核心价值,消费者,产品 服务 公关 媒体信息, ,108,核心价值定位的策略指导,第三章,品牌战略,109,定位方法,1,：抢先占位,第三章,品牌战略,案例,高露洁在中国牙膏市场，抢占防蛀阶梯位置。,高露洁,防蛀（牙膏）,xxx,110,定位方法,1,：抢先占位（创建新品类）,卡位：连续,6,个月每天送玫瑰花,第三章,品牌战略,原理,发现消费者心智中有价值的阶梯位置无人占据，,品牌就第一个全力去占据它。,定位品牌,目标阶梯,目标阶梯,111,第三章,品牌战略,各营销传播元素在市场占有率中的贡献率,抢先占位,-,案例,1,：舒肤佳,在其它营销要素大体不相上下的情况下，品牌核心价值更能打动消费者的舒肤佳