为什么6s成功而TQM失败

按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,*,Chap3,为什么6,S,成功而,TQM,失败,“六標準差”,Chap 3 課題,課題一：為什麼6,成功而TQM失敗？,課題二：TQM的十大管理陷阱,？,課題三： 6,的解決方案？,“六標準差”,事實上,6,尚未成功； TQM並未死亡,6,是TQM的再生：活力與熱情,6,的成功潛力超越TQM,6,要避開TQM的管理陷阱,“六標準差”,Chap 3,課題一：為什麼6,成功而TQM失敗？,陷阱一：缺乏整合,未能與企業策略和績效連結,品管部門不負責獲利及損失之責,中級主管無法決策，也無能解決問題,只限於產品和製造功能,“六標準差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱,？,陷阱二：領導冷漠,CEO,態度遲疑,高階主管執行意願不高,品質地位不明,品質成為暫時性議題,“六標準差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱,？,陷阱四：目標不明,品質目標模糊無法衡量追蹤,欠缺了解顧客需求的工具,公司惡化成開口環圈,無法滿足明日的顧客,陷阱三：概念模糊,品質定義不明確,有人以為品質,：,流程穩定甚於改進,品質的哲學意涵，令人難解,ISO9000,與企業再造的衝擊,“六標準差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱,？,陷阱六：各自為政,改進方案各自為政：工程、財務、製造,少數跨部門方案，僅能解決小衝突,無法解決攸關顧客的大問題,陷阱五：技術狂熱,品質警察、品質巫師大行其道,偏好複雜的技術或工具,資源過度使用在不適當的問題,把方法變成了目的,“六標準差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱,？,陷阱八：培訓不彰,訓練非全然無效，但效果不顯著,重心放在技術工具，未提供改善情境,品質訓練成為數字遊戲的犧牲品,陷阱七：變革緩慢,強調驅策變革、積少成多,企業再造的領袖開始不耐煩,與企業再造的概念衝突,“六標準差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱,？,陷阱十：自得意滿,盲目地追求新的管理工具,忽視其他有效的改善,工具與原則,被初期的成功或得獎沖昏頭,陷阱九：偏重產品,重心放在生產或製造流程,忽略服務,、,儲運,、,行銷,、,顧客,印刷公司：產品品質好，顧客拿不到,“六標準差”,Chap 3,課題三： 6,的解決方案？,方案二：CEO帶頭衝,CEO對6,的的熱衷與信仰,相信6,可以讓企業創新、流程改進,用6,時機：CEO認定改革才能活命時,方案一：連結企業與員工的底線,員工的紅利由執行6,的績效來決定,視流程管理、改進為日常工作或主管之責,重視行政與服務流程採用6,的績效,“六標準差”,Chap 3,課題三： 6,的解決方案？,方案四：設定宏大的目標,目標明確，轉化成金錢效果，追求完美,追蹤顧客最新需求,建置衡量績效的動態系統,方案三：具體地強化6,的定義,6,是企業系統，透過顧客為尊、流程管理、善用數據，使公司維持長期興隆,持續傳播這個定義，避免強制使用何種工具,“六標準差”,Chap 3,課題三： 6,的解決方案？,方案六：以跨功能流程管理為優先,去除組織間各自為政的障礙,創造更有效率的公司、免除錯誤傳播造成重做,流程管理原則才是6,的核心,方案五：視狀況調整工具及要求,順手又簡單的工具或方法獲取最大的成效,不可無視需要，一味地要求一致性,小心6,警察,“六標準差”,Chap 3,課題三： 6,的解決方案？,方案八：綠帶、黑帶、大黑帶,6,的學習標準很嚴格：時間及金錢,黑帶：三週訓練、事後考核、持續學習,培訓：既是犧牲、也是投資、更是審慎決定,方案七：逐步加快變革,最佳機會：從頭開始,同時接受：小幅改進與企業再造,“六標準差”,Chap 3,課題三： 6,的解決方案？,方案十：尋找能改善流程的方法,避免掉入自得意滿的陷阱,奇異：樽節成本帶給顧客真正的利益,方案九：重視所有的業務流程,適用於服務及交易流程,比起製造流程更具潛力,比,TQM,更具全面的潛能,“六標準差”,Chap 3,Chap 4 小結,6,是TQM的再生,