“管理技能”系列绩效评估

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲：江永雄,二零零四年六月,“管理技能”系列 ,绩效评估,“绩效评估”课程纲要,绩效考核的目的,绩效考核的角色分析 - 责任分解,绩效考核的标准如何设定,绩效辅导与观察,绩效循环与发展,1. 2. 3. 4. 5.,绩效考核在企业经营中的地位,企业经营的导向 - 目标,企业目标管理关注结果 - 绩效,企业在目标、绩效循环中做强、做大,员工在目标、绩效循环中发展成长,绩效考核在人力资源管理中的位置,绩效考核是人力资源管理的两个“闸门”之一,晋升,任用,薪酬,培训,惩戒,谁,为什么,多少,什么时候,绩 效,考 核,绩效考核的目的,推动、帮助员工履行职责，完成任务指标，从而实现公司的目标,为职务异动、薪酬、奖惩、培训等人事决策提供依据,激发员工的潜能，促进员工个人的成长和绩效的发展,绩效考核中的困难,(一),绩效标准难定,考核档次拉不开,考核与奖惩相脱节,考核目的不明确,被考核者不认同,强制性分配不合理,绩效考核中的困难,(二,),评价信息错位,绩效标准与公司目标相脱节,考核者错位,绩效标准的设定者与考核者相脱节,考核的随意性,问题分析（总结）,问题一：目的不明,问题二：考核者错位,问题三：评价信息不对称,问题四：考核标准与公司战略相脱节,问题五：绩效标准的设定者与绩效标准的考核者相脱节,问题六：考核标准的随意性和量化问题,通常的考核方式,由人事部门制订考核办法及相应考核表,考核内容一般分为守纪、态度、能力、业绩四个方面,考核前动员、发表,各部门负责人给下属打分，公司考核小组给中层打分,公司开会讨论、评议、作出决定,传统的人事考核与科学绩效评估的区别,(一),人事考核,德 、能、勤、绩 - 对人的考评,例行性、制度性的考核 - 年终算总帐，事后诸葛亮,绩效考核,人个与组织目标相关的工作表现 - 对工作结果的考核,随时的 - 下级需工作帮助时即做，即时可做！ 即贯穿于目标管理的始终,传统的人事考核与科学绩效评估的区别,(二),项目,传统人事考核,科学绩效评估,主导者,高层、人事部门,高层、人事部门、主管、员工,连续性,不连续,绩效循环,主管的作用,评分,每一个环节,评估的含义,打分,诊断、评价、打分,上下关系,裁判、法官、上级,绩效伙伴,绩效标准,公司统一制订,分层制订,依据,印象、举例,绩效标准、绩效观察,针对性,针对人,针对事,沟能,由上而下,双向沟通,绩效改进计划,无,有,SMAR,绩效考核方案,S Sensitive,敏感的,M Measurable,可衡量的,A Acceptable,可接受的,R Realistic,现实可行的,SMAR,绩效考核方案的要点,要点一：进行需求分析,要点二：与公司战略相结合,要点三：分层设置绩效标准,要点四：绩效标准的可衡量化,要点五：评估者与评估信息一致原则,绩效考核的分析之一 - 考核目的,通常有：,目的一：任用（称职）,目的二：管理能力或潜能,目的三：奖金或其他绩效报酬,分析,关注任用和报酬发放，忽视绩效发展,考核目的的不明确,经理自己都不清楚考核目的,考核目的 - 常见的问题,关注人事决策，忽视绩效发展,关注事后，忽视事前,考核者不清楚考核目的,一次调查：18%回答：“用人和奖金” 66%回答：“可能是”、“大概是” 16%回答：“不清楚”,考核目的之间差异 几个“当事人”的目的是不同的,考核目的 - 公司与考核者的差异,公司,能过考核为整个公司的人事决策提供依据,通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效,希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解,希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核,考核者,希望通过考核达到部门或自己预想目的,为部门人事决策提供依据,维护本部门利益,可能夸大业绩或掩盖问题,利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的,考核目的 - 考核者与员工的差异,员工,获得上司的赏识,了解自己在公司的发展前景,了解自己的排名,获得说明困难和解释误会的机会,了解上司对自己的期望,考核者,如何分奖金才不至于矛盾太多,让下属同意自己的评价,为自己下一步人事决策提供依据,帮助下属改进绩效,考核目的 - 公司与员工,员工,员工了解的公司其实是文件和中层,文件不完善、变化,中层的阐述缺乏,员工的期望是具体的,公司,考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门之间出现差异，公司的考核目的会出现“虚置”状态,公司的考核目的总是原则上的、条文式的,公司关心的是考核总目的是否得到实现，可能忽视员工的不同期望（甚至牺牲个人）,绩效考核的责任分解,被考核者,考核者,人事部门,其他部门,其他员工,扮演什么角色？,绩效考核的角色分析 - 被考核者（一）,需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）,需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）,能客观、公平地考核我吗？,能兑现吗？,能得到辅导和帮助吗？,绩效考核的角色分析 - 被考核者（二）,目前面临的问题,事先不大了解绩效标准和人事政策,只能看到公司的员工手册中的考核部份,听公司开会或上司开会时讲过,道听途说,看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表,缺乏事先准备,如果公司以前考核不兑现、或平均主义，他就会：,随大流,不信任考核,巴结好上司就行,考核政策变来变去，无所适从,A B C,绩效考核的角色分析 - 考核者,（一）,谁离被考核者最近？- 谁就是考核者,解释者 标准设定者 教练和顾问（反馈、辅导） 绩效伙伴 评估者（法官）,考核的主、配角是谁？,主角：被考核者的上司 老二：被考核者本人 老三：人事等组织部门,绩效考核的角色分析 - 考核者,（二）,目前的问题：,客观上：,可能对公司的考核政策也不了解，,怎么向下解释,公司没有要求，不是自己的职责,不知道如何考核,上层变来变去，自己都无所适从,忙,主观上：,事先不清楚最好,得过且过,部门利益,个人利益,绩效考核的角色分析 -,人力资源部（一）,规划者,制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表,考核组织者,训练者,顾问,监督者,公司层面绩效标准制订者,Human Resource Dept.,绩效考核的角色分析 -,人力资源部（二）,目前的问题：,客观：,来自高层的障碍,不重视,随意性,自以为是、自以为懂,你部门的事,不支持、或出尔反尔,沿用传统，不习惯,知道现行办法有问题，但不知道怎么办,角色错位，越俎代疱,主观上：,不想增加工作量,不想成为矛盾焦点，不想,得罪人,不想放权,个人利益,绩效考核的分析之三 - 考核者是谁？,通常：,直属上司,上司+下属,考核小组,分析：,100%被访人答不上来谁是考核者,85%被访人认为应是直属上司,将考核者与考核信息采集相混淆,- 体现在考核小组设立上,- 体现在下属参加对上司的考核上,委员会式的考核小组,副职问题,绩效考核的分析之四 - 考核信息的来源,通常,部门经理（子公司总经理）一级：,直属上司,其他部门,直属下属,部门副经理（子公司副总经理）一级：,部门经理 - 直属上司,部门经理,其他部门,下属（分管业务的下属或全体下属）,分析,综合式,评价性信息还是事实性信息,三种情况,绩效考核的分析之五 - 考核反馈,通常,直属上司反馈,公司指派人反馈（代表考核小组）,没有反馈,分析,随意性（反馈者缺乏技巧）,个人主观色彩,如何设定绩效标准,定量？定性？,面面俱到？抓住关键？,什么部门？谁设定？,？,绩效考核的分析之六 - 考核标准,通常,（以什么为标准？）,所有中层一张或两张同一考核内容标准的表,100%中层认为不合理,有的认为各项一张表不合理,有的认为以能力作为考核标准,有的认为以业绩作为考核标准,有的认为以态度作为考核标准,分析,效益好、坏,业务部门与职能职能部门,考核者与被考核者,绩效考核的分析之六 - 考核标准,通常,（标准谁来设置？）,由人力资源部,由管理部（主要是对子,公司）,由直属上司,分析,由人力资源部设计标准,的优缺点,由管理部或总经办设置,由直属上司设置,人力资源部设计标准的优缺点,优点,：,专业,反映公司统一意志，防止混乱,缺点,：,一刀切,组织目标传送链与考核传递链相脱节,“越俎代疱”,绩效考核的分析之六 - 考核标准,通常,（考核标准的量化问题）,分值化,分析,认同定量标准，不认同定性标准,关于定性标准的量化问题,绩效考核的分析之六 - 考核标准,定性标准分为两类：,第一类：规范标准 例：责任感、呈报、团队精神,第二类：定性目标 例：2001年6月31日前，重新修订公司的招 聘管理体系,规范性标准的量化问题 - 解决思路,思路一：需求分析,问题：拍脑门、脱节、大、全 通过需要分析：界定需要列入考核的规范化标准,最紧迫的（与当下有关的）,可达成的（现实在）,可定义的（有共同语言的）,思路二：以相对标准事先定义,思路三：事先共同确认（书面化）,思路四：避免不可量化的或虚假量化的标准,关键绩效指标,什么是关键绩效指标？,是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系,- 必须定量化,- 必须行为化,对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标,共同语言,第一步：确定工作产出,与组织目标一致原则,客户导向原则,结果优先原则,原则,人力资源部经理的客户关系,各部门,人事副总 人力资源 下 属,部经理,供应商或机构,第二步：建立绩效指标,关键绩效指标的类型, 数量, 质量, 成本, 时限,确定关键绩效指标的原则 -,SMART,需求分析,第三步：设定绩效标准,指标,从哪些方面衡量工作产出（什么）,销售额,标准,指标上达到的程度和水平（多少）,年销售额1000万元,第四步：审核关键绩效指标,80/20原则,是否覆盖工作目标,可观察,无歧义,可跟踪,2002,年度某公司,财务会计部的,关键绩效指标,部门费用节约率,考核目标,：,费用控制,指标说明,：,部门实际发生的费用总和与预算费用相比节约的比率。 此指标作为财务会计部费用控制的主要考核指标。,考核频度,：,每月末计算当月指标的数值，作为当月管理表的内容之 一。每季度和年末进行本指标的考核。,计算方法和变量说明:,Y=(B-A)/B100%,A=,本期(本年度)部门费用实际发生额,B=,本期(本年度)部门费用预算总额,数据来源,A,期末财务报表,B,年初预算数据,(B-A)/B100%,内部规章制度遵守执行情况,考核目标,：风险管理,指标说明,：财务会计部对内部的各种规章制度、作业流程、以及审批程 序的遵守执行情况,考核频度,：年末进行本指标的考核。平时发现违反内部规定的行为立 即记入本年末考核的结果中,计算方法,：稽核部根据年度稽相依为命检查的结果，并参考专项稽核、 不定期现场/非现场稽核的结果，评定该考核指标的分值,数据来源,：内部规章遵守执行情况评分表,员工培养和员工满意度,考核目标,：员工培养,指标说明,：考核部门对员工培养的投入、实际效果以及员 工对部门和公司的满意度,考核频度,：年末进行本指标的考核,计算方法,：人力资源管理部根据统一的比例，随机挑选部 门的员工对期部门进行匿名评分，参与评分的 各员工的评分结果进行算术平均,数据来源,：员工培养和员工满意度评分表,部门协作满意度,考核目标,：部门协作,指标说明,：考核财务会计部对各业务和管理部门以及各分 支机构开展服务和支持工作的客户满意度,考核频度,：年末进行本指标的考核,计算方法,：主要业务部门、其他管理部门和区域业务总部 对其进行满意度评分，参与评分的各部门的评 分结果进行满意度评分，参与评分的各部门的 评分结果进行算术平均,数据来源,：部门协作满意度评分表,规范性标准的量化问题,问题一,：,不作要素的定义和等级定义,例：“责任感”,不作考核要素定义情况,考 核 者 的 理 解,被 考 核 者 的 理 解,A,完成各种交办的事，正像公司老总和我多次,强调的那样的责任感。有一、二次突出表现,A,按照职位说明书的要求，尽职尽,责，克尽职守，认真对待并超额完成,B,认识自已的职责，能顺利完成所承担职务,（没有出过错）,B,尽职尽责，按时按质完成工作，偶有,小错,C,稍欠责任感，但尚能完成份内责任（小错误）,C,自己工作态度很好、责任感很强，但,确实有一些失误,D,缺乏责任感，大错不犯，小错不断,D,自己确实在时心不在焉，责任感不太,强，但都是有客观原因的，不是故意,的，总比某某强吧,E,无可救药者,E,根本不应该得到这种分数,规范性标准的量化问题,问题二,：,定义标准与使用标准（绝对标准与相对标准）相脱节,例：“工作呈报”,绝对标准与相对标准比较,绝 对 标 准,相 对 标 准,A,所有呈报均及时、准确,A,呈报很准确，给高层留下深刻印象，呈,报及时，超出期望（如财务部经理老柴）,B,呈报准确、偶尔不及时,B,呈报偶有错误，但比较及时，经常比别,人呈报的早,C,一些呈报不及时、不准确、但没有影响工,作（因为有更不及时、不准确）,C,呈报比别人不早不晚。大错没有，小错,不少（如李经理、王经理）,D,呈报经常延误、不准确、已经影响到工作,D,非要你提醒他才想呈报（如老孙）,E,经常需要催促和修改，严重影响工作,E,丢三拉四，催了半天还呈不上来，比大,家差多了（说的就是老贾）,绩效观察与辅导,跟踪观察,纠正偏差,反馈记录,教练角色,SMAR,绩效考核解决方案,当整个公司的发展目标确立之后，在年初以直接书面报告的形式共同建立业务目标和部门、个人发展目标,目标的确立是一种对话和磋商；目标是由双方都清楚理解并同意的一些指标构成,通过具体途径，取得所需技能与能力,根据需要在全年或年中给予经常性反馈,在年中，组织一次正式的业绩总结,年底，组织一次正式的一对一的评估活动,SMAR,绩效考核解决方案,考核等级的划分需要每一个员工的参与，它既表示出明确目标，又反映出如何达到这些目标,绩效等级将员工加以明显的区分，它的设定是绝对的（类似等级）又是相对的，要根据通常的分布曲线考虑部门中其他人的绩效的相对情况,对于业绩好与差的员工要奖惩分明,在绩效评估面谈之后，要立即通知实施奖励或惩戒，不要拖延,要讲座新的人上发展要求和目标，并以适当的表格形式记录在案,SMAR,绩效考核解决方案-1,阶段,行 动,目 的,目标/日期,计,划,1、经理和员工就如下方面达成一致：, 在特定的工作描述下，员工应承担的责任；在经理的,目标中所确定的业务优先次序, 衡量标准, 优先次序（重要程度）,以求取和明确一致的标准来判断绩效以及公司的价值观和文化,每年四季度和一月,监督和,指导,2、绩效的观察和指导, 经常性反馈, 文件, 根据需要及时调整工作职责, 帮助员工取得成功, 使经理了解掌握情况, 保证目标合适并在员,工的控制之中,持续的,发,展,3、发展总结的准备（与年中总结同时）, 员工提出个人发展的需求, 经理对员工的发展和培训需要（短期和长期的）评价,4、发展的讨论和总结, 发展需求, 培训需求, 讨论职业发展道路, 集中于潜在的和发展,的需求, 为制订接班人计划做,准备,五月和,六月,SMAR,绩效考核解决方案-2,阶段,行 动,目 的,目标/,日期,评,估,5、评估准备, 员工总结, 经理通过自己的记录和其它来源总结, 经理对所有直接下级评估与定级；根据,公司政策和参照标准估计工资增长额,6、评估讨论, 成果：行为, 绩效期望值和工作计划, 掌握更多情况，更好,地投入评估工作, 更好的评估讨论依据,观察，事实的证据, 更准确的评估, 提高整体标准,每年,十二月和,一季度,奖,励,7、一对一的评估结果要复制一份给员工,8、一对一的工资计划（增长数额和时间）,9、公司接班人计划,10、为工资计划实施送发必要文件, 在劳动力市场价格和,公司工资支付能力的,基础上作出新的决定, 制订培训计划, 其他激励,准备：,十月/,十一月,实施：,- 季度,- 四月,SMAR,绩效评估表的特点,所有部门，且不分职位高低，表格格式完全一致,将工作描述、目标、自我评估、评估、绩效和价值观（行为规范）联系起来,统一定义可达成的规范性标准,在订立目标时留有定义绩效标准的空间,大部分绩效标准留给考核表设定,绩效等级的划定与个人目标的完成情况和部门内其他人的业绩相关，每个员工的绩效等级都应被明确区分（绝对与相对）,最终的绩效等级是公司的期望（价值观、文化、最急迫解决的方面）与工作绩效的综合结果,绩效循环与发展,设定绩效标准,绩效改进计划,绩效观察,等级评定,绩效面谈,考核者训练 - 克服主观误差,仁慈或严厉,集中趋势,光环效应,近期效应,自以为公正,盲目的性格理论,绩效面谈的目的,回馈与肯定,改进与发展,沟通与激励,负面反馈的方法,方法一：注重平时的绩效辅导,方法二：多给正面反馈,方法三：夹心面包式反馈,先认可与赞美,指出不足,表达期望和信任,SMAR,绩效考核方案的“接口”,职位说明书,组织设计,目标管理,激励机制,培训与发展,授权,领导风格,*有限公司,绩效考核表,第一部分：考核标准,说明：考核标准共分为两层：第一层为工作目标，由直属上司在本考核开始时，与被考核者按照目标管理方法共同设定（包括权重）后填入本表内；第二层为规范性标准，由公司事先设计并定义后填入本表内。,.工作目标（60%）,请就被考核者在考核期内目标的达成情况予以评分。,姓名,编号,部门,年度,表 副经理职,考核期,目标(20%),评语,得分,20,15,10,5,0,目标(20%),评语,得分,20,15,10,5,0,目标(20%),评语,得分,20,15,10,5,0,各工作目标权重之和等于60%,工作目标总分=目标得分+目标得分+目标得分=,.规范性标准,本规范性标准，由公司统一设计并定义。考核期开始时，由直属上司与被考核者双方沟通，对本标准加以确认。直属上司可以在本定义基础上确定评分的等级定义，但必须与被考核者确认事先理解。,领导力(20分),标准：,等级定义：,评语,得分,20,15,10,5,0,创新(20分),标准：在经营和管理上有新思路、新突破，提出并推行以前没有的新业务或新的管理制度和方法，并产生成效,等级定义：,评语,得分,20,15,10,5,0,规范性标准总分= 领导力得分 + 创新得分 =,本考核期总得分=工作目标总分+规范性标准总分=,第二部分：绩效面谈,自我评定（摘要）,请在绩效面谈之前对照考核标准进行自我评定，并将摘要填入表中,绩效面谈记录,请记录绩效面谈中的要点,绩效改进计划（要点）,绩效缺口主要是（按缺口大小排序，不超过三个）,绩效改进的目标是（不超过三个改进目标）,被考核者绩效改进的计划是：,考核者的支持是：,第三部分：考核认可,本次考核客观、准确、完整，予以确认,被考核者,总经理,董事长,考核领导小组（归档）,（签字）,年 月 日,（签字）,年 月 日,（签字）,年 月 日,（签字）,年 月 日,