TQC全面品质管理

6,s,29,KC LIU 2001/06/11,全面品質管理,Total Quality Control,1.,Why TQC? What Customer Needs?,2.,TQC,的哲學,3. 日本,TQC,運作成功之關鍵,4.,TQC,環境下經理人之角色,5.,品質的4個等級,市場特徵之演進,19301950,1950 1970,1970 1980,1980 現在,市場導向,萌芽,生產者主導,已有產品導向趨勢;,獨立市場,顧客導向,全球競爭,產品快速替換,追求產品差異性,結論: 無法了解市場特徵, 將無法生存,生產型態之演進,19301950,1950 1970,1970 1980,1980 現在,大量生產,種類變化少,大量生產種類多,定單生產以,符合顧客要求,定單生產,且,JIT,結論: 生產必需跟著行銷走, 以支援行銷為首要之務.,品質過程,V.S.,不良率之演進,結論: 未來的品管過程將是系統下之一種習慣; 顧客將無法忍受,非習慣性品質下產之品.,1930 1950,1950 1970,1970 1980,1980 現在,品管過程,過濾不良,檢驗不良,制造技術,設計/系統/習慣,產品不良率,高不良率,不良率仍,相當高(%),百分不良率,已大為降低,低不良率.(,PPM),6,品質,客戶導向觀念!,1970,OLD WAY,NEW WAY,大量製造/產量第一,品質保證靠檢查,製造什麼就賣什麼,成本+利潤 = 售價,及時適量製造/品質第一,品質保證靠流程管理,客戶要什麼就製造什麼,售價-利潤 = 成本,客戶導向:以客戶需求為工作/生產之目標,為主動,全力配合客戶,製造導向:只顧生產,不顧客戶之需求及期望,為被動,不配合客戶,製造導向,客戶導向,不要造成我生產裝配的問題,更不能造成我的客戶問題；,產品變更時要事先告知我,以免讓我發生問題時措手不及；,當我有問題時,馬上有專業的人能回答我,並幫我解決問題；,能協助我作好成本控制；,產能,庫存,交貨時效,能即時幫我解決突增的生產；,產品修改時,能馬上給我一些樣品讓我作測試；,最短的時間內,能幫我設計及開發零件,並提供我好的意見。,客戶希望,Foxconn,怎麼樣才會滿意?客戶期望在那裏?,客戶要得是:,品質好,成本低,技術服務,供貨及時,配合度高,全面滿意,什 麼 是,T Q C,美 式,FEIGENBAUM,之定義,於一個組織內, 透過許多小組之整合, 而努力於進行品質的,開發、改善及維護, 使得生產與服務得於最經濟水准下進行之,因而使得顧客滿意得以達成之系統.,TQC,需要所有部門參與, 行銷、 設計、 研發、 制造、 檢,驗、售后服務,運送皆包含之.,T Q C,之哲學,(1) 以顧客之觀點看品質,(2) 主動防止問題之產生,(3) 避免已發生問題之再發生,(4) 員工操守與工作倫理之培養,(5) 透過教育訓練、 提升員工實力,進行持續改善,T Q C,之哲學,以顧客之觀點看品質,將顧客對品質之要求轉換入公司之經營系統內,并且組織內所有被影響之人均按照經營系統之,要求毫無例外的去執行.,T Q C,之哲學,主動防止問題之產生,經由 (,a),現況分析,(,SWOT ANALYSIS,),(,b),教訓/經驗,(,LESSON LEARNED,),(,c) FMEA,(,d) SPC,(,e),可靠度測試,執行顧客之要求於,產品設計/制程設計/組織設計/包裝設計,T Q C,之哲學,避免已發生問題之再發生,1. 追根究底, 斬草除根,(,ROOT CAUSE, CORRECTIVE ACTION,),2. 在問題未真正解決前, 全面防堵不良品外流,(,CONTAINMENT PLAN,),3. 建立問題產生資料庫,(,FMEA DATA BASE,),T Q C,之哲學,員工操守與工作倫理之培養,1. 激勵偏重團隊, 特重跨部門之合作,2. 重視結果, 更重視過程,(,DATA TALKING,),3. 強調后工程即顧客,4. 合理化,5. 尊重人性, 充分授權,6. 系統運作而非人治,T Q C,運作,為何水平整合,過程關鍵,產品 產品 制程 制程 制造 行銷,企劃 設計 企劃 設計 組立,品質,成本,技術,行銷,* * * * * *,* * * * * 0,- * * * * -,* * - - 0,*: 強相關 0: 相關 -: 相關性小,T Q C,運作,實事求是,基礎,用事實與數據說話,依據,統計方法,成就,QC = FACT CONTROL,T Q C,運作,如何形成人是企業的核心,1. 工作目標明確, 工作有價值,2. 員工能力與潛勇得以發揮,3. 投入與獲得相關性強,4. 投資教育厚植實力,5. 摒除利潤第一, 什麼都可拋,6. 尊重團隊之決議,T Q C,運作,品質第一或短期獲利第一,搶短線,可獲短期利潤, 無法維持長期競爭優勢.,放長線,建立顧客信心, 營業額會增加,設計品質成本 , 顧客滿意,品質佳, 不良率 , 報廢 ,RWK ,檢驗成本,自動化較可行,T Q C,之哲學,教育訓練,教育訓練必需具有規劃性與前瞻性, 以協助,TQC,運作:,1. 透過教育進行思想革命,2. 透過教育進行觀念溝通,3. 透過教育強化實力,4. 學用合一檢討(,EFFECTIVENESS REVIEW),T Q C,之運作,推動方式,美國,由負有產品品質專長與品質管制全責之組織,進行,TQC,活動之規劃運作推動.,日本,1. 所有部門、所有員工參與研究與推廣品管,不,單依賴專家.,2. 提供,QC,課程與,QCC,訓練,3.,QC,課程內容隨部門別有所不同,4. 透過教育進行觀念整合與轉化,T Q C,之運作,推動差異關鍵,文化,美國,強調權責, 講求權利與義務, 迷信專家及個人英雄主義.,日本,強調團隊合作, 不凸顯個人成果. 只有大我無小我.,中國,?,T Q C,之運作,日本成功之關鍵,1. 知道如何更正錯誤, 以及不斷改善.,2. 顧客導向而非生產導向.,3. 全員參與, 含后工程即顧客及周邊及上游企業.,4. 懂得運用文化特質及尊重人性.,5. 品質第一, 顧客第一, 而非短期獲利第一.,6. 用數據說話, 陳述事實. (專業技術 + 統計技術),7. 跨部門式管理.,T Q C,之運作,管理者任務之達成,經由:,1. 著眼長期目標, 實事求是, 顧客第一, 品質第一.,2. 品質目標的不斷改進 (,P-D-C-A,),3. 價格、成本及獲利之不斷改善.,(產品之價格取決於真正品質如高良率、高生產力、,短周期、無修改等所創造出之價值),4. 數量及交期管理,5. 研發創新, 技術支援,1. 若,TQC,不是由最高主管主導, 停止,TQC,T Q C,之運作,最高主管之重要性,2. 最高主管(,CEO),不定出方針,TQC,將無法運作,3.,TQC,是一群組活動, 無法由各部門獨立完成,4. 經由檢討進而引導,TQC,之運作,高階經理之角色,TQC,1. 經由策略規劃, 制定短中長期,TQC,之運作方針及年度目標達成率.,2. 建立品質第一的方針及品質改善的優先順序.,3. 經由戰術的執行, 達成長期的品質目標,4. 品質領導一切的角色扮演, 特別是身教, 并且,TQC,是終身職,5. 方針展開到基層, 并且參與運作檢討及方向指導, 並采取改正行動,6. 實施合理的教育訓練, 以便戰術得以進行, 特別是在職教育,7. 建立跨部門組織之高階管理系統,8. 建立后工程即顧客之觀念, 提供保證品質的產品給下一制程,9. 目標要明確, 並有專人負責, 按顧客要求去做,Quality through,inspection, Little quality,consciousness,and know-how,Improvement of,process stability, Start of worker,involvement,Process,capability and,manufacturability,in development,Stage, Supplier,integration,End customer,orientation and,superior,products, Cultural,integration,Top performance in quality management,Level,Inspection,Level,Quality,assurance,Level,prevention,Level,perfection,品質的4個等級,質量管理水平,麥肯錫的調查結果,管理特征:,通過檢驗保証質量;,缺乏質量意識和專業知識,對質量的要求僅限于廢品率和返工率;,高層管理層不參與質量活動,通常只介入重要顧客意見的處理過程;,質量管理職能與其他職能分離,几乎由質量保証部獨立負責,質量與可靠性技朮的應用:,主要應用檢驗技朮;,在生產過程中應用了有限的預防措施,只占質量成本的13%,不了解使生產過程穩定的措施方法.,質量業績水平:,平均缺陷率:4800,ppm(,即0.48%注:,ppm,百萬分之缺陷率),廢品率:5%,返工率:3%,過程能力指數,Cpk:,沒有測定,質量管理水平的四個等級及其管理特征與質量業績一覽表,第 一 級,檢 驗 級,質量業績水平:,平均缺陷率:900,ppm,廢品率:3.1%,返工率:2.7%,過程能力指數,Cpk:,1.33,質量與可靠性技朮的應用:,使用了基于數据的分析技朮,如:,Pareto,圖,因果圖,SPC,生產過程的,風險分析等,但僅一般性地用于提高生產過程的質量;,QFD,田口方法,實驗設計等“質量設計”的方法,沒有系統,管理特征:,質量保証活動貫穿于企業的整個生產過程,注重生產過程的穩定性,但在產品開發和設計方面較弱;,質量保証職能主要集中在一起,對采購,生產和最終產品有較明晰的質量目標,但通常設立的質量目,標要求不高;,存在質量改進活動,如“質量小組”和“總是解決小組”等用于解決質,量問題,鉭并不是企業文化的永久組成部分,所以就效果來說,不像,第三,通常出了質量總是才著手解決,絕大部分質量問題由質量保証方面,的專業人員來處理.,第 二 級,質 量 保 証 級,質量業績水平:,平均缺陷率:300,ppm,廢品率:1.5%,返工率:1.7%,過程能力指數,Cpk:,1.67,質量與可靠性技朮的應用:,大量地應用了質量設計的方法,如:,QFD,田口方法,質量損失函數,分析,實驗設計,DFMEA,PFMEA,FTA,過程能力分析等;,大量應用了預防性質量措施,如防錯措施(,Poka-Yoke),等;,管理特征:,管理層認識到“設計”對質量的影響是至關重要的,注重開發階段并,投入大量人力物力提高設計質量,采用了“質量設計”和“預防措施”,以保証質量問題在“源頭”得到根本解決;,不僅生產和采購部門,而且包括開發部門都制定了高標准的質量,目 標;,將質量職責授權到所有職能領域,中央質量保証部門轉化為質量,顧問的角色;,引入“并行工程”的“跨職能工作組”方法,各個職能部門參與開發過,程,使質量問題在源頭得以解決.,第 三 級,預 防 級,質量業績水平:,平均缺陷率:100,ppm,廢品率:0.8%,返工率:0.8%,過程能力指數,Cpk:2.0,質量與可靠性技朮的應用:,質量與可靠性工程技朮以及實現高質量的方法最大地被應用.,管理特征:,高層管理者設定了及其嚴格的質量目標,如:“零缺陷”.質量問題不,可或被列入高層管理者的議事日程;,每一個部門和層次制定了各自具体的質量目標,如果這些目標實,現的話,產品即可達到“零缺陷”質量;,70%-80%的員工,包括最高管理者,參與“質量改進”活動.質量改,進活動成為日常工作的一個組成部分.質量改進不僅針對設計,生產等一線部門,而且擴展到所有部門;,創造一種有助于質量提高的企業文化氛圍,每一位員工都意識,到“質量”對企業的重要性,并為之努力.這種企業文化氛圍形成,了對每一位員工的無形的激勵机制;,形成了跨職能的團隊協作,以達到質量目標;,形成核心流程:零缺陷生產與質量設計,第 四 級,完 美 級,我們是那一級?,