中国企业管理教学案例-"巨人"为何倒下

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,“巨人”为何倒下!?,中国企业管理教学案例,历以宁 曹风歧主编,2024/9/11,创业,成长,成熟,衰退,预备知识,民营企业发展周期,2024/9/11,预备知识,民企成长危机(见上页图所示）,创业阶段：面临生存危机，必须处理好市场定位、核心业务、营销方式；,成长阶段：内部秩序与专制危机，必须处理集权与分权、组织结构、机制与制度；,成熟阶段：领导与战略危机，必须处理经营权与所有权分离、战略管理、发现并培育新增长点；,衰退阶段：活力危机，必须处理产权多元化、完善法人治理结构、实现产业升级、重塑企业文化等。,2024/9/11,案例背景,现状,1997年3月，曾被誉为“中国改革十大风云人物”的巨人总裁史玉柱独自在办公室来回踱步，巨大的办公区外因大幅裁员而人气惨淡。的确，声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠，债主堵门，媒体轰炸，他正面临一场前所未有的危机。,史及其巨人集团创业史,1982，史以全县第一考入浙江大学数学系,1989深圳大学软科学管理系获硕士学位。,1989/7，从安徽统计局辞职后带着借的4000元和自己开发的,M_6401,桌面排版印刷系统回深圳创业。,1989/8，史及其3伙伴承包天大深圳科工贸发展公司，在仅有4000元的情况下，史决定“堵一把”，利用时间差（先广告后付费）用了8000元做广告，13天后收到汇款15820元而起步。,2024/9/11,1989/9收款升值10万，并全部投入广告，四月后，销售额突破100万，从而奠定巨人创业基石；,1991/4，蛛海巨人新技术公司注册，注册资本200万，员工15人，史成“史总”，8月投资80万，组织10几位专家开发出,M_6401,汉卡上市。11月，员工30人，,M_6401,汉,卡销量跃居全国同类产品之首，纯利达1000万。,1992/7，公司战略转移，将管理机构和开发基地由深迁珠，9月，升为蛛海巨人高科技集团公司，注册1.19亿，史为“史总裁”，员工100人。12月公司主推的,M_6401,汉,卡销量1.6亿，纯利3500万，年发展速度500%。,1993/1，集团在主要城市成立8家全资子公司，员工190人，8月开发出,M_6401,排版,系统、巨人财务软件等13个新产品，12月员工290人，全国成立38家全资子公司，推出若干巨人系列高技术产品，销售额3.6亿，利润4600万，成为中国极具势力的计算机企业。,2024/9/11,1993/1-3，中央领导视察巨人集团并题字，“巨人”响彻全国，史总由一个书生变为2000人的统帅，腰缠5亿的新生代富翁和中国改革风云人物。,风云乍起,1993,COMPAQ,HP,AST,IBM,等开始“围剿”中国市场;,国内电脑步入低谷,史必须寻找新支柱,由于当时正是房地产热,他毅然踏进房地产业,更何况他早在1992年就想建造18层的办公自用的巨人大夏.,在房地产业中大展宏图的欲望使巨人大夏设计一变再变,楼层节节拔高,一直涨到70层,成为蛛海市的标志性,全国最高的楼.投资从2亿涨到12亿,这已超过他的资金势力十几倍,但他仍想以小博大.,2024/9/11,巨人大夏如何融资:,1/3靠卖楼花,1/3靠贷款,1/3靠自有资金;,但从1994/2破土动工-1996/7未申请一分贷款;,楼花很红火,香港融8000万港币,国内融4000万,短短数月获现款1.2亿;,自有1/3靠电脑业务无法保障,史苦思冥想:用卖楼花的1亿多发展一个新兴产业,所获利润再反供巨人大夏;,巨人开始迈向多元化,史也意识到管理人才将会跟不上,下属腐化,核心技术被私卖,损失巨大,从而加速管理体制变革;,1995/2,聘北大方正总裁楼宾龙出任总裁,史因“技术出身没作过管理”,2024/9/11,风云又起,1994/8，他突然召开职工大会，提出第2次创业的总体构想：跳出电脑业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路，为此，解除了原集团所有干部，全部重新委任；,投资房地产12亿兴建巨人大夏；,投资4 .8亿在黄山建绿谷旅游工程；,投资5400万购买装修巨人总部大楼；,埔东买下3万平方米土地，兴建上海巨人集团总部；,在保健品方面，拟斥5亿在一年内推出上百个产品，产值目标：1995年10亿，1996年50亿，1997年100亿；,2024/9/11,1995/2/10，史下达总动员令：发动促销电脑、保健品和药品的“三大战役”。并成立3大战役的总指挥部，亲自挂帅，下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外8个方面军；其中30多家独立分公司改变为军、师，各级总经理都改为“方面军司令”或“军长”、“师长”，动员令称“三大战役将投资数亿，直接或间接参加人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，其直接目的是每月利润以亿为单位，组建1万人的销售队伍，长远目标则是战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月成长为军长、师长，能领导几万人打仗；,1995/5/18总攻：巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报纸，以集束轰炸方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品12个。,2024/9/11,广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配件厂开始24小时运转，各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周增加100多名新员工。,不到半年，子公司由38发展到228个，人员也从220增加到2000；,其闪电战术也创造了奇迹：30个产品上市后的15天，订货就突破3亿，上百家新闻单位1月内笔锋集中在巨人身上，人民日报半月内4次长篇报道，新华社5发通讯稿；,阴云密布,多元化的快速发展，使巨人管理、人才跟不上，史又一次改革：凡3月未完成任务的干部就调整；向大销售区派财务和监察审计总监；180名干部到海军学院1周军训，增强团队意识。,2024/9/11,1995/9，形势仍急转直下，1995年底，形势严峻，财务状况进一步恶化；,1996年初，史为扭转局面，重点业务改为减肥食品“巨不肥”，大规模人力、财力投入，通过全国各大媒体的铺天盖地广告，4月销售大副回升，情况有所缓解。,但这是暂时的，根本问题仍未解决（管理，机制，贪污，违规违纪）；更紧急的还是投资12亿的巨人大夏。决定将生物工程的流动资金抽出投入大夏的建设。,巨人大夏从1992的1838546470层，但1992仅有几百万，1993未贷款，1993下半年欲贷时由于银根紧缩，1994底到1995上效益好，又认为也无贷的必要；1995/5把各子公司交的毛利2570万留850万全部投入大夏，7月由于保健品市场下滑，公司销量急剧下降，但生物工程的正常运作的基本费和广告费不足，生物产业也无法发展；,2024/9/11,巨人大夏又不巧建在3条断裂带上，解决因此的积水多投3000万，蛛海2次发水耽误工期10月，就当96/11地下室和大堂完成并将以每5天一层时，没钱了；,原合同大夏3年完成20层，1996底兑现，但因施工不顺利未完工，动工时筹措香港楼花6000万港币、国内楼花4000万，其中国内4000万协议规定20层后履约，否则退款并补偿，1996年底就因这4000万而使公司陷入财务危机，债主上门，但无法退赔而陷入破产危机；,四面楚歌,1996底，员工停薪2月，一批骨干离开，97/1/12，史外出回来时，10余债主登门讨债，危机终于爆发，“老百姓的钱我一定还，只是晚些”记者渲染，债主蜂拥而至，港记探访又遇休假，大门紧闭，港媒介便有“巨人破产了！”。,2024/9/11,巨人资产5亿，8000港楼花不用退赔，国内4000已还掉1000万，不会资不抵债，史此时将巨人集团与巨人大夏断开，改制巨人大夏股份公司，如果完成一期20层还需5000万；,方案1：收购方一揽子解决，还国内楼花3000万和完成1期还需的5000万，他出让80%股份；,方案2：收购方出5000-6000万，他出让过半股份；,2024/9/11,问题：,史当年成功的主要因素是什么？,稍显领先的技术、我国市场经济发展的初期适时的机会、企业家的冒险精神；也正是过去的“成功果实“埋着“失败种子”。,巨人集团的核心资源是什么？其2次创业属何战略？是否与核心资源匹配？,有形：电脑软件技术（含量低）,资金；无形：品牌，政策资源；,混合（或非相关）多元化，与核心资源不匹配。,导致巨人集团最终陷入危机的最主要失误是什么？是战略失误还是战术失误？,盲目进入房地产业而且巨人大夏投资远超过自己财力，后又不得不抽生物工程的血（生物工程与房地产同属发展性业务），企业出问题不是“资”就是“智”或二者兼有。是战略失误。,（电脑还是朝阳产业，巨人对此远未成熟，还可以作为核心业务,而发展性业务投入不能过快，馅饼与陷阱就一步之遥）,2024/9/11,专家分析要点,民企2次创业表面为集团化而实则股份化，但很少实现，而走外延扩张、靠规模扩大来掩盖各种矛盾。,现代企业，,CEO,不一定有股份，但必须拥有运作资本的绝对权利，但前提是资本社会化，而转形的中国不具备此前提，因此股份方式最为现实。但必须同“一人包打天下”的日子告别；,多元化是民企惯用战略（降低风险，扩大规模），但无经验、人才和社会关系，只拥有资金。而资金又易投入黑洞，直接后果就是财务危机；,多元化的条件：,所处“夕阳”产业；,大批竞争者进入，产品严重过剩，行业微利甚至无利；,企业具有开拓新产业的足够资金和人才；,现产业生产、销售很成熟、稳定，企业管理到位，高层有足够精力从事新产业的研究、开发与管理。,2024/9/11,