资源描述
,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目管理,提 要,0 绪论,1 项目管理概念,2 识别需求,案例研究,3 提出解决方案,4 项目的执行与结束,5 项目经理,6 项目团队,7 项目组织,8 项目沟通与文件,9 项目计划,10 进度安排,11 进度控制,12 资源配置,13 成本计划,和绩效,14 相关知识点,0 绪论,0-1 项目的概念,0-2 项目管理的特点,0-3 项目周期各阶段的主要任务,0-4 项目组织和项目经理,0-5 项目管理的发展历程,0-6 项目管理的职业化趋势,项目管理,第一篇,项目生命周期,1 项目管理概念,1-1 项目特征,1-2 项目生命周期,1-3 项目管理过程,1-4 项目管理的好处,1-1 项目特征,所谓项目，是指以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。,项目具有如下特征：,1、,目标、任务与资源,2、具体的时间计划,3、 独特性和一次性,4、 客户和承约商,5、不确定性及影响因素,6、项目成功的制约因素,项目成功的制约因素,4个要素：,工作范围,成本,进度计划,客户,满意度,成功,1-2 项目生命周期,项目生命周期是指项目从诞生到结束所经历的时间。项目生命周期一般分为4个阶段：,第一阶段是识别需求,第二阶段是提出解决方案,第三阶段是执行项目,第四阶段是结束项,目,在这四个不同的阶段里，往往由不同的组织、个人和资源扮演着主要角色。,第一阶段,识别需求,确认问题或机会，提出需求建议书（Request For Proposal）,第二阶段,提出解决方案,承约商或企业内部项目团队提出申请书（核心是解决方案），回复RFP,第三阶段,执行解决方案, 从签定项目合同开始，项目团队或承约商为项目制定详细计划，然后执行计划以实现项目目标,第四阶段,结束项目, 项目移交，并评估项目绩效，了解客户的满意度，总结经验教训,1-3 项目管理过程,项目管理过程，简单地说，就是制定计划，然后按照计划工作。,计划工作过程包括以下步骤：,1 清晰地定义项目目标,2 把项目范围划分为工作包,3 界定每一个工作包必须执行的具体活动,4 绘制网络图,5 估计每一项活动所需要的时间和其他资源,6 测算每一项活动的成本,7 估计项目总体进度及预算,返回到第2步或第4步，进行方案的调整。,1-4 项目管理的好处,项目管理是实现特定目标的一整套管理知识、工作职能与工具方法体系。它所带来的利益要远大于常规经营与日常工作。实施项目管理，好处主要是：,1、拥有满意的客户，从而促进未来的商业机会（或就业机会）,2、高质量地完成一个项目，将使项目团队成员的成就感、满足感,本章思考题,1) 什么是项目？项目有那些特征？,2) 举出3个在日常生活中你所见过的项目例子。,3) 制约项目目标实现的4个因素是什么？,4) 项目生命周期有几个阶段？,5) 在项目生命周期的哪一个阶段中，所投入的力量最多？,6) 项目管理的基准计划是如何制定的？（7个步骤）,2 识别需求,2-1 识别需求、问题或机会,2-2 准备需求建议书,2-3 征集申请书,第1阶段,良好的开端,成功的一半,2-1 识别需求、问题或机会,1)问题的分析_项目起点之一,2)机会分析_项目的另一个起点,3)需求的明确描述,4)项目的构思,案例:合肥教育农园的需求识别过程,问题树 :,需求识别的重要工具,要点：,Root causes,Immediate causes,Problems,问题树例2,来源：UNEP Project Manual,要点：,Effects,Core prob.,Causes,PROBLEM ANALYSIS,由问题到方案,1. Identify the core problem the project will address: a problemwhich is considered to be at the heart of the projects purpose.,2. Identify the causes and effects of the core problem,3. Illustrate the cause-effect relations in a problem tree,4. Transform problems into a results tree,5. Transpose the relevant elements of the results tree into the Logical Framework,2-2 准备需求建议书,1)RFP的概念_,第一份沟通客户与承约商 的交流文件,2)RFP的目的_,从客户的角度全面、详细地描述需求特征,3)RFP 的内容,需求建议书的内容,1）工作任务描述,2）客户的具体要求,3）交付物,4）客户供应条款,5）客户对需求的确认,6）客户想要的合同类型（如包工还是包料）,7）付款方式,8）时间要求,9）申请书的格式和内容,10）申请截止日期,11）申请书评价标准,12）可用于此项目的资金,2-3 征集申请书,1)征集的范围：,潜在的承约商,2）征集的方式,选送RFP备份,专业媒介上作广告,3）注意事项,避免承约商的不公平竞争,并非每个项目都有RFP/申请书阶段,有的项目，其RFP可能非常简单，甚至仅是口头沟通,本章思考题,1-生命周期的第一阶段起止点是什么？,2-为何要写RFP？,3-正规的需求建议书包括那些内容？,4-是否所有的项目都需要RFP？,5-承约商之间如果出现不公平竞争，对客户来说是否有利？为什么？,课堂作业,试构造一个企业亏损问题的问题树。,3 提出解决方案,3-1 RFP/申请书前的市场研究,3-2 决定是否投标,3-3 竞争性申请的获胜要点,3-4 申请书的准备,3-5 申请书内容,3-6 乙方出价应考虑的因素,3-7 提交申请书以及后续行动,3-8 甲方评估申请书,3-9 合同类型,第,2,阶,段,3-1 RFP/申请书前的市场研究,1）甲方RFP之前乙方的联系与研究要点,2）乙方申请书之前的研究要点,3）RFP之前申请，可能不战而胜,4）本阶段市场研究的成本与回报分析,3-2 决定是否投标,1）竞争：我们与竞争对手相比的优势？,2）风险：影响本项目成功的因素是什么？,3）任务：本项目与我们经营目标一致？,4）成长：本项目能否扩展我们的能力？,5）声誉：我们有成功的历史吗？,6）资金：甲方真的有钱吗？,7）申请书所需资源：我能准备高质量的申请书吗？,8）项目所需资源：我们有合适的资源（如人力资源）来执行此项目吗？,3-3 竞争性申请的获胜要点,1）理解客户的要求,2）有执行项目的能力,3）能给客户提供最大的价值,4）是能解决问题的最佳承约商,5）将利用以前相关项目成功的经验,6）将高度专业化地工作,7）将收到预期效果,8）能在预算内和进度计划下完成项目,9）能使客户满意,10）申请书要突出自己的个性,11）申请书简明扼要,12）申请书实事求是,3-4 申请书的准备,1）申请书的性质：是推销文件而不是技术报告，因此要详略得当。,2）是一个人准备还是小组准备？,3）时间尽量往前赶！,3-5 申请书内容,1）技术部分,2）管理部分,3）成本部分,理解问题,提出方法或解决方案,客户的收益,工作任务描述,交付物,项目进度计划,项目组织,相关经验,设备和工具,劳动力,原材料,分包和顾问,设备租金,差旅费,文件制作,管理费,物价上涨,意外开支备用金,利润,3-6 乙方出价应考虑的因素,1）成本预算的可信度,2）风险,3）项目对承约商的重要性,4）客户预算,5）竞争的情况,3-7 提交申请书以及后续行动,1）按时提交,2）选择合适的送达方式,3）积极的确认活动,4）问题及时澄清,3-8 甲方评估申请书,1）遵从RFP提出的要求和工作描述,2）看乙方对客户问题和需求的理解,3）解决方案的合理性与可行性,4）类似项目的经验与成功经历,5）拟为本项目主持人的经验,6）乙方的项目管理能力,7）进度计划的现实性,8）价格的合理性、现实性与完善性,3-9 合同类型与条款,1）固定价格合同,2）成本补偿合同,3）合同条款的考虑,总包干,包利不包费,成本、进度、,分包、甲方提供物、,专利、专有信息,国际化、付款方式、,变更、终止,本章思考题,1）申请书的主要内容一般由几部分构成？,2）申请书中技术方案描述的目的和要求是什么？,3）请书中的管理部分应包括那些内容？,4）编制成本估算书的目的是什么？估算成本时一般考虑那些因素？,5）给项目定价时需要考虑哪些因素？,6）客户提交申请书以后，承约商在什么情况下需要电话确认？这样做有什么好处？,7）承约商申请书得到客户批准以后，为什么还要同客户签定合同？,案例研究,1）分组,2）阅读p74-76案例，讨论书中的三人合伙企业是否应该提交申请书。,3）每组选一个代表陈述本组的决策及决策理由。,4 项目的执行,4-1 项目计划,4-2 执行项目,4-3 控制项目,4-4 结束项目,第3阶段,4-1 项目计划,本阶段的计划要比申请书的计划中更详细、更具体。,7个步骤与第一章所述相同,要明确具体任务分工、执行人、时间预算、费用预算和成果预期。,4-2 执行项目,按照计划：资源到位、活动展开,项目经理总负责，团队成员各负其责,必要的报告制度与沟通渠道,4-3 控制项目,1）控制点：工作范围、时间和成本预算,2）关键措施：定期及时测量进程,3）信息收集：进程、时间和预算变化,4）控制方式：通过比较发现偏差并及时纠正,4-4 结束项目,适当结束,项目移交,绩效评估,客户反馈,第,4,阶,段,案例研究,1）分组,2）阅读p97-98案例，讨论书中德尔塔公司出现的问题与解决方案。,3）每组选一个代表陈述本组对习题中4个问题的回答。,项目管理,第二篇,人 员,5 项目经理,5-1 项目经理的职责,5-2 项目经理的技能,5-3 项目经理能力的培养,5-4 如何有效地授权,5-5 如何处理和控制项目的变化,人员是项目成功的关键。,程序和技术只不过是协助人员的工具,5-1 项目经理的职责,项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。,计划领导团队成员一起制定。,组织获取合适的资源、任务分配、授权、创造有利的工作环境。,控制设计管理信息系统、跟踪实际工作进程并与计划相比较、及早发现问题并及时纠正。,5-2 项目经理的技能,1）领导能力,2）人员开发能力,3）沟通技巧,4）人际交往能力,5）处理压力的能力,6）解决问题的能力,7）管理时间的能力,5-2-1 领导能力分析：,项目经理的领导能力要点,领导,能力,方式：,独断指挥还是,顾问式参与,激励与奖赏,授权与信任,信心,工作有乐趣,5-2-2 人员开发能力,使成员将项目看成增加自身价值的机会,创造一种学习环境,鼓励成员进行创新、承担风险、作出决定,分组搭配,参加正式培训课程,5-2-3 沟通技巧,对象：团队、分包商、客户、上级,要点：主动、及时、真实、明确,方式：注意倾听,时间：定期与随机,渠道：正式与非正式,关于沟通，第8章将专门讨论,5-2-4 人际交往能力,良好的口头与书面沟通能力,随时会谈,利用轻松话题,注意倾听与协商,真诚的鼓励与帮助,冲突的妥善处理,冲突的处理，将在第6章专门研究,5-2-5 处理压力的能力,压力来源,工作陷入困境、成本超支、计划延迟、技术问题、客户变更、团队矛盾等,应对要点：,1）冷静；,2）缓冲器；,3）幽默；,4）锻炼身体,5-2-6 解决问题的能力,1）及早发现问题,2）建立在经验基础上的果断行动,3）鼓励团队成员独立解决问题,4）提出最佳解决方案,7）管理时间的能力,有效地利用时间,分清主次,授权,5-3 项目经理能力的培养,1)获取经验,2）寻求别人反应,3）自我批评总结,4）与先进的项目经理进行探讨,5）参加培训项目,6）参加组织团体,7）阅读,8）参加自愿活动,5-4 如何有效地授权,授权,就是为实现项目目标而给项目团队赋予权力，使他们在各自的职责范围内完成项目的预期任务。,授权的要点：,- 分配任务,- 明确工作目标与责任,- 决策权与行动权的授予,- 对成员取得预期结果的信任,5-5 如何处理和控制项目的变化,变化的原因：,1）由客户引起,2）由项目团队引起,3）由无法预测的事件引起,处理原则：越早越好,控制目标：将它对完成项目目标的不利影响降低至最低。,控制办法：在工作开始时，建立起对变化的文件记录和批准审核的工作规则，包括经理与团队之间的沟通。,6 项目团队,项目团队的发展及其有效性,项目工作中的冲突,解决问题,管理时间,6-1 项目团队的发展及其有效性,6-1-1 项目团队的成长阶段,6-1-2 项目团队的效率,6-1-3 团队有效工作的障碍,6-1-4 如何做一个有效的团队成员,6-1-5 团队建设,6-1-1 项目团队的成长阶段,4个阶段,工作绩效,团队精神,形成,震荡,正规,表现,6-1-2 项目团队的效率,有效团队的特点：,1）对项目目标清晰理解,2）每个人对角色和职责的明确期望,3）目标导向,4）高度的互助合作,5）高度信任,6-1-3 团队有效工作的障碍,1）目标不明确,2）角色和职责不明确,3）项目结构不健全,4）缺乏工作投入,5）缺乏沟通,6）领导工作不力,7）团队成员的流动,8）不良行为,6-1-4 如何做一个有效的团队成员,1）与项目共荣辱，以项目成功为重,2）要有使命感和责任感,3）能自我指导，出色完成任务,4）思想开放，工作认真，有发展自我的愿望,5）积极沟通、积极参与,6-1-5 团队建设,促进团队建设是项目经理,与团队成员共同的职责,加强,成员之间的,相互理解,开展团康活动,定期的,团队会议,团队成长,6-2项目工作中的冲突,6-2-1 冲突来源,6-2-2 冲突处理,工作内容,资源分配,进度计划,成本,先后次序,组织问题,个体差异,回避或撤退,竞争或逼迫,妥协,合作、正视和解决,调停或,消除,6-3解决问题,6-3-1 解决问题的9步法,6-3-2 头脑风暴法,1-问题说明,2-找出可能的原因,3-确定可能的原因,4-得出可能的方案,5-评估可行方案,6-确定最佳方案,7-修订项目计划,8-实施最佳方案,9-判断问题是否,得以解决,团队成员,自发提出想法，,不讨论，更不,宣扬,6-4管理时间,1）周末提醒,2）日末提醒,3）早晨看任务表,4）控制干扰,5）学会说“不”,6）利用等待时间,7）文件批处理,7 项目组织的类型,7-1 职能型组织,7-2 项目型组织,7-3 矩阵型组织,7-3 三类组织结构的比较,7-1 职能型组织,特点,1）企业一般生产销售某种标准产品,2）各职能团队（职能部门）成员有相同的职能,3）项目主要面向公司内部，项目经理可能是公司副总裁,4）项目团队成员间的冲突，一般通过组织的权力结构来解决,(1),职能式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,7-2 项目型组织,特点,1）公司的业务就是项目，不生产标准产品,2）一个项目如同一个微型公司，项目团队成员往往有不同的能力结构，每个人严格致力于本项目,3）组织的设置目的在于对外部客户的需求作出迅速有效的反应,4）专职的项目经理拥有完全的项目权利和行政权力,(2),项目式,执行主管,Chief Executive,项目主管,Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管,Project Manager,项目主管,Project Manager,项目协调,7-3 矩阵型组织,特点：,1）是职能型和项目型组织结构的混合体,2）项目经理对项目的成功负责，职能经理为项目的成功提供资源,3）项目经理由项目管理部门委派，项目团队成员由职能部门委派，任务完成后重新分配工作，减少了空余时间,4）项目团队中的每个成员“一仆二主”,(3)强矩阵,式,执行主管,Chief Executive,项目经理主管,Manager of,Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,职能主管,Functional Manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,(4)弱矩阵,式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,(5)平衡矩阵,式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,项目主管,Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,7-3 三类组织结构的比较,职能型,项目型,矩阵型,优点：,同专业人员集聚，专业资源共享,缺点：,不利于部门间的交流；,不注重客户；,解决问题与决策缓慢,优点：,对客户高度负责,缺点：,资源不能充分利用，成本低效；,项目间的交流程度底；,团队成员的归属感低,优点,：,资源共享，交流便利；,面向客户；,人员的归属性强,缺点：,团队成员受双重领导,容易引起矛盾冲突,8 项目沟通及文件记录,8-1 人员沟通,8-2 有效聆听,8-3 会议,8-4 讲演,8-5 报告,8-6 项目文件及项目变更,8-1 人员沟通,1）口头沟通,电话,面对面,电视会议,身体语言肯定语言、否定语言、文化差异,2）书面沟通,备忘录,信件,电子邮件,坦白、明确,出言谨慎，不要使人不悦,面谈最好电话预约，选择时间,清楚、简洁为上,8-2 有效聆听,常见障碍,建议使用的技巧,集中精力听,积极主动地聆听,提问,不要打断,假装聆听,注意力分散,偏见和固执,缺乏耐心,急于得出结论,8-3 会议,情况评审会议,解决问题会议,技术设计评审会议,使会议有效,成就,进展,趋势,预测,差异,纠正措施,改进机会,行动分配,9步骤,P204,方案批准,或交付前的,鉴定会,会前精心准备,会期准时，照章进行,会后公布成果,8-4 讲演,讲演前的准备工作,讲演过程,确定目的,了解听众,做一个讲演提纲,语言选择,排练,教具,散发材料,设备,会场体验,3T方法：,先概要、,再内容、,最后总结,清楚、自信,运用手势,与听众互动,真诚,8-5 报告,1）报告的类型,进展报告,最后报告,2）报告的准备,本期成果,目前执行情况,问题的解决进展,潜在新问题,改进措施,新目标,客户需求、目标,最初的要求,实际与预期的对比,差距说明,项目简要描述,善后事宜,交付物一览表,测试数据,简明,所写即所讲,每段第一句为重点,多用图表,注意排版,8-6 项目文件及控制变更,项目文件的概念,项目文件的修改,标注：1）修改日期,2）修改的顺序号,3）变更人,文本,图样,表格,一览表,手册,图片,录象带,软件,光盘等,项目管理,第三篇,项目计划与控制,9 计划,9-1 项目目标,9-2 工作分析结构,9-3 责任矩阵,9-4 甘特图,9-5 制定网络计划,9-6 案例：信息系统开发计划,9-7 项目管理软件,9-1 项目目标,目标的概念,目标预期的结果或最终产品,制定目标的要求：,目标必须明确、可行、具体、和可以度量,目标的要点：,工作范围、进度计划、成本,9-2 工作分析结构（WBS）,简单的项目：,活动一览表（可以运用头脑风暴法直接生成）,复杂的项目：,建立一个WBS，即把项目分解成易于管理的几个部分（细目），确保找出完成项目工作范围所需要的所有工作要素。,涉及WBS的几个概念,工作细目,工作细目的等级树,工作包,任何分支最底层的细目,由什么决定WBS的详细程度？,一个项目的正确WBS是否惟一？,参考P234-235 的图9-1,9-3 责任矩阵,责任矩阵,以表格形式表示完成WBS中工作细目的个人责任的方法。,P236表9-1,9-4 甘特图,特点：同时进行计划和进度安排,优点：简单、便捷,缺点：对计划进行手工改动不方便,练习：画一个甘特图,项目：,利用学校的实验室作为实习平台，使学生完成毕业设计。时间8周。,细目：,毕业设计题目准备/指导教师落实/实验室准备/实习手册准备/实习动员会议/实习过程服务与指导/答辩,项目团队成员：,A、B、C、D、E等5人,9-5 制定网络计划,9-5-1 网络原理,9-5-2 准备网络图,9-5-1 网络原理,1）用节点表示活动,2）用箭头表示活动,3）虚活动：箭头法中的辅助手段,4）闭路（loop）：不允许,5）梯形法,9-5-2 准备网络图,1）选用节点法还是箭头法？,2）活动的逻辑次序：,紧前,并行,后续,用节点表示,活动，可以避免,虚活动的麻烦,注意,如何决定网络图的详细程度？,1）明确每个工作包的活动,2）先粗后细,3）考虑工作的分界面和转折点,4）活动有明确结果，就是分界面,5）活动工期不能比检查时间的间隔长,9-6 案例：信息系统开发计划,1）系统开发生命周期的6步骤,(p252),2）销售报告系统的项目工作分析结构,3）项目责任矩阵,4）甘特图,5）活动和紧前事件表,6）网络图,：,表明了任务间的相互依存关系,9-7 项目管理软件,输入：,活动及以及工期,任务间的关系和人员分工,其他要求和限制条件,输出：,生成各种报告,生成各种图表和数据库界面,发现各种矛盾,详细参考,P396-421,附录,同心食品厂网站建设项目活动工期估计表,练习：,以下是某网站开发项目活动一览表 请用节点法作出该项目的网络图,活动编号,活动名称,负责人,时间估计,（天）,紧前,活动编号,1,资料收集,张强,2,-,2,网站规划,黎明,1,-,3,文本编制,李西文,5,1，2,4,网页设计,张强,5,3，,5,数据库设计开发,黎明,22,1，2,6,网站宿主选择,许杰,3,1，2,7,网站调试,张强,2,4，5,8,网页上传,李西文,1,7,9,在线测试,黎明,1,8,10 进度安排,10-1 活动的工期估计,10-2 项目的开始和结束时间,10-3 进度计算,10-4 案例：IS开发项目的进度安排,10-5 项目管理软件,10-6 活动工期的不确定性处理,10-1 活动的工期估计,1）项目进度安排的第一步,2）请有经验的人来估计,3）估计时要考虑所使用的资源数量,4）稍偏激进优于过分保守,5）不要任意增大工期,6）重要的活动要考虑工期的不确定性,7）网络图中的工期表示,10-2 项目的开始和结束时间,1）项目开始时间是预计的，可以是绝对日期，也可以是相对日期。,2）项目结束时间是要求的，可以是无弹性的，也可以是通过谈判商定。,3）完工时间通常是项目目标的一部分。,4）项目开始时间和完工时间都要在合同中明确。,10-3 进度计算,1）最早开始和结束时间,2）最迟开始和结束时间,3）总时差,4）关键路线,5）自由时差,10-3-1 最早开始和结束时间,1）对每项活动而言,2）公式：EF=ES+工期估计,3）通过正向计算得到,4）表示法：节点框的左、右上角,箭头的左、右上方,列表法（P.280）,10-3-2 最迟开始和结束时间,1）对每项活动而言,2）公式：LS=LF - 工期估计,3）通过反向计算得到,4）表示法：节点框的左、右下角,箭头的左、右下方,列表法,10-3-3 总时差,Total Slack, ST,表明时间余量，也叫浮动量(float),计算公式：ST=LF-EF,或 ST= LS-ES,如果TS为负值，意味着什么？,10-3-4 关键路线,Critical path 定义：,自项目开始到项目结束，在整个网络图中最长的路径叫关键路径。,性质：关键路径上的活动时差最小。,关键路径是控制的重点。,10-3-5 自由时差,Free slack定义：,某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量。,性质：自由时差总是正值。,10-4 案例：IS开发项目的进度安排,重点研究：P296图10-13、10-14,图10-14 标题的“箭头”应改为“节点”,图10-14 标题应含“（最迟）”,关键路线的表示（图10-15）,10-5 项目管理软件,软件可以生成网络图,包括：ES、EF、LS、LF 、总时差和自由时差等参数，并可以输出各种工作表格。,10-6 活动工期的不确定性处理,1）估计三个时间：,乐观时间、悲观时间、最可能时间,2）期望工期计算公式：,期望工期=（乐观工期+悲观工期+4*最可能工期）/6,3）概率计算,参考本章附录p313-,本章练习,找出上次网站开发项目的关键路线，并计算总时差和自由时差,。,11 进度控制,11-1 项目控制过程,11-2 实际进度完成情况的影响,11-3 将项目变更融入进度,11-4 更新项目进度,11-5 进度控制方法,11-6 进度优化：时间成本平衡法,11-1 项目控制过程,1）研究p321图11-1，分析“将变化列入项目计划”的具体含义。,2）在每个报告期，需要收集两种数据：第一是实际执行的进度和成本；第二是有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。,3）报告期越短，发现问题并采取措施的机会就越多。,4）对项目管理的新的理解：p323行15,项目控制的原理,11-2 实际进度完成情况的影响,1）重要指标：AF，actural finish time,2) AF的波形反映：影响后续活动的最早开始时间、最早结束时间和总时差。,11-3 将项目变更融入进度,1,）变更的原因：,客户改变了要求,团队情况发生变化,计划忽略了一些活动,意外事件发生,2）变更的后果：,范围、预算和进度受影响,不变,是相对的,变化,是绝对的,11-4 更新项目进度,1）网络图的优点（与甘特图相比）,2）在网络图上对已经完成的活动作标记,3）重新计算各项指标：,最早开始和结束时间,最迟开始和结束时间,关键路线总时差,11-5 进度控制方法,1）分析进度，找出那些地方需要采取纠正措施,重点：时差最小的路径（特别是负时差路径）,时差变坏的路径,近期活动,工期较长的活动,2）确定应该采取那些具体措施,3）修改计划，将纠正措施列入计划,4）重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果,投入更多资源,换人或派师傅,降低要求,改进方法,11-6 进度优化：时间成本平衡法,研究第11章附录,正常时间和正常成本,应急时间和应急成本,项目工期与总成本函数,项目工期与总收入函数,工期对照,1-15天,2-16天,3-17天,4-18天,收入函数,12 资源配置,12-1 资源约束计划,12-2 计划资源的利用,12-3 资源平衡,12-4 资源约束进度安排,12-5 项目管理软件,12-1 资源约束计划,资源配置方法之一：,在网络图中反映资源约束。,如图12-2中的a)和b),1）工序之间的顺序关系要反映技术约束,2）工序之间的顺序关系也应反映资源约束,12-2 计划资源的利用,从图12-3 到图12-4,要点：,1）网络图中要反映每一工序的工期与所需资源量,2）计划资源利用图的绘制（图12-4）,12-3 资源平衡,资源平衡,是指在不延长项目要求完工时间的情况下，尽可能均衡地利用资源。,方法：,推迟非关键路线上的工序的最迟开始时间。从时差最大的工序开始。如图12-6。,12-4 资源约束进度安排,在资源约束下制定最短的进度计划。,由于必须遵守资源约束，所以可能导致延长项目完工时间。,时差最小的工序是最优先的工序。如图12-9,将资源优先分配给时差最小的工序。空闲后再分配给次优先的工序。依次类推。,12-5 项目管理软件,输入：,资源的名称,资源的可得量、标准,超时工时率,资源成本,其他,输出：,各种所需要的图表,本章作业,P360思考题第11题以及第12题。,提示：,第11题资源平衡表,第12题资源约束进度安排,13 成本计划和绩效,13-1 项目成本估计,13-2 项目预算,13-3 确定实际成本,13-4 确定盈余量,13-5 成本绩效分析,13-6 成本预测,13-7 成本控制,13-8 控制现金流量,13-1 项目成本估计,成本项目内容,1）劳动力,2）原材料,3）分包商和顾问,4）租用设备和工具,5）差旅费,6）其他,13-2 项目预算,1）分摊总预算成本,（total budgeted cost ,TBC）,如P369 图13-3,2)制定累计预算成本,（cumulative budgeted cost, CBC）,100,24,60,16,13-3 确定实际成本,1）实际成本（actual cost）,一旦项目开工，必须真实记录，并分摊到各个工作包,2）承付款项(committed cost),即使暂时没付出，也应按照实际发生的进度分摊到各个工作包中,3）实际成本与预算成本比较,比较指标：CAC，cumulative actual cost,累计实际成本与累计预算成本比较,累计实际成本与累计预算成本比较,13-4 确定盈余量,盈余量（earned value）就是实际工作绩效的价值，是整个项目期间必须确定的重要参数.,盈余量用每一工作包的完工比率来表示。,累计盈余量（cumulative earned value , CEV）由每一工作包的TBC乘以其完工比率而得到。,利用CEV可以作出曲线图（P378图13-6）,13-5 成本绩效分析,利用四个相关指标可以分析成本绩效,TBC总预算成本,CBC累计预算成本,CAC累计实际成本,CEV累计盈余量,方法1：成本绩效指数CPI=CEV/CAC,方法2：成本差异CV=CEC-CAC,方法1：成本绩效指数CPI=CEV/CAC,CPIcost performance index,CPI 可以衡量正在进行的项目的成本效率。,当CPI在1.0以下或逐渐变小时，就应该采取纠正措施。,方法2：成本差异CV=CEC-CAC,CVcost variance,含义：累计盈余量减去累计实际成本,衡量绩效的另一个标志。,当CV小于零时，应该采取纠正措施。,成本差异小于零的例子,不需要采取纠正措施的情况,13-6 成本预测,预测完工成本（FCAC）,Forecasted cost at completion,FCAC = TBC / CPI,或,FCAC = CAC+（TBC CEV）,或,FCAC = CAC + 重估剩余工程成本,13-7 成本控制,工作内容,1）分析成本绩效，确定需要采取措施的工作包,2）决定采取那些纠正措施,3）修订项目计划,控制技巧,1）近期就要进行的活动,2）具有较大估计成本的活动,13-8 控制现金流量,控制的关键：保证现金流入比流出快,流入来源：,客户的项目预付款,客户定期项目工程款,贷款,流出：,支付项目的各种费用，如工资、原材料费、分包费、差旅费等,技巧：,勤收，慢付,
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