RDM014产品需求分析与需求管理培训教材

输入标题,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Promoting Innovation,华成培训研发管理系列课程之,RDM014,产品需求分析与需求管理实务,课程目录,1,、案例分析,2,、产品,需求分析和需求管理概述,3,、,产品需求收集,5,、,产品需求分解和分配,4,、产品需求整理和需求分析,课程清单（一）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发战略管理,RDM001,研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（,Promoting Innovation,）,1,天,RDM002,技术创新和产品创新管理（,Technology Innovation and Product Innovation,）,2,天,RDM003,创建市场导向的流程型研发组织（,Market-oriented Process Organization of R&D,）,1,天,RDM004,研发变革管理（,Change Management in R&D,）,1,天,RDM005,研发战略管理（,Strategy Management in R&D,）,1,天,课程清单（二）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发业务管理,RDM010,市场驱动的产品开发流程管理（,Market-Driven NPD Process Management,）,2,天,RDM011,研发项目管理（,R&D Project Management,）,2,天,RDM012,软件项目管理（,Software Project Management,）,2,天,RDM013,研发项目计划与控制（,R&D Project Plan & Control,）,2,天,RDM014,产品需求管理（,Requirements Management,）,2,天,RDM015,产品测试管理（,Testing,）,2,天,RDM016,从样品走向量产（,Piloting,）,2,天,RDM017,研发质量管理（,R&D Quality Management,）,2,天,RDM018,模拟新产品开发管理实战训练（,NPD Simulation,）,3-5,天,RDM022,如何提升研发组织的能力（,How to upgrade Process Capability of R&D,）,2,天,RDM023,系统工程在产品开发中的应用（,The Application of System Engineering in NPD,）,2,天,RDM026,研发项目工具与模板（,R&D Project Tools and Templates,）,2,天,课程清单（三）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发支撑管理,RDM051,研发人员的考核与激励（,R&D Performance Management,）,2,天,RDM052,成功的产品经理（,Success Product Manager,）,2,天,RDM053,研发人员职业素养（,R&D Excellent Employee,）,2,天,RDM054,研发知识产权管理（,Intellectual Property Management,）,2,天,RDM055,研发财经与成本管理（,Finance and Cost Management,）,1,天,RDM056,从技术走向管理研发经理的领导力与执行力（,The Leadership and Executive of R&D Manager,）,2,天,RDM057,研发沟通管理（,Communication Management of R&D,）,2,天,RDM058,研发人员的培养与职业生涯规划（,Training and Career Path of R&D Employee,）,2,天,RDM059,研发与技术人员核心管理技能提升（,Upgrade Core Management Skills of R&D Employee,）,2,天,课程清单（四）,类别,序号,课 程 名 称,课时,市场管理,MM001,产品市场管理（,Product Marketing Management,）,2,天,MM002,产品战略规划与路标管理（,Product Strategy and RoadMap,Management,）,2,天,MM003,新产品的上市与行销管理（,Product Launch and Marketing Management,）,2,天,MM004,产品售前支持与管理（,Product PreSale Management,）,2,天,研发,IT,管理,IT001,研发,IT,规划和实施策略（,IT Strategy and Plan of R&D,）,2,天,IT002,产品数据管理（,PDM,：,Product Data Management,）,2,天,IT003,研发,IT,架构设计（,R&D,IT,Architecture,）,2,天,产品开发管理的发展历程,Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover),研发生产,率时代,快速上市,时代,产品成功,时代,发明与商品化时代,青铜器,RDM,全方位实现研发业务信息化,案例分析,华成对企业核心价值链的理解,案例,参考案例材料，从需求管理角度分析该产品研发失败的原因？,您本人实际经历的案例分享？,每个小组选派一名代表上台发表,产品需求分析与需求管理概述,需求的重要性,需求是产品的根源，需求工作的优劣对产品影响最大。就像一条河流，如果源头被污染了，那么整条河流也就被污染了。,什么是项目？,项目是临时的努力，旨在创造出产品和服务,项目管理,就是,把,知识,、,技能,、,工具,和,技术,应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。,项目,范围,质量,资源,时间,需求的定义,需求,是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性（被顾客或内部质量保证措施）来说是必须的。, IEEE1220-1998,缺陷引入阶段分析,错误定位费用分析,错误引入阶段分析,James Martin,：,超过,50%,的缺陷由不完善的、不正确的、不准确的和,/,或不明确的需求所引起,James Martin,：,80%,以上的用于定位软件错误的费用是基于软件系统需求定义的错误,什么是需求工程？,把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程,需求工程中的活动可分为两大类：需求开发、需求管理,需求工程各个阶段工具,需求收集,需求整理和分析,需求分解和分配,需求实现和验证,市场需求的执行与验证,客户所想所需,市场 需求,产品包 需求,设计 需求,产品规格书,开发 需求,测试,需求的执行,需求的验证与确认,结构化的产品开发流程,资料来源,Setting the PACE in Product Development, A Guide to Product and Cycle-time Excellence,产品开发过程关键的控制点,概念,方案,开发,验证,发布,启动,项目,TR,TR,TR,TR,TR,TR,DCP,DCP,DCP,需求在产品开发流程中的位置,概念,计划,开发,验证,发布,理解需求,收集需求（内部,/,外部）,核心技术方案分析,标竿研究,解释需求,汇总产品包需求,需求分解,总体方案设计,需求分配,规格确定,需求确认,BUILD,划分,需求跟踪,需求变更控制,需求内部验证,需求外部验证,市场管理流程与产品开发流程之间的关系,战略规划,市场信息,客户反馈,同行信息,技术趋势,当前产品组合,理解市场,市场细分,组合分析,制定业务策略和计划,调整和优化业务计划,管理业务计划，评估绩效,Y,N,任务书？,进入产品开发流程管道,业界流行的,Marketing,组织架构,PDT,.,PDT,PDT,PDT,.,PDT,PDT,PDT,.,PDT,PDT,产品线,公司决策委员会,C-Marketing,PL-Marketing,产品线,产品线,PL-Marketing,PL-Marketing,项目任务书中的需求,持续的需求工程,持续的需求工程,市场管理和产品路标规划,市场驱动的新产品开发,任务书,项目代号：,MP31028,项目概述：,竞争对手：,核心需求（,510,条）,1,、利用汽车点烟器直接充电,2,、音乐发送射到汽车音响并播放,3,、支持,MP3,、,WMA,、,WAV,主流音乐格式,4,、存储容量,500,首音乐、,500M,存储空间,5,、不间断播放时间,48,小时,？,需求工程贯穿产品开发全过程,市场需求,产品包需求,内部需求,设计需求,系统规格,软件需求,客户要求,功能需求,非功能需求,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性,DFX,书面标准,事实标准,演练与讨论,课程演练项目：,游戏玩家有玩家社区、无聊的人有去聊社区，培训演练围绕：“,研发人员的社区,”这个概念项目展开？,每个小组选派一名代表上台发表,产品需求收集,需求收集过程,确定客户,客户分析,调查准备,实际调查,市场细分,产品扩展路线图,波士顿矩阵,技术鸿沟,干系人分析,决策分析,关注点分析,焦点小组,调查方法选择,10,种调查方法,需求访谈,10,问,调查问卷设计,原型法,单项需求模板,听的技巧,一手信息,二手信息,客户描述,需求陈述,需求陈述,5,原则,短、中、长期需求,谁是用户？,“用户”（user）是一种泛称，它可细分为“客户”（customer）、“最终用户”（the end user）和“间接用户”（或称为关系人）。,掏钱买产品的用户称为客户，而真正操作产品的用户叫最终用户。客户与最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。,需求采集的要点：确定用户,Sweet Spot,需求采集的要点：决策影响分析,需求采集的要点：关注要点分析,客户划分,创新者,早期接受者,前期主流顾客,后期主流顾客,落伍者,鸿沟,创新无处不在,颠覆性创新,应用性创新,产品创新,平台创新,产品线延伸创新,增强型创新,营销创新,体验式创新,价值工程创新,集成创新,流程创新,价值转移创新,产品扩展策略,业务,客户,以客户为导向投入,现有产品,全新产品,老客户,拓展客户,全新客户,以产品为导向投入,拓展产品,不做,谨慎,谨慎,创新,客户需求的收集途径,市场活动,销售活动,用服活动,公开信息,商业伙伴,专业数据,一手信息,二手信息,需求库,需求整理分析,报告交流,竞争者信息.,统计报告,新闻剪报,订阅的报告,专家顾问团,高层拜访,展览,用户探针,用户大会,用户访谈,客户反馈,现场问题解决,网上设备巡检,产品介绍、投标,标杆研究,采集方法的特点,用户访谈的要点,利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题,进行单个的访谈来了解特殊客户的需求,-,注意被访对象的筛选,-,建议在客户地点进行,-,允许将你所见的加入客户的声音（,VOC,）中去,在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法,访谈单个的客户,资料来源：,Best Practices Survey 1994,广泛的、开放式问题,历史产品使用的美好回忆,使用产品失败的经历描述,最近一次购买时所见、所想,如何自己设计会如何,其他产品的哪些功能可以考虑集成,客户试图解决哪些问题,产品外部需求的,8,个大类,（,Price,）价格,A,（,Availability,）可获得性,P,（,Packaging,）包装,P,（,Performance,）性能,E,（,Easy of use,）易用性,A,（,Assurances,）保证,L,（,Life cycle costs,）生命周期成本,S,（,Social acceptance,）社会接受程度,$APPEALS,要素展开,演练与讨论,根据前面讲解的需求访谈问题设计方法，每小组针对所选择的演练产品，通过小组讨论的方式，确定本小组需求访谈问题清单？,您本人实际经历的案例分享？,每个小组选派一名代表上台发表,需求收集的要点：听的技巧,多问多听，不要推销你的想法,对于听到的确认，确保理解对方的意思,表现的“无知” 些，让他们详细的描述或举例,聚焦与人们的期望而不是问题,注意倾听大家不一致的地方,真正理解客户意图,密切关注,我想,我希望,我要,我正在找,我对,很感兴趣,我期望,我认为,“抽象之梯”法：深入探索、了解、洞察客户需求,抽象,具体,解决方法,需求,评判,证据,通常,某一次,其他人的体验,个人经历,无法行动,可采取行动,案例：解决方法,VS,需求,解决方法,需求,“满足我需求的电脑包一定是树脂材料做的”,“我每周都在各种恶劣的气候环境里使用电脑包上下班和出差，包在机场的行李搬运中，经常被挤压，磨损，划伤，到了客户现场，电脑包可能放在有水迹的工地上，也许会放在渣土地上,”,尽可能了解到具体细节，关键要素,防御各种恶劣天气,防水,防摩擦,客户陈述,需求描述,原则,客户陈述,需求描述（正确）,需求描述（错误）,“什么”而非“怎样”,“有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦。”,系统提供灰尘防护能力。,系统通过,防护网,提供相应的灰尘防护功能。,特点,“工作中，我总是一不小心就把螺丝刀掉到地上了。”,在被摔过几次后螺丝刀仍然能正常工作。,螺丝刀,很不好,，经常被掉在地上。,肯定而非否定,“根据公司规定，无论刮风下雨，我都需要坚持在户外工作。”,螺丝刀在雨中仍能正常工作。,螺丝刀在雨中,不会不能,使用。,产品属性,“我希望能用我的打火机给电池充电”,可以用自动打火机给螺丝刀的电池充电,自动打火机器使用者,可以给螺丝刀电池充电,避免“必须”和“应该”,“当我不知道螺丝刀的电池还有多少电量时，我会很烦。”,螺丝刀提供电池能量多少的显示。,螺丝刀,应该,提供电池能量多少的显示。,客户需要翻译,客户之声,（客户反馈,/,原始陈述，反映了客户所关心的和所渴望的）,场景图画,（基于“客户之声”的体察和发现，在头脑中产生的有关客户使用环境的印象、图画）,关键要素,（讲“客户之声”和“场景图画”联系，产生的关键字或词语）,客户需求,（包含一个或几个关键要素的一句陈述）,单项需求采集模板,部门: ,姓名: .,联系方式: ,采集的活动,(where/when),客户背景资料,客户情况介绍,(who),客户陈述,(what),产生的原因,(why),客户的评判,(how),需求关联,系统关联,业务关联,人物关联,支持材料关联,验收标准,满意度,竞争评判,优先级,需求描述（,demands,）,需求收集工作反思,是否和目标市场上所有主要类型的客户都交流了？,通过捕捉客户的潜在需求，我们能够看到产品相关需求之外的需求吗？,哪些是我们现在知道而开始是不知道的？我们是否对其中的需求感到惊奇？,需求调研组织中是否包含哪些需要深化理解客户需求的人？,在实际客户交流中，哪些将成为进行开发活动的优秀参与者？,构造例行化需求收集机制,构建需求收集IT系统,形成需求收集报告机制,组建需求收集分析专业团队,与员工任职资格、绩效挂钩,控制神经末梢（出差、展览、招标等）,演练与讨论,依据提炼总结的客户需求访谈问题，对客户进行需求调研，详细记录客户访谈情景，然后对访谈获得进行总结提炼，完成客户需要翻译。,每个小组选派一名代表上台发表,产品需求整理和需求分析,需求整理和分析过程,需求收集,解释原始数据,整理需求,设置权重,概念选择,识别客户,一对一访谈,客户需求十问,单项需求收集单,系统工程,核心小组法,DFX,$APPEALS,产品包,镀金需求,冲突矩阵,卡片法,2,5,个大组,BSA,法,AHP,法,1,5,个等级,雷达图,SWOT,未来需求是否充分考虑,价值创造（,4,步法）,产品包需求,概念甄别,电梯测验,什么是系统工程？,系统工程、部件设计、项目管理,系统工程涉及项目的各个方面,最终,用户,集成商,安装,人员,维护,人员,市场行销,系统工程,界面,协议,控制,集成,验证,需求分解分配,概念甄选与评估,定位：设定目标,用户,子系统团队,GUI,认证,模块负责人,需求,集成,SE,实现,团队,易用性设计,可维护性设计,可靠性设计,可测试性设计,人机界面,重用设计,安全性设计,可制造性设计,$APPEALS,QFD,.,需要,需求,需求与规格,项目管理,项目计划,技能支撑,PDT,的两个核心团队,SE,制造工程,软件,系统,硬件,系统,测试工程,服务工程,业务分析,PDT,：,Product,（,Project,）,Development Team,产品（项目）开发团队,STEP1,：,整理单项需求（工具：黄纸贴）,STEP2,：,需求归类,进度管理,报告管理,STEP3,：,定义归类后的需求组,层次,1,标题,原始陈述,原始陈述,层次,1,标题,原始陈述,原始陈述,原始陈述,层次,2,标题,黑色字体,红色字体,蓝色字体,优先筛选法,非限制选择标记,有重点的选择标记,STEP4,：,狂想（方法：头脑风暴法）,与众不同的新奇想法,其他产品功能的借鉴,客户还可能需要的深层次需求,每个人都要开动脑筋思考,需求群,2,整理需求,需求群,1,a,c,g,f,x,客户需求（需求描述）,客户需求（需求描述）,KJ,亲和图法,一次水平需求,二次水平需求,三次水平需求,系统能够进行高品质地光盘刻录,刻写速度快,译码速度快,光盘转速快,刻写精度高,故障自我诊断,刻写激光强度可调整,数据传输快,抗干扰性强,传输速率快,传输方式多,刻写过程稳定,缓存内存容量大,烧盘概率小,案例,:,刻录机,KJ,图,设置需求群的重要性和权重,选择两个友商进行对比（雷达图）,10 =,绝对最好,9 =,显然的领导者,8 =,在前,2,名内,7 =,位于前,3-5,名,6 =,在市场中普遍被认为是优秀的,5 =,大多数购买者能接受,4 =,有,25%-35%,的购买者不能接受,3 =,大多数购买者不能接受,2 =,极不满意,1 =,完全不合格,分析差距，找改进点,客户为什么认为我们比较差，,X,有哪些我们可以借鉴，,X,表现就十全十美了吗？能否超越他们？,客户认为我们哪些地方做的比较好，,X,针对我们的优点会有哪些改进措施，这些措施对我们的威胁如何？还能做的更好吗？,中国移动购买设备：客户和竞争对手分析,价值创造的四步动作框架,新价,值曲线,减少,哪些元素的含量,应该被减少到产,业标准以下？,创造,哪些产业从未有,过的元素需要创,造？,增加,哪些元素的含量,应该增加到产业,标准以上？,剔除,哪些被产业认定,为理所当然的元,素需要剔除？,将成本水平降低到,竞争对手之下,提升购买者的价,值创造新的需求,演练与讨论,请根据讲解的市场需求分析的方法，对所选择的产品进行$APPEALS的需求分析，寻找该产品和竞争对手及客户期望之间的差距；,每个小组选派一名代表上台发表,识别冲突（冲突矩阵法）,需求,需求,设置权重（优先级确定）,用数字来表示重要性以排列需求组,基于与客户的经验，依靠团队以决定权重,基于对潜在客户访谈或问卷调查的评估,需要在成本、速度与相对正确性之间进行平衡,调查参与最初问卷访谈的客户以判断权重的相对重要性,KANO,模型,客户满意度,客户不满意度,很好的执行,很差的执行,基本需求,最好满足的需求,兴奋需求,Kano,模式,客户需求重要性判断,如果提供了该功能,，您会有什么感觉？,如果没有这功能，,您又会有什么感觉,？,单项需求重要性定义（,BSA,）,B,（,Basic,）：基本需求,S,（,Satisfied,）：让客户更满意的需求,A,（,Attractive,）：更有吸引力的需求,BSA,需求群权重设置方法（,AHP,）,分层展开，如：A、B、C,每一层次的项目数量最佳效果5个，最多9个,两两比较、经过计算得到权重数据,具体分4步：,AHP,：,Analytical Hierarchy Process,（层次分析法）,建立矩阵,量化重要性,重要性计算,层次分析,建立矩阵,量化重要性,同等重要：,1,分,列和行有同等的影响,中等重要：,3,分,经验和判断中，行比列更重要一点,比较重要：,5,分,经验和判断中，行比列更重要一些,非常重要：,7,分,行是非常重要的，并由实践证实,极其重要：,9,分,行是极其重要的,填写比较结果,重要性计算,重要性计算,最终确定需求群的重要性和权重,需求群权重确定,需求群,什么是产品包？,无形效益,服务,核心产品,产品包需求相关的角色定义,市场需求,业务专家负责,制造需求,制造专家负责,测试需求,测试专家负责,服务需求,服务专家负责,整合、折中,产品包需求,SE,、,LPDT,负责,形成产品需求文档,编号,客户陈述,需求描述,优先级,改进目标衡量,需求带来的利益,BSA定义,产品包需求,某系统产品产品包需求类别,性能方面、标准协议、维护补丁、平滑升级、告警维护、运行统计、文档资料、关键接口、数据安全恢复、安装升级、系统自检自测、操作界面、兼容性、鲁棒性、操作维护日志、操作权限、故障修复、系统可测试性、系统可维护性、系统可制造性、专项维护工具、动态跟踪、二次开发、故障定位、可移植性、错误诊断工具，,演练交付,高质量产品包需求的标准,有“杀手锏”,明确性,一致性,可验证性,可行性,完整性,产品包需求,洞察客户需求,消费了，但是不满意,有需求，但是未消费,消费了，基本满意,认为自己没有需求，未消费,现实需求没有满足的三个方面,未加入消费群体的三个主要障碍,认为自己没有需求的三个主要原因,需求的象限分析,高兴的噪声,无用的浪费,差异化优势,（,魅力功能,）,强制性要求,（,基本功能,）,对客户的重要性,和竞争者的区别,低,低,高,高,第一、唯一,第一个到太空,第一个奥运金牌,美国第一任总统,智者言论,“,蜂窝式移动电话的费用高，让很多人望而却步，他们,90%,是在本地范围活动，想拥有移动通讯工具，又希望通话费同市内电话一样。”,余杭电信局长 徐福新,“,市场需要才是重要的，好的技术就是最适合市场需要的技术”,UT CEO,吴鹰,“,有压力的、有歧变的、由政策行为导致的需求，就不是真正的需求，我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求”,华为,CEO,任正非,有所不为，才能有所为,戏剧性的巨大差异（哇！）,是什么,可能是什么,.,不可能是什么,12,核心利益：,44%,3,个以上核心利益：,37%,概念选择,概念,是让某种产品或者服务不同于其他产品和服务的核心信息,概念,A,概念,B,概念,C,概念评估,为概念选择提供依据,为标示风险提供依据,优化已有概念,优化已有需求,概念案例,免费通话,音质超优,安装简易,全球通用,支持不限容量的文件共享,支持离线文件传输,支持,5,人同时语音聊天,概念甄别方法：电梯测验,第一步：描述机会和需要解决的问题 （20秒）,第二步：描述本产品或服务是如何满足机会和解决问题的，具体给消费者带来的核心利益 （20秒）,第三步：描述会取得的结果，对公司的价值 （20秒）,第四步：用概括的语言（最好是一句话）将上述3点的精髓表达出来（5秒）,价值定位 “我为什么应该向你购买？”,产品概念的测试,概念评估与测试,是否是能激发热情和感情投入的绝好主意？,是否可信？,是否与需求或者挫折相关，前提假设是否正确？,是否有改进该想法的办法，以更好的满足需求？,产品概念选择,概念,的价值,（,1,5,分）,概念的可信度（,1,5,分）,新概念的名称（,1,n,）,产品概念的文字与图像描述,客户需求（问题假设）,核心创意,解决方案：功能和性能特征,对客户的利益,新产品原型草图,新颖型、需求的满足性、操作方便性、整体吸引力、技术实现难度、成本,产品需求分解和分配,版本化开发与路标规划,MP3,功能,U,盘功能,拍照功能,广播功能,电影功能,版本二,版本一,版本三,功能/市场,时间,客观原因,资源,需求,进度,专业分工,人才培养,设计需求工程全过程,需求因子,功能,环境,性能,鲁棒性,可靠性,安全性,重量,电源,需求关键技术：,Use Case,产品需求划分,产品需求,功能需求,非功能需求,行为,响应,周遭事物的关联,属性,标准,约束,规范,人类飞行需要什么?,需求分解与分配过程,分析产品包需求,定义功能接口,分配非功能需求,QFD,法,可选设计方案,CBB,构思,BB,划分,DAR,功能架构完整性,物理架构完整性,约束的满足程度,确定优选的设计方案,功能定义,功能分解,架构建立,需求分配,设计验证,定义子功能,定义子功能的操作方式,进行功能失效模式分析,功能分组和分配,分配非功能需求,定义物理接口,产品设计需求,产品总体方案,Y,N,功能分解工具一：功能流框图（,FFBD,）,面向功能而不是面向设计方案,定义下级功能及其顺序关系,反映系统的逻辑架构和层次表示,FFBD : Function Flow Block Diagram,功能定义,确定系统的主要功能、输入/输出信息,按照时间功能列出典型的输入和输出，称之为行为情景,直接面向外部系统，一般要求端到端,功能定义实战方法：创建故事板,时间,功能分解,将系统功能分解为更详细的子功能,将子功能需求按照逻辑顺序排列,详尽考虑所有可能的异常和反复,四种基本功能控制,并行,选择,循环,迭代,自上而下层层分解,Top Level,1st Level,2nd Level,6.0,5.0,3.0,4.0,2.0,1.0,1.1,1.2,1.3,1.4,1.5,1.6,1.7,2.6,2.8,2.7,1.4.1,1.4.2,1.4.3,1.4.4,1.4.5,1.4.6,1.4.7,1.5.6,1.5.7,功能分解工具二：层次图,层次,图：,Hierarchy Diagram（Function Tree、Physical Tree）,演练与讨论,选择一个功能需求，利用前面讲解的,FFBD,（功能流图）法，对该功能进行自顶而下的分解，形成功能分解图？,或者具体演练：,“,QQ,防老板特性设计”,选择一个功能需求，利用前面讲解的,HD,（层次图法），对该功能进行自顶而下的分解，形成层次图？,或者具体演练：,“软件的安全性设计或者易用性设计”,每个小组选派一名代表上台发表,架构建立,从子系统到模块、组件的逐级细化过程,定义系统内、外的物理接口,考虑子系统、模块的可重用性,最大限度利用已有、特别是商用的产品,通过创造性的活动，形成多个候选的设计方案,决策分析与决议表单,优势,风险,问题,优势,风险,问题,需求分配,明确系统内、外接口定义,确保所有的功能需求都分配到物理部件,每个功能都要由一个物理部件来完成,将非功能需求分解分配到功能和物理部件,需求分配示意图,系统,功能,1,功能,2,功能,3,子功能,1.1,子功能,1.2,系统,子系统,1,子系统,2,子系统,3,模块,A,模块,B,功能分解,物理分解,需求分解分配方法,以下需求有什么问题？,某照相机有,2,个需求：,在胶片到底后，可高速回绕。,胶片回绕过程中噪音要小。,某发动机有,4,个需求：,如果,70 ,温度, 100,，那么输出功率为,3000W,如果,100 ,温度, 130,，那么输出功率为,2000W,如果,120 ,温度, 150,，那么输出功率为,1000W,如果,150 ,温度，那么输出功率为,0W,好需求的标准,需求标示规则,R.TYPE.FI.NNN,课程结束，祝大家事业进步！,谢,请登录下载更多相关资料,