中国企业战略的特征和战略实务

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,中国企业战略特征和战略实务,主讲人: 潘亦藩,9/11/2024,1,请您投一票谁任总统：,A、,跟一些不诚实的政客有往来，且会咨询占星学，他有婚外情，是一个老烟枪，每天喝8-10杯马丁尼。,B、,他过去有两次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来；大学时吸过鸦片，工作后有偷税嫌疑，而且每天傍晚会喝一夸托威士忌。,C、,他是一位授勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟。 偶尔喝一点啤酒，从未发生过婚外情。,D、性格孤僻、暴躁、喜怒无常，曾经被学校开除，多次被流放到沙漠地区。,E、在校时一直品学兼优，数学成绩尤其突出，热爱科学，喜欢体育，中学时一次被五人殴打，从此感悟集体力量，进而发奋攻读军事。,9/11/2024,2,什么是战略？,希腊文：,Strategos,=covering everything +lead/do/act,Clausewitz,: strategy is the economy of force,（,如何有效地运用力量）,战略：,What to do?,（,做什么）,战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。,协调的；行动；持久的；,竞争；优势,目标：,为客户创造更大的价值,战,略,9/11/2024,3,明茨伯格的企业战略5Ps理论,计划,Plan,Ploy,计策,Position,定位,Pattern,模式,Perspective,观念,9/11/2024,4,中国企业战略与中国国粹,麻将,企业现在的样子,形貌,目前的样子能否有效延续,有问题要变，没问题不变,将来想变成什么样子,时间幅度；想的主体、目的、创意；新形貌,为什么要变成这个样子,战略选择的理由,今天应采取什么行动，才能达成未来的样子,从理念到执行,9/11/2024,5,战略概念的结论,9/11/2024,6,一、中国企业与企业战略特点,9/11/2024,7,澳洲 7-11 24小时便利店故事,钱、袋子：,Treat him like a customer,Smoothly and Quickly,抢劫率：二十万分之一,结论,郎咸平：唐万新没有驾驭400亿企业的能力，,学习也不够无法超越环境。,9/11/2024,8,我们的启示,兔子与骆驼,9/11/2024,9,追求卓越,：最重要的教训是企业都会失去辉煌。,上世纪,70,年代财富,500,强中,1/3,企业到,83,年就消失了！到,95/96,年则,60%,都不见了。,大企业的寿命仅是常人寿命的,1/2,！中国企业平均寿命,3.5,岁！,没有什么比失败离成功更近！,战略上的失误很难修复！,1988,年二十名企业家的命运；,80,年代十大风云人物的结局！,企业与企业家“寿命”,成功,失败,9/11/2024,10,企业的本质,踮着脚尖看戏,没有理念的学习是徒劳的,空入宝山,9/11/2024,11,中国企业的四个时期与六道“,坎,”,管理能力,全面管理能力,再次创业能力,创业期,成熟期,市场格局,成型期,发展期,战略能力,战略选择力,文化力,营销能力,销售力,初步管理能力,品牌力,创新能力,行动力,执行力,冒险力,9/11/2024,12,战略决定论,战略,信息,财务,技术,权力,心理,有效运用力量的能力,改变力量格局的能力,影响别人及自己的能力,改变内外部信息的能力,运用资本的能力,运用技术的能力,1,000,000,100,100,000,10,000,1,000,1,内容,效果,9/11/2024,13,中国足球队的世界杯攻略,巴西队,土耳其,哥斯达黎加,得一分,策略防反,进一球,策略进攻,策略犯规,赢一场,9/11/2024,14,不同文化背景,战略观念不同；,中国市场经济时间短；,没有现成的经验；,不能搞完全舶来。,中国企业战略的特殊性,9/11/2024,15,二、战略管理主要内容,9/11/2024,16,综合战略管理模型,制定任务,陈述,实施内部,分析,实施外部,分析,建立长期,目标,制定、评,价和选择,战略,制定政策,和树立年,度目标,配置资源,度量和评,价业绩,战略制定,战略实施,战略评价,反馈,9/11/2024,17,战略架构,做什么，不做什么,功能战略,竞争战略,集团战略,远景,使命,目标,如何为客户创造价值如何对付竞争对手 如何提高竞争力,如何做,集团,业务单元,研发、销售、人事、生产、采购,9/11/2024,18,基本公司战略类型,一体化战略,加强型战略,多元经营战略,防御型战略,前向一体化,市场渗透,集中多元化,合资经营,后向一体化,市场开发,横向多元,收缩,横向一体化,产品开发,混合多元,剥离,清算,组合,9/11/2024,19,竞争战略类型,1、三种基本战略,2、进攻与防御,9/11/2024,20,战略分析与选择工具,第一阶段,信息输入阶段,外部因素评价,（EFE）矩阵,波特五因素法,竞争态势分析,矩阵,内部因素评价,（IFE）矩阵,第二阶段,匹配阶段,威胁-机会-弱点,-优势（TOWS）,矩阵,战略地位与评价（SPACE）矩阵FS、IS、ES、CA,波士顿咨询集团（BCG）,矩阵,内部-外部,（IE）矩阵,（GE，自身与产业）,市场增长与竞争地位,大战略矩阵,（所有战略均可列入）,第三阶段,决策阶段,定量战略计划矩阵（QSPM）,9/11/2024,21,三增长层面,业务,核心业务,新兴业务,种子业务,时间,9/11/2024,22,夺取优势之一,能,力,平,台,例,证,经营技能,特权资产,实现增长,的技能,特殊关系,IT,管理,研究与发展,产品设计,低成本制造,分销网络,品牌,信誉,顾客信息,基础设施,知识财产,收购和兼并后管理,财务和风险管理,资本管理,顾客,合伙人,供应商,政府,9/11/2024,23,夺取优势之二,从能力到优势,及早控制必不可少的综合能力,为持久保持优势而调集综合能力,重要的核心综合能力,一般综合能力,有优势且确有价值,难以份选,不易被替代,经久耐用,难以交易,9/11/2024,24,操作取胜,好,主意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良,积极确定业务模式,保护一架新增长阶梯,使业务模式在市场上运作；,拓展业务增长潜力；,跳上新阶梯。,庇护和培育新增长阶梯,新阶梯企业不奉行第一层面管理制度,9/11/2024,25,如何管理层面,第一层面,第三层面,第二层面,经营者,精深的专业技能 不断达到目标和完成计划的强大动力,有远见者,倡业志士 不落俗套的思考者,业务建立者,企业家之创造意愿具有正确处理不确定性和不断变化的能力,纪律性强,建立个人业绩要点 实施“不找借口的管理风格”,提供心理奖励 认可项目探索的自由，成为第二层面项目建立者的机会，资金奖励。,集中于增加收入的果断决策者,提供行动自主权、 提供现金或入股奖励；提供创业机会。,人才类型,用人方式,按层面进行人才管理,9/11/2024,26,制订增长规划,第一层面,第三层面,第二层面,维护拓展并增加现有业务的利润率,为未来机会寻找选择方案，把宝押在已选方案上,提出建立新业务的资源规划,年度经营规划战术计划 资源决策 制订预算,探讨决定： 项目初步计划项目里程碑 （阶段性成果）,业务建立战略：投资预算，为新的投资计划作出详细业务规划,重,点,内容,9/11/2024,27,业绩管理,第一层面,第三层面,第二层面,近期结算结果和现金流,回报大小 成功的概率,营收状况和资本生产率,利润,投资回报,成本,生产率或效率,以项目为基础的里程碑,待选项目估价,将设想转变为业务的速度,新项目的数量,收入增长,市场份额或设置,基地,获得新客户,利润,资本投资效率,预期净现值,重,点,评,量,方,法,9/11/2024,28,业绩管理三种战略思维的比较,以资源为本的战略思维,以竞争为本的战略思维,以顾客为本的战略思维,战略思考方向,由内而外,行业内的竞争,由外而内,战略重点,企业独特资源,竞争对手,顾客及顾客需求,战略归宿,充分利用企业的独特资源,比竞争对手做得更好或打败竞争对手,维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客,评价指标,企业资产,行业吸引力,顾客价值,9/11/2024,29,战略失效的浴盒效应,0,失效率,早期失效,偶然失效,晚期失效,9/11/2024,30,三、中国企业的战略思维,9/11/2024,31,请你用自己的观点谈谈,世界其他国家粮食短缺问题的看法,9/11/2024,32,如何认识我们的企业环境,1、技术派与行为学,保险推销员与行为科学家奚恺元教授,2、先学技术，超越技术,3、战争中学习战争：战略上先做对,4、空入宝山不行,环境是无法彻底看清的，但可以看得更清。,远远不是“水至清则无鱼，人至察则无徒”。,9/11/2024,33,狼与山洞的故事,9/11/2024,34,发达国家企业的战略思维,法制优势,文化优势,执行优势,科技优势,9/11/2024,35,中国企业的战略思维特点,9/11/2024,36,中国企业的战略思维应遵循的八大原则,9/11/2024,37,中国企业战略思维的八大原则,第一原则,集中力量,第二原则,找准焦点,第三原则,寻求简单,第四原则,重强避弱,第五原则,无形资产导向,第六原则,目标客户导向,第七原则,时间原则,第八原则,实验原则,9/11/2024,38,中国企业战略思维的八大原则,做好一件事，比做好几件事更容易成功；,企业：要集中，不要盲目多元化；,多元化的来历、取舍与陷阱；,同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到；,帕瓦罗蒂与美国总统；,隐藏的冠军；,80/20,原理,第一原则,集中力量,9/11/2024,39,和记黄埔多元化互补战略,李嘉诚基金的七大行业：,能源业务,电讯业务,零售业务,基建,物业,港口,财务与投资,9/11/2024,40,行业互补、财政稳健、不为最先,七大行业 最低成长率,50%,，最高,200%,平均数 最低成长率,5%,，最高,20%,回报期不同、波动性不同的业务收购,经验与结论,9/11/2024,41,三法则,综合型,壕沟型,专家型,9/11/2024,42,第二原则：找准焦点,企业,找准焦点，才能把力量发挥出来,放弃全面发展,做正确的事，把事做对，重复做好每一件事,要不断寻找企业发展的突破点,个人,9/11/2024,43,第三原则：寻求简单,优秀的企业都找到了简单的管理模式；,制度建设，遵从 的循环过程；,科学哲学的原则：,最优秀的理论是修改最少的理论。,简单,复杂,简洁,9/11/2024,44,第四原则：重强避弱,每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量发挥自己的优势；,根据自己的优势选择作战的地方,。,9/11/2024,45,找出企业及个人发展中的,“,短缺因素,”,做得比对手更好一些,做得比上次更好一些,管理主要原则之一,木桶理论,9/11/2024,46,成功的竞争观：重强不重弱,建立自己的垄断领域,不要像竞争对手一样解决,100,个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多,核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决,建立自己的垄断领域,不要像竞争对手一样解决,100,个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多,核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决,上 策,上,策,9/11/2024,47,成功的竞争观：重强不重弱(续),在一个竞争市场上成为领先者,找到保持领先地位的手段（成本领先、技术领先等）,中,策,中 策,9/11/2024,48,建立自己的垄断领域,不要像竞争对手一样解决,100,个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多,核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决,在一个竞争市场上作为追随者,生物学：没有两个物种靠同一种方式生存,下 策,下,策,成功的竞争观：重强不重弱（续）,9/11/2024,49,核心竞争力,企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力；,企业各组织 层次的执行力。,9/11/2024,50,第五原则 无形资产导向,无形资产指企业的,牌誉、知识产权、业务模式、客户关系、员工,等；,无形资产比有形资产重要许多倍；,有形资产代表过去，无形资产决胜未来。,无,形,有,形,9/11/2024,51,无形资产的特征,只有一次性成本，再生产成本低；,越用越有价值；,不怕通货膨胀。,9/11/2024,52,第六原则 目标客户导向,并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力越强；,“,裁减客户,”,避开“,泛客户主义,”的陷阱,谁是你的客户,客户越多越好,客,户,是,上,帝,9/11/2024,53,客户观,业务建立在信任和尊敬,而不是友谊的基础上；,与客户相互依赖；,长期的客户关系而非短期利益；,赢得一个新客户比保留一个旧客户难,5,倍；,几乎每一个员工与客户都有直接接触；,20-25%,的员工定期拜访客户（大企业，少于,10%,）；,讨论：某企业的客户观。,9/11/2024,54,第七原则：时间原则,人们通常高估,一年,能做到的事，低估,十年,能做成的事；,做企业是马拉松，而非百米赛；,做企业是种地，而非工厂；,急功近利的陷阱：,长短期矛盾,短期导向,不择手段,9/11/2024,55,第七原则：时间原则（续）,成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转起来就势不可挡（,当成功原因已不在时，还会继续转下去）；,集中可缩短第一次成功的时间；,太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动；,许多小企业模仿大企业的做法，但 不知大企业今天的成功都是以前还是小企业时的原因起作用；,9/11/2024,56,第七原则：时间原则（续）,看别人挑担不吃力；,开始的成功总是很小，不易看到，也是最难的。,一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制性的地位；,先到者可以定游戏规则。,坚持,9/11/2024,57,时间管理的原则,重要,一件事情,不重要,一件事情,不紧急,紧急,B,C,A,D,9/11/2024,58,第八原则： 实验原则,做企业就是 做管理实验；,根据成功（或失败）调整行动；,成功：首先意味着生存；,有效实验的原则：,成功企业及成功人士经常是一连串“偶然”的结果；,我们不需要计划者，而需要冒险家；,不危及企业生存,分析反馈,实验设计,9/11/2024,59,反馈的重要性,反馈十分重要：成功是最大的动力之源；,从简单的度量开始：人有了一个数字，就总想改变它；,每个职员都要考虑两个因素：,运动员：只有测量成绩，才有动力。,任务？,如何测量成功 ？,9/11/2024,60,第八原则： 实验原则(续),偶然产生的产品例子：可口可乐、Levis、巧克力饼干；,困境是所有发明创造的母亲，实验则是其父亲；,实验永远不会失败，创业者,80%,失败，但若一直试下去，总有成功的时候；,在美国，一个人多次失败，他会变的有名气，他被认为是一个有勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了！,9/11/2024,61,四、中国企业战略误区与战略创新,9/11/2024,62,大企业也犯错：04年十大品牌缩水,德隆癌变：资本窟窿,“巨能钙”中毒：双氧水事件,健力宝中风：高层角斗，巨额债务,“三九”溃疡：战略失误,“东航”空难：包头空难，服务欠佳,“伊利”雪崩：掌门被拘,“创维”霜降：战略层犯罪,“新东方”抽筋：高层角斗,“娃哈哈”哭脸：进军日化遭质疑,“海尔”感冒：战略受损，产权遭质疑,9/11/2024,63,大企业也犯错：2004年在华四大国际缩水品牌,“三菱”失信：隐瞒质量问题,“耐克”无赖：侮辱广告,“立邦”掉“漆”：侮辱广告,“宝马”失蹄：售后太差,05年：,苏丹红、含氟超标等,雀巢：含碘超标,9/11/2024,64,中国企业战略误区之一,市场份额第一，利润第二。,欧德麦之痛,西湖风景区,长虹之痒,迈克尔,波特的忠告,9/11/2024,65,中国企业战略误区之二,做领导者 不做管理者,9/11/2024,66,中国企业战略误区之三,从“做大做强”到“做强做大”,郎咸平的“精益求精”,赚了钱后怎么用,赚了钱后用错地方：上海烟草,什么是大,9/11/2024,67,中国企业战略误区之四,从“感觉直觉知觉”走向成功或失败,企业家天赋,如何成功,决策背景与依据,9/11/2024,68,中国企业战略误区之五,品牌皇帝的新衣,产品不重要,谎言变真理,奔驰车,可口可乐转型,产品同质化,雀巢奶粉,相辅相成,9/11/2024,69,中国企业战略误区之六,战略趋同,战略无手段,战略无实用,结果：市场炒作价格战,战略无变化,9/11/2024,70,中国企业的战略创新之一,集群化区域经济,小家电,鞋,小商品,嵊县领带,打火机,自行车,9/11/2024,71,中国企业的战略创新之二,倒做OEM,五粮液,9/11/2024,72,中国企业的战略创新之三,最低的低成本战略,家族式,各种节省手段,民企原罪（收购B）,鞋城（中国足球）,采购管理,国企MBO（郎咸平国企讨论）,9/11/2024,73,中国企业的战略创新之四,因地制宜 因时而动,消费者要求低（装修）,成本低,收购IBM,道恩,法制不健全,企业帝国（双汇、横店、龙口）,以政府寻租,9/11/2024,74,中国企业的战略创新之五,机会主义,温州购房团,义乌产权市场,9/11/2024,75,中国企业的战略创新之六,继续续写,9/11/2024,76,中国企业品牌战略误区和诊治,9/11/2024,77,误区之一：营销成功的关键在于满足消费者需要,康泰克 12小时解除,泰诺 30分钟见效,海王银得菲 也求快,正确结论,争夺有限心智,9/11/2024,78,误区之二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出,联通的CDMA策略,正确结论,你的品牌定位不是,客户认为的品牌个性,9/11/2024,79,误区之三：企业形象与品牌形象是促进销售的,核心力量,功能性、情感性与自我实现,结论,先有定位，再有USP,最后自我实现,9/11/2024,80,误区之四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在,新领域获得竞争力,娃哈哈、春兰空调、茅台酒,沙市日化、荣昌肝泰、少女之春,结论,品牌被强化还是稀释,9/11/2024,81,误区之五：品牌或产品的差异化，加上优质化和合适的价格，消费者一定能接受,营养酒与素易鲜、蔬菜汁,结论,教育成本与概念研究,9/11/2024,82,误区之六：被证明是成功的品牌和产品，,异地也有市场,冷冻饭、桂格麦片,结论,南桔北枳,9/11/2024,83,创建成功品牌的定位战略,1、让品牌成为品类的代表,2、为新品类重新定位,非可乐、预防上火的饮料（王老吉）、力保美达,3、产品单一化,可口可乐、红牛、第五季,4、不要过多依赖品牌形象与文化,品牌是成功后的光环,不要自我标榜，让别人说,赵本山的忽悠技巧：自己是、环环相扣、没有结束,5、欢迎竞争。新定位尤其如此,奥格威：傻瓜都会做生意，但要其建立品牌却需要天才、忠诚与坚忍不拔,抢占心智资源,9/11/2024,84,五、中国企业的战略与执行力,9/11/2024,85,企业执行力的十项思考,思考之一,执行力为什么是企业成长的关键,、,为什么,理想不能转为现实,科学目标不能变成目标的结果,好方案不能变成实际绩效,好知识成果不能变成现实产品,豪华阵容不能成为合力,大规模投入没有同等比例回报,激励约束不能变成真正工作动力,完善的制度不能变成生产效率保证,企业,个人,组织,9/11/2024,86,思考之二执行的核心要素,9/11/2024,87,思考之三如何培养健康的执行心态,员工态度是价值观、情绪的外化成功的程度决定于信念程度,六种执行心态,项目,六种健康的心态,定义,事例,现实心态,让信念与原则统一起来，应有“斯托克代尔悖论”般的耐力。坚持以现实为基础,了解自己是现实心态的基础，了解真正的对手，了解环境及其误区,逆飞心态,让行动与设想统一起来,成功者所犯的错误比失败者多得多，逆风起飞与知难而进，发挥你的超强力量,无过心态,让自信与谨慎统一起来,可怕的敌人是自己“多害怕一分钟”，消除恐惧的办法就是首先去担惊受怕,弃疑心态,让直接与迂回统一起来,知莫大乎弃疑、事莫大乎无悔,专注心态与专业精神,专业化，职业化,陀螺仪启示：直接与迂回,预启心态,让时间与空间统一起来,不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题出现了才行动,9/11/2024,88,思考之四：如何充分利用执行工具,势能、矛盾、杠杆、桥梁,9/11/2024,89,思考之五：如何扮演执行角色既是管理者，又是执行者,中层管理者 中层执行者,基层管理者 现场执行者,高层执行者,高层管理者,9/11/2024,90,思考之六：如何构建有效的执行流程,为达成预想目标或产品的一系列有序和完善的步骤或操作。,战略设计阶段目标执行达成目标。, 执行流程,9/11/2024,91,思考之七：六大科学的执行原理剖析,是出牌规则,复杂执行的突破点,平衡动态的艺术规律,不能机械照搬,短板原理,第一原理,蜂王原理,刺猬原理,渔蛇原理,点线原理,科学执行六原理,9/11/2024,92,思考之八：如何辨认执行的误区,李汉生、吴士宏在北大方正、TCL的滑铁卢。,世界改变你，还是你改变世界。,职业经理人：能力、人格、道德缺陷。,执行力误区。,9/11/2024,93,思考之九：如何进行有效的执行评估,马克,吐温：,不是因为你不了解的东西对你造成伤害，而是你了解的东西实际并非如此。,执行评估是执行反馈的关键，是执行改进的起点。,过程/行为评估：,对战略、计划、策略执行过程的效力测度；,绩效/产出评估；,评估目标造成的程度和执行业绩取得的成就。,三大评估要义：确立标尺，精确刻度，保持刚性。,9/11/2024,94,思考之十：如何构建执行力组织,9/11/2024,95,六、中国企业战略与企业家素质,不断学习,决策迅速,专业参谋,简化工作,吸取不同文化,时间管理者,寻求创新,集体理念,有效沟通,力求卓越,9/11/2024,96,交流也是生产力,交流的礼仪,注意力集中,9/11/2024,97,动态性复杂与缓慢渐变,交通是突然拥挤的么？,健康是突然变差的么？,婚姻是突然变糟的么？,孩子是突然变坏的么？,国家是突然变弱的么？,水质是突然变坏的么？,杰出企业是突然转弱的么？,全球生态是突然恶化的么？,青蛙现象的启示,9/11/2024,98,全面体检你的组织,为什么在团体中，每个成员智商在120以上，而整体智商只有62？,为什么企业发展到一定程度就会出现发展瓶颈？,为什么事业成功者内心依然苦闷？,为什么许多人永远无法正视自己的缺陷？,为什么你的下属总是达不到你的要求？,为什么1970年财富500强到80年代有1/3已销声匿迹？,9/11/2024,99,学习型组织,泰勒：科学管理理论,戴明：全面质量管理,价值链管理与流程管理,市场营销,战略管理,学习型组织,理论时尚与理论经典,9/11/2024,100,五项修炼的关系精要,系统思考,共同愿景,心智模式,自我超越,团体学习,9/11/2024,101,识别组织学习的智障,组织学习,的七大智障,青蛙的故事：,对威胁习而不察,专注于个别,事件：领袖推荐,经验学习的,错觉：经验,不可靠,管理团体,的迷思：压制,与妥协,局限思考：,三个泥水匠,的故事,归罪于外：,人们安于现状,的理由。,缺乏整体思考,的主动积极：,无法面对,动态性复杂,9/11/2024,102,系统思考的十一大法则,今日的问题来自昨日的解决方案：,愈用力推，系统反谈力量愈大：,渐糟之前先渐好：,显而易见的解往往无效：,对策可能比问题更糟：,欲速则不达。,因与果在时空上并不紧密相连：,寻找小而有效的高杠杆解：,鱼与熊掌可以兼得：,不可分割的整体性：,没有绝对的内外：,猴子与毒品,补偿性回馈,应对老板,灯下找钥匙,借酒浇愁,问几个为什么,辅助舵,用系统的观念看两难的事物,总经理的理论、瞎子与象,内即外，外即内。蝴蝶效应,9/11/2024,103,系统思考第一项修炼,概念：,以系统的整体观念来考虑问题。,心灵的转换：,从看部分转为看整体；,从把人们作为无助的反应者，转为看作现实的主动参与者；,从对现况只作反应，转为创造未来。,系统思考语言的三个基本元件：,不断增长的反馈：军控。,反复调节的反馈：穿衣。,时间滞延。,9/11/2024,104,系统思考的关键,？,看出“杠杆点”，找到“杠杆解”。,管理到底是整体还是细节：卡特的故事。,看到复杂背后引发变化的结构。,高层、中层、员工的定位。,9/11/2024,105,系统改善之道,“为什么”思考法,漏油,嘎米机,塞子,活塞便宜,采购政策,实践系统基模,画出回路并检验,用基模套故事,选择基模,9/11/2024,106,系统改善之道（续）,深入思考：考虑潜在结构,解决自己的问题,说出问题背后的故事,选择问题,例：对自身命运的选择,9/11/2024,107,系统改善之道（续）,找出负面影响,破解组织的纠结问题,画出治标方案,提出最初问题症状,找出根本解决办法,描绘治标方案的副作用,找到根本环路之间的关联,找到高杠杆解,9/11/2024,108,水平思考法与企业战略决策,（英）爱德华,白色思考帽：足够的信息；区分事实与解释。,红色思考帽：表达你的直觉。,黑色思考帽：谨慎、风险、危险、否定。,黄色思考帽：正面、阳光、利益、建设性、达成。,绿色思考帽：创造性、可能性。,蓝色思考帽：控制、集中、思考的思考、组织思考。,9/11/2024,109,企业家的自我超越,不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察现实。,以创造而非反应的观点来面对生活与生命。,首先是不断厘清到底什么对我们最重要，其次是不断学习如何更清楚的看清真实情况。,目标与目的,什么是真实？,9/11/2024,110,企业家的自我超越（续）,愿景是一种使命而不仅是一个美好构想；,目前的真实情况是朋友而非敌人；,能认清和运用而不是抗拒影响变革的力量；,具有追根究底精神，能廓清真相；,将自己与他人、与自我生命连成一体而不失独特性；,知道自己属于一个有能力影响、但无法独立控制的创造过程；,永不停止学习；,敏锐警觉自己无知、力量不足和成长极限，但决不动摇其高度自信。,高度自我超越人的共同基本特质,9/11/2024,111,企业家的自我超越（续）,突破“自我超越” 的障碍,工作着是美好的；,员工与组织的盟约关系：和谐、优美与均衡；,因为非物质挂帅，所以难以衡量并不重要；,把人过度理想化的“犬儒主义”者；,因为有共同目标，所以不必担心企业生存威胁。,9/11/2024,112,自我超越的修炼之一,建立个人愿景,个人的“愿景”发于内心；,把焦点放在真心追求的终极目标上；,上层目标与真实愿景；,愿景不同于竞争，愿景是内在的而非相对的；,人的行动与愿景的合一性。,建立个人愿景练习。,9/11/2024,113,自我超越的修炼之二,愿景与现实的差距是创造力的来源：创造性张力。,创造性张力是自我超越的核心原理。,目标越远，张力越大。,因创造性张力而产生的负面情绪为情绪张力。,创造性张力与情绪张力的目标侵蚀环路。,毛姆：只有平庸者才总处于自己最满意状态。,弗利慈：愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥作用。,对失败与成功的看法。,张力纾解的两种可能。,真实是盟友：改变与被改变，真实与主观偏见。,保持创造性张力,9/11/2024,114,自我超越的修炼之三,朗颂：我能够创造自己想要的生活，无论在工作、家庭、人际关系方面还是其他更大的范围内。,常见的两种限制：,1,、我不行；,2,、我不配,。,结构性冲突：拉向目标与拉回目标（或不够格）的潜在想法。,愈接近愿景，结构性张力越大。,改变生命中的深层结构的三种应对策略：,1,、侵蚀愿景。,2,、操纵冲突：为害怕失败者所偏好，如果,，反对,。,3,、意志力：击败所有形式的抗拒力。,真诚地面对真相：真实、真切、真挚、真情。,1,、辨认冲突；,2,、挑战假设；,3,、我能做什么；,4,、心灵转换。,看清结构性冲突,9/11/2024,115,自我超越的修炼之四,潜意识的作用力。,学习潜意识的方法：专注结果。,不断对准焦点：阶段性目标与终极目标；潜意识对明确的焦点有回应能力。,对愿景的心智预演。,廓清生命的终极目标：内心深处想要的且与潜意识相吻合。,运用潜意识,9/11/2024,116,自我超越的修炼之五,融合理性与直觉：瞎子与瘸子。,看清自己跟周围世界的一体性。,同理心：老妇人的故事。,对整体的使命感：更高超越层次的更广阔愿景。,在组织中培养自我超越：超越是自我选择的结果。,组织提供安全成长氛围。,自我超越与系统思考,9/11/2024,117,企业家的心智模式,根深蒂固于心中，并影响人们如何了解世界、采取行动的假设、成见、思维方式，甚至图像或印象。,ABC,理论。,存在形式：潜意识中，心灵地图；极少有人意识到。,表现形式：概括性的看法；复杂的理论。,改善心智模式：找到假设；发展修炼技能。,听到什么 模式起作用。,9/11/2024,118,改善心智模式的修炼之一,我下了结论,我赋予这些资料以意义,从观察中我选择了想要的资料,可以观察到的原始资料和经验,根据我的诠释,我作了一番假设,我根据信念,采取了行动,对这个世界我,采纳了某些信息,推论的阶梯,反馈回路：,信念影响下次资料选择,反思推论过程，使之透明化；,说明推论过程，一起研究过程；,探询别人的推论过程，寻找其中的假设。,9/11/2024,119,改善心智模式的修炼之一（续）,理性心智将具体事项概念化,跳跃式推论：从观察转移到概括性论断：未经检验。,检视跳跃式推论：,反思与探询, 辨认“跳跃式的推论”,探询一个又一个行动背后的理由；,将推论与资料分开；,是否愿意再想想这个看法是否精确或有误导；,所依据的原始资料；,对周围事物的基本看法和信念；,9/11/2024,120,改善心智模式的修炼之二,隐藏的假设主导了我们的谈话，阻碍了我们现实生活中的目标。,对一个棘手的问题进行分析。,右手栏记下你所说的，左手栏回忆你所想的。,检查左手栏的想法是否经得起检验。,反思自己的想法，找出更好的做法。, 练习“左手栏”,9/11/2024,121,改善心智模式的修炼之三,辩论比赛的结果。,辩护使观念清晰化。运用部分资料。,探询则在于了解对方。运用全部资料。,质疑与自我习惯性防卫。,培养核心的组织价值观：,开放、分权、组织最高效益。,情景企划。,兼顾探询与辩护,9/11/2024,122,改善心智模式的修炼之四,拥护的理论。,使用的理论。,承认差距，诚实地面对这个差距。,拥护的理论是否被你真正重视。,区分拥护的理论与使用的理论,9/11/2024,123,心智模式与系统思考,反思心智模式，公开接受检验自己的假设；,人们看到的世界是自己的世界而非一组假设；,永远的改善,反馈有时会遗漏，或有时间滞延；,不仅改善心智模式，而且改变思考模式,从事件为主，转向认识较长期的变化为主。,9/11/2024,124,学习自我超越的三个层次,愿景发挥巨大力量的原理。,创造性张力,Vs.,情绪张力。,潜意识的原理。,厘清个人愿景。,掌握创造性张力，专注于结果，看清目前真实。,练习作抉择。,体认生命存在的意义。,活出创造型的生命力。,演练,精髓,原理,9/11/2024,125,学习心智模式的三个层次,拥护的理论,Vs.,使用的理论。,逐条推论的原理。,兼顾探询与辩护的原理。,区别“原始资料”与由其所产生的概括性看法。,检验假设与推论。,左手栏。,演练,精髓,原理,追求真实。,开放。,9/11/2024,126,学习系统思考的三个层次,结构影响行为。,钟摆原理。,杠杆点原理。,系统基础。,模拟。,演练,精髓,原理,整体感。,一体感。,9/11/2024,127,修炼三个境界的特征,新的认知,和语言能力,见所未见,使用新语言,可能开始转变行为,新的行动法则,融合贯通,新的价值、假设,和行为法则,第一阶段（演练）,第三阶段（精髓）,第二阶段（原理）,产生新的稳定的价值观,将价值、假设、行为融会贯通,动摇旧假设,建立新假设,新法则,压力,怀疑,9/11/2024,128,超越办公室政治,政治化环境的典型表现形式：,“是谁”比“是什么”更重要,揽权者常滥权,私利是人们唯一的行为动机,9/11/2024,129,超越办公室政治（续）,对付政治环境的策略：,开放：公开和真诚谈论重要课题，警惕“开放的封闭”,另一个假设,重拾人类基本价值,公开,真诚,参与式开放：向外沟通，向谁说话,反思式开放：反观自照,推崇私利之上的整体感，聆听彼此愿景,如诚实，绝对诚实,以反思结束政治游戏,为自己的决定辩护到底,老实招出你真正的意图吧,9/11/2024,130,开放与系统思考,复杂的问题原来并没有绝对正确的答案：,使用新语言平衡工作与家庭责任；全球饥饿的成因模式。,近似值与理性追求。,知道答案的错觉：五大城市的促销。收敛性与发散性。,发散性问题并非尚未解决的收敛性问题。,开放的真义：彼此全心而无条件地为对方所希望达到的“自我实现”而奉献。,真正的自由：非摆脱束缚而是创造真心之所向。,大墙的启事,9/11/2024,131,无为而为的有机管理,命运操纵在谁的手中：,学习型组织“以地方为主的扁平式组织”。,透过学习来控制：,1,、“在控制之中”的错觉。,2,、不能放弃控制。,必须是愿景的一部分：,1,、以“地方为主”是愿景之一，才可能放松“控制”。,2,、没有人在控制，并非没有控制存在，组织如何不,凭控制而达到控制。,3,、非典启示：有机控制的本质在于维持稳定与成,长所必要的内部平衡。,处理共同的悲剧,扁平化组织的危机。,“管理、组织与控制”正被“愿景、价值观与心智模式”所取代。,宽容与抚慰。,9/11/2024,132,领导艺术与领导者角色,需要与选择,为什么没有创造这样的组织？,领导者是教练：事件、趋势、系统结构和使命故事。, 陈峰：讲故事的艺术,如果组织象一艘邮轮，则领导者,老子：四个等级的领导者理论。,领导者首先要成为仆人。,9/11/2024,133,领导力革命,当代领导人的挑战。屈云波感言：,1、不确定；2、累；3、未来五年的高淘汰率。,要领导不要管理杰克 . 韦尔奇,1、激励与泼冷水；2、做对的与把事情做对；3、守成与创新,传统管理者与企业教练,传统,管理者,讲得多,指示多,补救多,控制多,假设多,距离,管理,要解释,凭命令,讲 规 范,企业,教练,听得多,提问多,预防多,承诺多,发掘多,关系,密切,要成果,凭承诺,发掘,可能,9/11/2024,134,领导力革命（续）,六种领导方式,照我说的做,强制型,员工优先,联盟型,试试看,教练型,照我这样做,带头型,跟我来,权威型,你认为怎么样,民主型,9/11/2024,135,领导力革命（续）,调适性领导与企业教练：,1、懂得学习与思考；2、运用教练技术；3、创建“学习型组织”,教练的四种能力：,聆听、发问、区分和回应。,教练的作用：,指南针、镜子、催化剂,四个教练步骤：,清晰目标、反映真相、迁善心态、计划行动。,9/11/2024,136,领导力革命（续）,教练的核心原理：,信念,成果,行为,9/11/2024,137,领导力革命（续）,教练思维：,1、员工有成就欲；,2、惰性、依赖性和上进心、责任心；,3、见贤思齐；,4、有能力达到目标；,5、激励员工在于愿景。,C理论的基本假设,9/11/2024,138,领导力革命（续）,约 . 哈利窗：,公开,你知,他知,未知,你不知,他不知,私隐,你知,他不知,盲点,你不知,他知,回应,披,露,9/11/2024,139,领导力革命（续）,教练的信念：,把不可能抛开,授人以渔,性格难改、心态可变,活在当下归零心态,强化积极,失败是一种学习,9/11/2024,140,卡内基的三大原则,换位思考,给人以自尊,聆 听,9/11/2024,141,决定一生成就的,21个信念,1、我是最棒的，我一定成功！,2、我是一切的根源。,3、我是我认为的我。,4、成功是因为态度。,5、过去不等于未来。,6、人，因梦想而伟大。,7、不是不可能，只是暂时没有找到方法。,8、成功一定有方法。,9、成功者找方法，失败者找借口。,10、命运在自己手里，不在别人口里。,11、天助自助者。,12、你越努力，你的运气越好。,13、我要，我就能。,14、决心决定成功。,15、你不过来，我就过去。,16、每天进步一点点。,17、没有失败，只是暂时没有成功。,18、只要不服输，失败就不会是定局。,19、坚持到底，永不放弃。,20、人人都能成功。,21、立即行动。,9/11/2024,142,决定成功的十种积极心态,1、决心,4、热情,5、爱心,10、坚持,7、自信,6、学习,8、自律,9、顽强,3、主动,2、企图心,心态,决定一切,9/11/2024,143,七、中国企业战略与企业文化,文化决定了战略的制定,9/11/2024,144,中国企业文化的历史回顾,9/11/2024,145,文化的功能和形态,文化功能：,1、教化功能,2、维系功能,3、企业文化“软件”功能,4、企业文化激励功能,5、企业文化的阻抑功能,文化形态：,1、内部关系调节的力量,2、企业形象外化,3、直接参与时代文化创造,9/11/2024,146,企业文化是可以创建的,文化没有多少可以学习，只有去创建,企业家是文化创建的行动者,9/11/2024,147,谢谢！,对企业战略的概念再来下一个定义,100个企业家，有100种战略思维,100个企业家，有100个战略设计,100个企业家，有100种战略方式,100个企业家，有100个结局,运用之妙，存乎一心！,9/11/2024,148,